老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。
什么是战略
最近几年，“战略”一词大热，几乎成了所有老板的“口头禅”。然而，据我观察，能真正理解什么是战略，并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。
虽然对什么是战略，每个人都有自己的见解，但在我看来，战略首先是要为企业看病，找出限制企业发展的瓶颈，然后为企业树立发展目标，并制定实现目标的方针、方法，以促使企业走上健康发展的道路。
老板们有很多手段可以促成战略的形成，既可以从改善企业的外部环境入手，也可以从调整企业的内部制度开始，更可以将产品的质量和服务作为主攻方向：总之，促成企业健康成长的方法不同，形成的“略”也就大不相同。
由于不同的企业所处的行业环境有很大的差异，在战略实施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估，而且在战略执行后，效果评估也不过是“马后炮”，所以，老板一人就企业战略做出决策的现象就不足为奇了，这也是企业中的其他人不能代劳的。
然而，老板们应该明白，对企业而言，战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时，企业的发展方向是随着机遇而定的；但当企业开始步入“成熟期”时，企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时，老板就要立足于长远，为企业制定战略发展规划。不过，在向我们咨询的客户中，能够真正理解并做到这一点的老板只占少数。
老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。
战略是企业通向成功的道路，但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来，它包含两层意思：一是做正确的事，二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思，我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。
既然战略首先是做正确的事，那么，对企业来说，什么是正确的事情呢？
首先，企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长；新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。
在每一个要素上，企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构，就是企业的当前战略。其中不能改变的要素，或者短期无法改变的要素，对企业的意义不大，可暂且搁置；而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大，我们可以称之为企业的“成功要素”。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局，而这个格局，简单地说，就是商业模式。所以，从要素上来看，战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。
随着产业分工的不断深化，产业链也在不断拓宽、延伸；但在这一链条中，分工协作的企业能够获得的利润是不同的，是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链，就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的，自己的企业存不存在能够改善的要素，从而提高企业利润率。所以，从产业链的角度来看待战略，战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。
在产业链中，虽然参与分工协作的企业数量很多，但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手，那么，不是你的企业产业分工不够明确，就是你的产品同质化倾向严重。
因为存在竞争，所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动，才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以，从竞争的角度来看，战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。
资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了企业的竞争力，而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合，才能算是企业的核心竞争力。
首先，核心竞争力应有助于企业进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力应致力于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益，而不是一些普通的、短期的好处；最后，核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以，从核心竞争力的角度来看，战略就是辨识、寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。
无论怎样选择，企业战略最终都要立足于某个市场空间，因为只有在合适的市场空间里，战略要素才能发挥作用。
市场的分类方法有很多，如按空间分，按人群特征分，按收入分，等等。但不管怎样划分，企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终，这些分类因素也会形成一个结构，并对企业的市场范围进行界定。因此，从市场范围的角度来看，战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。
在社会分工日益精细化、全球化的趋势下，客户对产品的生产过程越来越不关心，而随着社会化媒体的深入参与，客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此，产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以，有时候，质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差；而有时候，平庸的产品通过准确的传播定位却能获得很好的销售。由此可见，占领客户的心智变成了企业最不能忽视的战场。从这个角度，战略就是定位、占领客户心智的过程。
综上所述，我们认为：战略就是辨识企业的成功要素，确定企业在产业链中的位置、竞争位置、核心竞争力、市场范围和如何攻占客户心智的过程。
在制定战略时，倘若企业没有辨清或忽视了上述要素，那么制定出来的战略就是无本之木、无源之水，自然也就无法找到适合本企业发展的策略和方法了。
明白了战略是怎么回事，接下来我们就来看看“战略就是抄近道”该如何理解。
企业战略如何抄近道
好的企业战略就是在保证企业可持续发展的前提下，给企业提供一条快速成功的捷径。那么，企业战略怎样才能实现抄近道呢？
首先，是要对目标客户群的价值需求进行深入研究。一个优秀的企业战略一定是能给客户创造价值的战略。不管战略依托的是怎样先进的技术，有着怎样强大的资本支持，只要它不能为客户创造价值，那它就难有立足之地。当年，手机运营商铱星的破产和安然能源的垮台就是有力的证明。
其次，研究市场和竞争对手，弄清行业的本质。研究市场，就是为产品定位，就是清楚地了解你要提供的产品和服务的市场在哪儿，有多大，面对的是哪个层次的客户。研究竞争对手，就是要了解你面对着哪些竞争对手，这些竞争对手的优劣势都是什么。
通过对市场和竞争对手的把握，你才能弄清你所在行业的本质。所谓行业本质，指的是这个行业存在的真正意义，而优秀的企业战略就是对行业本质的集中体现。著名学者郎咸平曾说，认清行业本质就是“舍末逐本”，牢牢把握本质，始终以既定目标为中心，不受到任何纷乱的表象的干扰。
再次，战略要能产生规模效益。这就要求战略要有一个比较好的价值载体。价值载体指的是企业吸引目标客户购买而获取利润的产品或服务。它要满足三点要求：其一是满足目标客户的需求、偏好；其二是为目标客户创造价值；其三是能形成规模效益，持续为企业创造价值，这是最重要的一点。
最后，维护战略价值，打造模仿壁垒。不易模仿是卓越的企业战略的一个重要特点。制定企业战略很容易，但制定卓越的企业战略却很难。优秀的企业战略的核心是培育稀缺资源，如微软的技术开发、可口可乐的配方和渠道、耐克的品牌和渠道等。这种稀缺资源一旦培育成功，就会演变为一个行业的特殊标准和规则，从而给企业建立起强大的模仿壁垒，让竞争对手望洋兴叹。
弄清产业分工，为企业找准产业位置
制定战略的第一步是弄清产业分工，为企业找准产业位置，也就是决定企业要做什么产业。
在全球范围内技术深化发展及产业分工日益细化的形势下，企业在发展中必然会遭遇更高层次的竞争，也会面临产业分工的选择。由于一切创新型企业都是在既定的传统产业的基础上开始创新的，因此，企业了解自身在传统产业格局中的地位和位置就显得非常重要。
创新是对旧格局、旧秩序的破坏，所以旧的格局和秩序也可以看作是企业在创新道路上必须逾越的障碍和挑战。从这个意义上来说，产业格局就是创新的基础。
在服务企业的15年中，我们服务过的老板不下千人。这些人都是经历了市场的残酷考验，在风云激变中存活并且壮大起来的。然而，由于不懂产业经济学，在与国外同行的竞争中，他们往往铩羽而归。由此可见，要想发展壮大企业，就必须了解产业。
要了解产业，首先要了解以下几个方面：
1.产业分工
在原料供应、技术开发、产品设计和制造、销售、渠道、售后服务等环节，产业有着怎样的分工？一般来说，产业分工是自然形成的，正因如此，当企业遇到某些潜在变化，如人口、年龄等因素的变化时，产业分工就会因需求的改变而给企业带来机遇。因此，了解产业分工的目的就是为企业找寻发展机遇。
2.利润分配
不同的分工，会有不同的利润率。若产业环境相对稳定，则利润率就比较恒定。然而，未来10年甚至20年，技术变革将引发全球产业调整，产业环境将随之改变，不同分工之间的利润分配因而也将随之调整。
3.产业规模
达到什么样的规模，或实现怎样的多元化，才能在收回固定成本的同时还能获利，这笔账一定要算。因为企业的规模要和企业的单位产品利润率、销售利润率相匹配。
了解上述要素的目的是让企业弄清产业分工，确定产业定位，找准产业位置。美国著名管理学家彼得·德鲁克就曾说过：“小企业的成功建立在其在一个小的生态领域的领先地位上。”事实上，所有企业都应根据自身特点，选择能发挥自己特长、适合自身发展的产业领域，同时保持自己在这一领域的优势或领先地位。
避开竞争，锁定行业位置
在制定战略之前，企业必须明白自身处于何种位置，竞争对手又处于何种位置，并据此采取不同的竞争策略。
中小型企业通常采取的是避开竞争策略，尤其要避开与直接竞争企业的正面交锋。
避开竞争并不是不竞争，而是有计划、有谋略地“巧争”。其中，差异化竞争是最常见的竞争模式。所谓差异化竞争，就是避开竞争对手看重的那些要素，利用自己手中已经掌握的其他要素与之竞争。
差异化竞争的实现方法很多。比如，如果产品同质化严重，那就在服务上和对手进行竞争；当服务同质化时，就在交付方式上与对手实现差异化竞争；而当交付方式也趋同时，就在产品使用体验上跟对手竞争。
差异永远存在，企业无须畏惧竞争。当找到异于他人的优势，又能满足客户需求时，你就可以实施差异战略，赢得竞争。
找对池塘种对地，明确市场位置
我们知道，再强大的企业也无法做到占领整个市场。所以，老板们时刻要考虑的是通过价格、促销或服务等手段来赢得竞争，还是在竞争对手没有涉及的领域率先取得优势。
上文说到的差异化，是指竞争要素层面的差异或者差异组合。把差异或者差异组合用在客户细分上则更加贴切。在传统的营销思路中，要想比竞争对手先行一步，就要先行找到细分市场。但大家往往将细分市场理解为小众市场，而不是大众市场。当然，在一般情况下这么认为是没有错的，但这要看在什么环境下了。
城市SUV是一个小众市场，也是一个非常明确的细分市场。在一般人看来，这种车型只有那些喜好越野概念的客户才会购买。虽然许多人都因为它的豪华和野性美动心，但因为价格昂贵，不是大众群体能够消费得起的，而过去十年SUV的销售业绩也印证了这一点。
但长城汽车股份有限公司根据调查发现，如果能将SUV的内质保留，把价格降下来，实现品质与价格的差异组合，将能满足大众的需求。于是，他们适时推出了长城哈弗SUV系列，其价格不过是传统SUV的一半。结果，产品一上市，销售就十分火爆。这一现象充分说明市场定位并非只能通过细分来确定，也可以通过寻找差异组合来确定。
其实，从规模经济的角度来理解这个思路会更加容易。比如，私人飞机、邮轮、超级跑车等奢侈品绝对是小众的，是大众消费不起的，但这绝不代表大众就不需要奢侈品。从规模上看，大众市场绝对大于小众市场，那么如何让这些奢侈品在大众市场里分得一杯羹呢？
国际奢侈品巨头早已意识到普通中国人蕴藏着巨大的消费潜力。他们认为，私人飞机、豪华邮轮和超级跑车等奢侈品大众确实消费不起，然而同一品牌的服装、手表、饰品由于价格相对低廉，是大众能够消费得起的。所以，他们决定从这些小件奢侈品开始，让大众逐步享受到奢侈品带来的快感。于是，这些国际奢侈品巨头纷纷推出副线品牌和低价品类，以满足大众对奢侈品的消费需求。
总之，市场定位不一定要靠细分得来，寻求差异或差异组合同样奏效。
摸清鱼情下对饵，找准客户心智位置
若问当前全球最具号召力的电子消费品的品牌是什么，许多人都会不假思索地回答说“苹果”。自2004年推出手机品牌iPhone以来，它至今已经发展到第五代产品了。上至商业精英，下至中小学生，大家都以拥有iPhone为荣。
提及苹果的成功，我们不得不谈及另一家著名手机制造公司——诺基亚。如今，诺基亚已日薄西山。我们不禁要问，同样是工业制造的典范，为何诺基亚在短短几年内发生了如此大的变化？这中间究竟发生了什么？
其实，这一切的根源就在于制造手机的理念发生了改变。苹果是从客户心智出发来生产手机，而诺基亚则是从自我心智来制造手机，不然，诺基亚手机也不会被戏称为“工程师手机”而遭到某些消费者的诟病了。也许有些人觉得这不是老板们考虑的事情，而是产品设计部门要思考的问题。这种想法是不对的。如果不是乔布斯的殚精竭虑，像iPhone这样杰出的电子产品怕是不会这么早出现的。
伟大的产品之所以伟大，就在于它们能通过人性化的设计、精良的做工、美好的使用体验抓住客户的心智。人性化设计、精良的做工以及美好的使用体验，都是客户心智方面的正向因素，满足客户的这些要求对品牌认同感的提升和企业的品牌塑造都大有裨益。