“凡事预则立，不预则废。”一个企业如果没有规划和预算，就好比在黑暗中前行，不知道前方会有什么等待着它。等发现问题，却为时已晚，甚至已失血过多而死亡——这也是为什么很多企业成为“流星”的致命原因。
改变错误的定编模式
一、定编流程合理吗
企业的经营者，要学习两样东西：一是赚钱，一是花钱。对于很多企业来说，赚钱不是问题，问题在于如何花钱。只有“把好钢用在刀刃上”，才能起到事半功倍的效果。
只有把花钱当作精明的投资来看待，才可能找到答案。对于任何一家企业来说，经营者都会面临相同的一个问题——前期投入与预期收益之间的矛盾。这不仅关系到人力资源投入的有效性，更是有关企业长期目标和短期目标间的相互协调问题。那么，在人力资源方面，是有意识地控制人手增加，还是准备多储备人员进行长线投资？这都是需要深思熟虑的。
很多企业有这样一个招聘流程：由用人部门提出具体的用人需求与理由，提交人力资源部门审核确认，然后逐层上报审批，最后审批下来，由人力资源部选择合适的招聘渠道，发布招聘信息，实施招聘。
表面来看，这个流程似乎很清晰合理，但为什么运行起来却总存在诸多问题呢？
首先，用人部门会基于自身利益考虑，往往有用人需求方面的冲动（反正工资不是自己部门发）。尤其是由于某一临时性事项导致工作量在短期内突然增加时，用人部门的第一反应往往不是如何优化流程、利用现有的人员更加合理地组织与安排工作，以提升工作效率，而是沿着“任务增加—人手增加”的思维模式推进，产生用人需求也是自然而然的事了。
其次，人力资源部门也往往从自身角度考虑，总觉得用人部门不按招聘计划走，搞得招聘工作很被动，但又不得不提交审批。
最后经营者们会思考：用人部门不能说加人就要加人啊，现在用人成本这么高，人力资源部也应该控制一下了，不应当只起个“传声筒”的作用。于是，在万般无奈的情况下让人力资源部门采取强制手段，对人员编制进行硬性控制。
如何硬性控制？为了解决这个问题，每年就要进行人员定岗定编，其目的很明确：一是为防止随意招人，以降低总体用人成本；二是为了防止机构臃肿化，养一大群只吃饭不干活的闲人。
进行岗位定编的初衷很好，但到了年底却变了味，一些当年销售任务没有完成的业务部门常都把问题归因为“缺人”。于是，企业人力资源部一时间成了众矢之的。就这样一来二往，一个简单的人员定编就成了企业各个部门之间打起来没完没了的“官司”。
很多企业经营者大都已经意识到：从实现效益的角度看，能用一个人完成的事绝不能用两个人。但实际上往往事与愿违，用人部门一提人员招聘需求，就会有很多冠冕堂皇的理由，而人员招进来了，人力成本上升却也是事实。如果没有具体的数据来衡量，那么对招聘需求的审批总是骑虎难下，怎么办？
实际上，问题在于我们对战略认知不清晰。试想，如果我们自己不了解企业的经营全局和业务，不清楚在哪里该配置人，该配置多少人，那么在招聘需求的管理上，永远是被动的。
与招聘需求管理一样，人员定编有时候就像铺地毯，发觉有一处凸起，就用手往下按平，发觉旁边又有新的凸起，又用手按下去……如此循环往复，似乎陷入了多米诺骨牌的怪圈。看上去好像以“按”的方法立即解决了，实际上却没有，只不过是做了许多无用功。
现实中类似的问题不正是在许多企业上演吗？很多时候，我们不是经常做数字上变来调去的游戏吗？不可否认，每个企业的业务重点经常会发生变化，部门和岗位设置也会因此作一些调整。比如，把员工从A部门调配到B部门，从C岗位调整到D岗位，这些都是很不错的做法。
但是，这样是否就掌握了人员定编的根本逻辑呢？如果没有找到这个逻辑，那么人力资源工作者可能只是个搬运工，无法起到应有的作用。因为这项工作完全可以由管理层拍拍脑袋、开个小会就搞定。
一些传统的加工生产型企业会先根据总产值确定总人数，然后再定人员结构——每多少人必须配备一个财务或人事，确定人员配比标准，然后把这样的配比标准给公司高层，让他们作出人员定编决策。
但这样做的结果往往会出现下述两种情况：一是最高决策者否决了方案；二是最高决策者通过了配比标准，但实施效果却很差，甚至一定编，反而造成了机构臃肿、人浮于事的情况。各人都热衷于配备人马、带领队伍，却忘记了如何让这些人创造业绩，没有人对最终的结果负责。
为什么看似很科学的人员配比标准，一到实施的层面就不灵了呢？是不是标准也有水土不服的时候？人员定编的标准实际上只是相对而言的，对别的企业很适用，对自己的企业却未必适用。
二、定编的传统逻辑
按照一些传统的定编经验，流程应如图5。按照这个逻辑，就必须把定编之前所有的工作都尽量梳理一遍。但问题常常是：当我们费了很大的力气把这些因素梳理清楚后，企业内外部因素却发生了巨大变化，人员定编又要重新弄，最后累得半死却没有做出多少效果。
因为人员的流动性或者业务突然增长，企业除了计划招聘以外，常常伴随着临时性而又十分紧迫的招聘需求。这时候人力资源部门组织招聘会受限于外部人才供应以及招聘程序等因素，招聘的人员不能马上到位，往往招致用人部门的不满。但是，正当要招到合适人选的时候，人力资源部门又接到取消招聘的通知，使得招聘人员十分郁闷。
实际上，上述这种情况在处于快速发展期的企业中十分普遍。因为对岗位需求定位不准确，所以就会出现很多管理反复现象。人力资源招聘部门就必须像做弹性预算一样，预留一定的招聘岗位与数量，真正地形成企业自身的人才库，以应对临时性的用人需求。
问题是，除了类似的招聘问题，我们还需要思考：定编前是不是一定要定岗？在很多时候，简单有效的做法其实应该是反着来：定目标、定任务、定绩效（投入产出收益），然后先定编、再定人、后定岗。从定人到定岗，以人为中心，根据个人特长与特点量身打造适合的工作任务。
一家销售公司的人力资源部门根据公司的销售目标，做了新一年的人力资源规划。但当对这个规划进一步分解时，出现了新问题：因为公司的销售渠道有着不同的类型和特点，需要根据不同的销售渠道定人数。是以一个人管理店铺多少来衡量，还是以管理店铺的质量来衡量？每个市场有自身的特点，在没有销售额但是又有着战略意义的地方到底要不要人？
以任何一种方式方法来进行人员定编，可能都会陷入教条主义错误。什么事都不能过于绝对化，尤其是人的因素，充满了伸缩的“弹性”，不可能以“一个萝卜一个坑”的方法机械对待，否则员工就无法发挥主观能动性。
如果说定岗是规范化的进程，即随着企业的战略调整与组织架构的变动而变动，那么定编则是从经济价值的角度出发，来定义它的预期收益和前期投入。因此，从这一点来看，定编、定岗、定人，往往是相互交错、相互影响的关系。所以，进行岗位人员定编，要充分考虑到组织、岗位与人的动态化匹配，否则就很难找到真正的解决之道。
三、定编要考虑的因素
定编到底有没有标准？标准是什么？能不能以过去的标准来衡量现在？能不能以其他企业的标准来衡量自己？
企业定编首先需要有明确的参照，这个参照可以是行业标杆企业，也可以是本地区的标杆企业，或者是行业的平均数。市场本身在不断演化，客户结构在不断变化，业务也在不断调整，这些变化因素都影响了人员的定编标准。所以，真正的标准并不在专家的“经验标准”里，那只是一个参考值而已。
从根本上来说，传统定编方式只能解决“细节性”问题，仅仅停留在操作层面，却不能解决动态性的复杂问题。就像拍照一样，只能揭示一瞬间的真实图像，却不能准确描绘企业的运行轨迹。所以只能作一些预测，千万不要认为人员定编能彻底解决人工成本或人均产值问题。
如果按照传统做法，很容易陷入“蛋生鸡，鸡又生蛋”这样的因果死循环中而不可自拔。所以，人员定编既不是简单的根据利润目标削减多少人，也不是根据人均产值提升要简单增加多少人，而是要综合考虑到如下变量。
第一，社会平均劳动生产率。最简单的算法就是人均GDP。
第二，行业平均劳动生产率。每个行业的平均劳动生产率差异很大，据一项调查数据表明，加工制造业的劳动生产率最低，而银行地产、石油化工的劳动生产率最高，二者相差竟达50倍之多。
第三，商业模式。不同的商业模式导致不同的用人模式，对人才的素质要求自然也就不同，其人均产值也必将大相径庭。
第四，学习经验曲线。每个企业都有自身的学习经验曲线，组织的经验和能力都有一个持续提升的过程。一般情形下，一家刚刚进入某一特定市场的新兴公司与在这一领域干过多年的公司必然有着较大差距。
第五，现有人力资源的整体技能。现有人力资源的整体技能水平和素质决定了产出质量。
在具体进行岗位人员定编时，我们还需要明确以下两大关键问题。
1、需不需要定编
也就是说，要弄清楚人员定编的目的是什么。是消减成本还是提升销售？是优化流程还是提升效率？不同的企业有不同的目的和需要，就会有不同的具体做法。如果不抓住这一点，那么任何形式的定编可能都会面临失败。如果企业碰到的问题与人员并无多大关系，或者说，做人员上的增减并不能改变现存的任何问题，那么就不需要定编。所谓计划赶不上变化，当外部环境和内部条件发生重大改变时，企业最需要的是迅速地作出决策，而不是进行人员定编。
2、什么时候定编
进行人员定编要看时机，当人员多到影响绩效时就需要定编。那么如何判定一个企业人员过多？对于小型企业来说，最简单的方法就是几个熟悉工作的管理者靠经验一起讨论一下。
第一，在人浮于事时需要定编。什么是人浮于事？就是人员所做的工作与应该做的事情相反，不关注关键绩效领域，转而关注人际关系。人员过多的组织，其实是在为自己创造出来的额外工作在工作，而不是在提升绩效。大家看上去都忙忙碌碌的，但实际上忙碌的都是与工作不相干的事情。
第二，在辅助人员过多时需要定编。企业作为一个商业组织，价值链创造的过程就是满足客户需求的过程。而价值链创造的每一个关键点，如果不是靠人与人之间的相互协作，而是依赖于大量的辅助人员和裁判人员去协调和推动，那么就会给管理者带来新麻烦：如何协调这些辅助人员和裁判人员的工作？于是，新的层级和机构就产生了，逐渐使企业沟通不畅，失去了原有的活力。这时候，就需要打破层级，减员增效。
四、以考核确保定编目标
人员定编真正要起到作用，必须与考核相挂钩，否则其定编目标无法实现。
工作中我们常常听到“计划赶不上变化”的说法，但这并不是说不要计划，而是如何坚定地执行计划，这与坚持目标不轻易更改的精髓是相一致的。只不过，在对待定岗定编这一问题上，不能把计划当作教条来执行。计划制订必须讲究科学，而执行则必须讲究艺术。
从某种意义上来说，人员定编是为管理者制订的目标，目的是强调团队精神，防止各自为政。只完成一个小组的定编目标是不够的，还必须完成整个团队的定编目标。基于此，可以设定两个基本的考核指标：一是总体目标，二是人均产值。这两条考核指标抓住了，无论是部门的人员定编，还是企业的整体人员定编，都处于可控状态了。
那么，在具体小团队的人员定编执行上，如何与考核结果挂钩？与弹性预算一样，定编也需要具备一定的弹性。不是你需要多少人，就给你多少人，而是你用尽量少的人达到了总体目标，然后可以再稍多给你一些编制。而如果你的人员多，整体目标却没有达到，就会剥夺你一些编制，把原先给你的编制取消，甚至裁撤整个部门！
这就好比“马太效应”——凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。例如定编时，由需求者先提出具体目标，再提出具体人数，以及具体人数所要付出的人力成本。考核时，在设定的一个考核周期内，所发生的实际人数、费用如果超过投入产出比，则必须由个人承担；如果小于投入产出比，则奖励。
人员定编要简单，一是运用制度生成机制，利用定编与考核挂钩的方式，与各个管理者建立深度的利益关联，防止损公肥私产生；二是人力资源部门与用人部门协同起来，从整体和部门进行把控，推动人员定编的实施。
精兵简政
一、为何要精兵简政
开会时，王老板倒了一肚子苦水：“你看现在，网站内容没人更新，链接没人换，关键词排名一天比一天低。我不知道怎么回事，当初我一个人亲自干时，所有关键词排名都在前面。然后两个人、三个人，一直到现在，这么多人了，关键词反而不知跑到哪里去了……”
王老板遇到的问题与无数老板遇到的问题几乎一模一样：人越来越多，事做得越来越不到位，效果越来越不尽如人意。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。从一个和尚到三个和尚，人数增加了，但人均收益却发生了递减，这到底是为什么？
有人说：因为三个和尚都是聪明人，聪明人都希望“用最少的投入换取最大的收益”，所以每个和尚都指望另外两个和尚弄水，而自己坐享其成，结果谁都没水喝。
也有人说：因为三个和尚想法不同，目标不同，导致出现了三个向量。就像一个人往天上飞，一个人往水里游，一个人在陆地上跑，怎么可能达成一致呢？
更有人说：有人的地方就有江湖，尤其是中国的“酱缸文化”，合作一直不是我们的强项，人一多就很容易发生内讧，就会出乱子。
当然，这个问题的答案还有很多，我们也来做些假设。
假设一：如果三个和尚，不仅有聪明人，也有傻子和小气鬼，结果是否会不一样？
假设二：如果有共同愿景且目标一致，能否有水喝？
假设三：如果有一个“×因素”，能够驱动他们内心的动机，让他们彼此愉快地合作，并产生“化学反应”，是否能保持一个长效机制？
一些企业人均产能低下，不在于经营者和员工不努力，而在于人员配置不当。企业必须一切以市场为导向，果断地精兵简政。
二、精兵先行
“兵在精，不在多，将在谋，而不在勇。”在提升企业的生产力与绩效方面，同样适用精兵策略。