在《什么是战略》一书中，杰克·特劳特（Jack·Trout）反复强调：“战略就是要让你的产品与众不同，并将差异性深植客户心智，塑造鲜明的品牌。”
从特劳特的言论中，我们了解到，只有找出产品的差异之处，敢于塑造自己的鲜明品牌，企业才能在客户心智中植入独特的感受，才能促进企业战略的实现。
有时，品牌定位的过程还必须做出艰难的取舍，这意味着可能要放弃既有的市场和业绩，重新开拓。
三星电子最初将产品定位在低端市场。后来，为了树立自身产品高端、时尚的形象，三星电子不惜采取“置之死地而后生”的品牌定位策略，于2001年从全球最大的连锁超市沃尔玛中撤出，专注做其他渠道。在经历了短暂的阵痛后，三星电子成功地实现了凤凰涅盘。如今，三星已经成为高端、时尚的代名词，其品牌形象也已深植于客户心智之中。
任何企业都不可能随随便便成功，塑造品牌、找准客户心智位置并不能一蹴而就。从提出口号到落实行动，再到实现目标，往往会经历一个漫长的过程，企业需要耐心修炼。
用对渔具轻松赢，明确赢的核心路径
核心竞争力决定了企业赢的路径，这是企业大战略，不是某个具体的战术策略。核心竞争力的形成路径有两条：其一是自然形成，其二是发展过程中企业有意识选择的。通常，自然形成是企业创始人的技术专长经过积淀后发展起来的，而有意识选择则是企业发展到一定程度，需要进行多元化发展时有意塑造的。
说白了，核心竞争力的构建就是让企业凭借什么赢，特别是在可持续发展的前提下靠什么赢，这是制定企业战略的核心问题。然而，在现实中，只有少数企业能考虑到这点。虽然企业在短期内也许能碰到非常好的市场机遇，让其在不需要核心竞争力的情况下就能获得不俗的市场成绩，然而，这并不能支撑它获得长远的发展。
有人也许存在这样的疑问：中小企业具备核心竞争力吗？当然！每个企业都具备核心竞争力，但因为不同的生存环境、客户定位等因素，使得各个企业核心竞争力的分布和强弱各有不同。
具体来说，构建企业的核心竞争力，可从以下几个方面展开：
第一，构建企业的核心竞争力需进行战略规划。核心竞争力是支撑企业保持竞争优势的基础力量，是战略性能力，所以必须结合企业的长期战略做好战略定位。
第二，重视核心技术能力和创新能力的培育。高效的资源配置是现代企业制度的重要一环，而这种高效性能否充分发挥则要取决于企业是否拥有核心技术和技术创新。在市场竞争中，企业要想站稳脚跟，必须要有自己的核心技术，必须具备出色的创新能力，从而培育和提升自己的核心竞争力。由此可见，核心技术和创新能力可谓是“核心中的核心”。
第三，要管理创新，搭建合理的管理结构。当前，很多企业竞争力不强，很大程度上就是因为企业制度束缚、制约了它的发展。尤其是产权不明、管理混乱、资金不到位等问题让企业无暇培育和提升自身的核心竞争力。因此，企业要转变管理理念，抛弃粗放式、经验式和家长式的管理手段，而代之以健全、科学的企业内部管理制度，并建立学习型的组织结构，对企业进行科学管理。只有运用科学的手段管理企业，才能从根本上为企业营造一个构建核心竞争力的制度环境。
第四，企业要发挥自身优势，推行“既专又精”战略。这是企业培育和提升自身核心竞争力的基本战略选择。专注于打造某一两个方面的优势，企业才能做大做强，形成自己的核心竞争力。
最后，要培育企业文化。企业不仅要重视对企业文化的建设，还要不断地创新企业文化。现代企业最需要的是一种开放、尊重、积极的企业文化，它是构成企业核心竞争力的重要因素。企业文化与企业的核心竞争力成正比关系，一强俱强，一弱俱弱。
在建设企业文化时，企业不仅要注重对企业精神的培养，形成独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，还要重视企业学习能力的提升，将自己打造成学习型企业和创新型企业，为自身核心竞争力的培育和提升提供全方位服务。
企业需要核心竞争力，但也不能置其他问题于不顾。否则，就会顾此失彼，捡了芝麻，丢了西瓜。
宁波一家大型私企的决策层认为，赢利是企业的核心，而业务人员是实现赢利的主力，他们对企业才是最重要的，是构成企业核心竞争力的关键。
在此观点的引导下，该企业历来疏于企业内部管理的建设，导致企业财务人员、管理人员纷纷跳槽，以致企业业务无法有效开展。这样一来，企业不仅没有构建起自身的核心竞争力，反而削弱了企业原有的实力。
因此，要想在竞争中胜出，企业必须注重培养综合实力，仅片面强调核心竞争力是不行的。
关乎企业成功的要素很多，而且这些要素会随着环境和时间的变化而变化，由此使得企业制定战略的活动非常复杂。此外，由于企业老板对战略的理解不同，使得企业在制定战略时很容易步入误区。因此，我们将在下文对企业在制定战略时容易出现的种种误区进行一一列举。
企业愿景不明
愿景模糊的企业并非没有战略，而是没有明确、清晰的战略。
一直以来，人们对企业愿景有着两种截然不同的观点：一种观点认为企业愿景要明确、清晰，如此企业才能集中力量采取相应的措施去实现它；另一种观点认为企业愿景不必太过具体，否则就会失去激励人前进的动力。
我们的看法是，作为战略的引导者，在产业或行业的方向上，企业愿景至少应该有明确界定。例如，有的企业将“成就消费者的梦想”作为自己的愿景，这就是对企业愿景没有进行明确界定的表现。这样模糊的愿景只适用于那些已经在某个行业中处于领先地位的企业，而不适用于发展中的中小型企业。
企业愿景是企业远航路上的灯塔，是企业最重要的前进动力之一。正如每个人都应当拥有梦想一样，企业也要有自己的梦想，以激励企业里的每个人为实现这个梦想而努力。
缺乏明确且连贯一致的战略构想
在多年的咨询服务中，我们发现了一个很有趣的现象：对于未来该往哪儿走，大多数企业并无清晰的构想，而是走到哪儿算哪儿。那些有明确且连贯一致的战略构想的企业只有少数，甚至不足10%。
对企业老板而言，战略可谓是对其最大的考验。作为企业的领导者，如果自己都没有弄清企业的发展方向和路径，下面的员工又怎会有前进的动力和目标呢？
在没有战略的公司里，不管是中层管理者，还是基层员工，都缺少前进的动力，公司也就如同一盘散沙。这一现象在组织行为学上叫“缺少群体动力”，而企业老板的责任就在于建构群体动力。
但许多企业老板认为，“公司是我的，我想让企业怎么发展就怎么发展，这跟员工没有关系”。这是多么错误的想法啊！公司之所以存在，就是因为它能利用他人的力量和智慧，使集体的作用发挥到最大。再者，一旦公司成立，它就不再是某个人的私有财产，而是公司所有员工的共同财产。持有“公司是我的”的想法的老板，其自私心理势必会妨碍企业的持续发展。
缺乏切实可行的具体目标
在多年的咨询工作中，我们发现：许多企业在拥有了战略构想后，却缺乏切实可行的具体目标。听到这样的结论，许多老板肯定会连声否认：“说我们战略缺失，可以；说我们成长阶段不明，我们也认同；说我们没有品类战略，也可以；说我们没有战略目标，我们也不反对。但要说我们没有切实可行的具体目标，那真是笑话。我们每年制定的年度目标不是切实可行的具体目标吗？”
你的企业有着明确的年度目标，但你清楚这些目标或目标数字是如何产生的吗？据我们调查，大部分企业的年度目标主要通过以下六种方法制定：
第一种：基于增长趋势的粗略估计。以营业收入为例，假如公司前三年的业绩增长率分别是10%、13%、15%，那么今年的增长率应该定多少呢？有的企业定为17%，有的企业定为16%，而有的企业持平，定为15%。那么，这三个数字是如何得来的呢？老板们说是分析得来的，但请问这种分析科学吗？合理吗？在我们看来，其中也许有合理的成分，但更多的是粗略估计，是一拍脑袋定下来的。
第二种：参照竞争对手的企业目标得来的。这类年度目标多数由中层管理者制定。为了图省事，这些中层管理者经多方打听，获得竞争对手的年度目标，然后在此基础上略做改动就成了本企业的年度目标。虽说竞争对手的年度目标可以作为制定本企业年度目标的依据，但不能生搬硬套。
第三种：通过讨价还价敲定目标。这种目标的确定过程通常是，老板先提出目标，高层管理团队根据自身能力提出自己的目标，然后双方几经博弈，最终确定目标。采用这种方法制定目标的企业，通常都存在人情化管理的情况：跟上级关系好的部门通常能受到优待，而和上级关系比较疏远的部门则会背负沉重的业绩压力。
第四种：根据企业每年运营所需成本总额和利润要求，直接换算出企业的年度目标。目前，大多数企业都采用这种方法。但这种方法只适用于仍处于生存期的企业，若其他企业采用，则容易使企业将注意力完全贯注在这个目标上，忽略了朝其他目标方向的拓展，从而使企业丧失再发展的动力。
第五种：简单类比确定目标，即通过简单类比平均增长率的方式来确定企业的经营目标。相对于照搬竞争对手的目标，此法虽有进步，但仍不够好。表面上看，这种方法考虑到了市场环境、竞争状况、同业水平、以往业绩等多方面因素，实则是未经核算、缺乏系统性，其效果有时甚至不及直接照搬。
第六种：层层汇总制定目标。有的企业在制定目标时，先由基层部门，甚至个人制定业绩目标，再通过层层相加，得出公司的整体目标。由于这种方式是“自下而上”的，因此其合理性首先取决于基层部门乃至个人确定的目标是否真实、有效，其次取决于在汇总过程中是否做到了去伪存真，是否对目标进行了恰到好处的提炼。
具体目标出现偏差
企业在制定具体目标的过程中，还存在以下几种误区：
1.目标单一
有些企业视销量为唯一目标。在企业成长期，这种过分追求销量的行为往往会导致销售人员和代理商将主要精力放在促进低端、畅销产品的销售上。这样做不仅会降低公司的利润，还会妨碍新产品的推广，成为“新品杀手”。
所谓“健全的销售目标”，就是企业在强调销量、利润的同时，关注一些辅助参数，如品牌影响力、市场占有率、产品覆盖率、渠道管理、人员配备等。
2.目标分解过于简单
提到目标分解，很多企业会简单地将其理解为相除、相减。通常，整体目标都要被分解为数个分项目标，以便于执行，但二者之间并不是简单的相除、相减关系。
以设定区域目标为例：各区域目标就不是将全国目标简单地平均相除得出的。因为区域不同会导致客户购买力不同，所以销售目标也要随之不同。正确的目标分解取决于终端能够实现多少销量。
3.目标过多且重叠
在制定年度目标时，目标单一是问题，目标过多、目标重叠也是问题。如果目标多却不重叠，问题还好办，顶多是企业资源的配置比较分散而已；怕就怕企业目标重叠，导致企业资源遭到严重浪费，从而妨碍企业打造核心竞争力。
4.目标模糊不清
目标模糊不清包含两层意思：一是目标本身表述不清，原因在于制定目标的部门水平有限，不能清楚地表述自己专业范围之外的东西；二是由于企业管理脱节，致使目标虽然明确，但执行人员没有真正理解，使得目标变得模糊，不易实现。
5.未根据执行情况随时调整目标
很多企业在年初就确定了年度目标，此后就以此为准，不做任何改变。其实，在目标执行过程中，问题或困难就会逐步出现，有些甚至是企业当前根本无法解决的。在这种情况下，如果还坚持最初的年度目标的话，到了年底，不仅任务完不成，还会导致员工士气低落、怨声载道。
6.执行部门不认同
有些企业的目标执行部门不参与制定年度目标。之所以会这样，一方面可能是因为高层管理者觉得执行部门没必要参与，另一方面可能是因为执行部门没有取得参与制定目标的权力。这样做，可能会导致企业制定出的年度目标不切实际，无法得到执行部门的认同，从而妨碍目标的实现。
7.目标之间相互脱节
对于企业来说，除了营销部门外，每个部门都应当有自己的年度目标。然而，很少有企业能够看到这些目标之间存在着“牵一发而动全身”的互相制约关系。比如，一个时期内，若技术设备和人员配置没有变动，企业在确定质量目标时，就不能脱离企业的实际管理水平，定得过高。
8.目标和战略脱节
通常，企业的营销部门负责制定年度目标，企业的战略规划部门或企业管理部门负责制定企业战略，这就容易导致“目标是目标，战略是战略”的局面出现。这种目标和战略脱节的情况不仅无益于目标的达成，也不利于企业整体战略的实现。
总之，若企业的年度目标没有合理、合法、有效的“出生证”，就不能称其为年度目标。然而，在现实中，很多企业都难以做到目标合理、合法，而是以“伪目标”为指导来开展工作。
从目标自身的问题来看，多数企业的年度目标并不切合本企业的实际情况。由于企业的经营、管理无正确的目标，势必会导致各种管理问题的出现。
在很多老板眼里，制定企业年度目标通常是一项非常简单的工作。这种想法导致了很多企业将年度目标视为战略之外的独立个体，没有看到它对战略的重要性。事实上，企业的年度目标是企业战略的里程碑。因此，企业在制定年度目标时，既要考虑它是否符合企业的战略方向，又要考虑它的可行性和具体性。
为避免目标和战略脱节，不妨试试下面两种行之有效的办法：
第一，使用平衡计分卡。
不能描述一个事物，就不能衡量它；不能很好地衡量一个事物，就难以有效地管理它。这个道理也适用于企业战略。许多企业老板不缺乏战略眼光，但他们却不知如何使用清晰、准确的语言将这些想法描述出来。而平衡计分卡就是对企业战略的描述。它可以避免老板盲目地跟着感觉走，从而对战略进行有效管理。比如戴尔公司，其战略是以直销为核心，提升供应商的运作效率。平衡计分卡同时从客户、内部流程、财务、学习与成长四个方面对这一战略进行定量化描述，从而让这个战略真正落到实处。
第二，要敢于大胆舍弃非战略性的目标。