职位评估的方法和维度有很多，许多咨询公司和人力资源专家开发出了很多评估模式，但无论这些评估模式是根据什么样的方法论，从什么样的维度和计算方法进行，始终都脱离不了对职位所需要的基本特征和共性的评估，即职位的价值贡献（对企业产出贡献的多寡）、职位的难度（职位所需要的知识、技能以及所需要解决问题的能力）以及职位的责任（职位所需要担负的责任风险）。
这是职位评估的共性因素，也是比较通用和具有代表性的评估因素。有时我们还会针对不同的企业和职位对评估因素的权重进行相应的调整，以体现其不同的侧重领域，以此拉开区分度。而这种区分度不能只站在企业内部的立场上进行硬性地切割，而要站在企业外部人才供需立场上进行适当的调整。
很多企业对职位价值的评估得分过分在意，想方设法要与薪酬等级一一对应起来。结果发现评估得分和现状吻合度十分低，于是就得出两种截然相反的结论：一种是怀疑职位评估所存在的价值与意义，一种是认为工资现状极不合理。
实际上，如果没有充分的心理测量学实验和测量标本，评估的区分度大小都很难以直接的数据来进行衡量，更不能直接与薪资建立一一对应关系。还有更重要的一点就是，我们在做职位评估时，往往把关注点放在内部的职位比较上，却忽视了外部人才供需变化这一更大的因素。
实际上，定薪资标准往往以市场稀缺性为重要参照标准。如某一职位在企业内部可能并不具备很高的价值，职位评估得分很低，但由于这一类人才在市场上很难获取到，那么这个职位如果按评估分数定工资标准，显然会脱离市场供需关系，不但难以吸引到相应的人才，甚至还会让现有的人才流失。
所以，我们必须注意两点。
第一，我们不能以孤立的眼光来看待这个问题，因此在做职位评估之前，必须结合外部市场、企业战略以及关键业务领域做分析，否则职位评估可能会偏离方向。一般而言，衡量一个职位的重要性，可以从以下几个方面考虑：
职位在战略地位上的重要性。战略地位越高，其重要性也就越高。
职位与外部客户接触的频率与机会。离外部客户越近、交往越频繁的岗位越重要。
职位所掌握的资源。职位所掌握的资源越多越重要，其职位所担负的风险和责任也就越大，其岗位也就越重要。
第二，职位评估的形式，是广泛参与还是小型介入更好？这就要视企业的不同情形具体对待。在这一方面，其实可以参照“民主集中制”的方法，即抽调出管理层代表和员工代表，组成评估委员会，进行试评和正式评估，最后由决策者定案。或者请独立的第三方进行评估，其说服力将会更强。
这里要强调的是，企业做职位评估是为了解决问题，而非学术研讨，更不是相互间玩平衡，否则最后职位评估就成了谁也说不清的数字游戏。
三、职系要体现经营理念
职系，又称职位序列，近几年很是流行，尤其对于规模庞大的组织来说，更是如此。
实际上，对于小型企业来说，职位序列划分的必要性不是很大，进行粗略的划分就可以了。但是当企业规模壮大以后，随着分工的进一步细化，职位序列的划分也就显得更加迫切和重要了。那么，为什么要结合企业实际，进行职位序列划分呢？似乎没有几个人进行过深入思考，我们只知道要这样做，却不知道为什么要这样做。
职位序列，就是根据职位工作性质进行归类。而这种性质的归类很多是根据管理行政级别来确定的，因为这是出于企业行政管理需要。如果仅仅是这样进行职位序列划分，不仅会导致理念狭隘，而且会滋生官僚主义——只有当官，才有发展前途！
实际上，对职位进行归类不应当局限于“企业各部门”这个小概念里，而应当是跨部门的。其根本的逻辑是根据两个重要的假设：一是职业发展路径，二是价值链理论。职业发展路径是从专业线的角度进行考虑，除了管理线以外，还应当鼓励员工在专业线上发展。因为管理型的职位总是有限的，而专业线上的职称提升却很广阔。价值链理论是从输入和输出端来考虑职位间的流程来进行设计，这样就能促使各个岗位更加关注整个价值流程，而不是只看到自己部门的“一亩三分地”，防止各自为政的情形产生。
因此，职系设计不仅是从专业的角度照顾到了员工的诉求，帮助员工找到更准确的职业发展定位，更是体现了一种经营理念：从价值流程上对企业进行相应的职位归类，体现以顾客需求为导向的设计理念，使职位评估结果能更好地落地。
测评定级的艺术
测评主要是考察人员能否胜任岗位要求，以达到有效定员、人岗匹配的目的。
而定级的目的有两个：一是为员工在职业发展通道上增加除管理晋升之外的专业发展通道；二是在薪酬模式上有更多的调整机会。实际上，这好比军衔和职位的关系：军衔高的人，职位未必高，但可能享受比自己职位高一级者的相同待遇。再比如，明星球员的年薪往往会比教练高，但必须听从教练的训练安排。这属于管理上的隶属关系。
在现实管理工作中，人员与岗位实际上很难真正匹配。于是，这就产生了职级的概念。那么在职级当中，人员处于什么位置，如何把人员归入相应的级别里面，则是一种艺术。因为这涉及对人的测评，需要格外谨慎。
一、如何测评
1.设定测评标准
进行人才测评之前，先要立标准，这个标准可以从以下三个维度来设定。
第一个维度是态度，即一个人的价值观是否符合企业的核心价值观。其价值观吻合度越高，则适宜性就越高。
第二个维度是能力。能力分为基本通用能力和专业能力。基本通用能力是针对所有人员的，例如沟通协调能力、解决问题能力等；专业能力是对某一岗位的专业要求，例如软件开发技能、会计技能等，着重于人才对专业知识的掌握和应用。
第三个维度是性格。俗话说，“江山易改，本性难移”，说的其实不是道德好坏的问题，而是一个人的性情难以改变。一个人的性格特质既含有很多先天的因素，也与成长的环境和经历有关，需要仔细分析。性格特质与职位需要有一定的契合度，例如，销售型职位更需要性格外向的人，财务型职位更需要细心谨慎的人。
2.遵循测评步骤
当然，这三个方面的测评不是绝对的，更多的则是要围绕企业的实际情形进行量身定做，一般按照如下步骤进行。
第一步：构建模型。我们首先要对企业文化特点、发展战略规划、职位特性等进行分析，建立各职位的素质模型，找出影响职位绩效的关键因素，从而为准确进行能力评价奠定理论基础，为能力评价指明方向。
第二步：选定测评工具。为了更科学、更准确地进行能力评价，我们不仅要采用传统的简历筛选、心理测验、面试等方法对候选人进行选择，而且要通过对素质模型的深入研究来决定采用哪些评价方法，构建量身定做的评价中心，进一步提高测评的信度和效度。评价中心的评估方法有心理测验、文件框练习、小组讨论、角色扮演、主题演讲、沙盘演练等。
对人才进行测评时，需要特别注意信度和效度这两个概念。信度就是测评的可靠性如何，一般是通过两次测评并进行比对后，根据相互的重合度高低确定测评信度的高低。效度就是要判断测评的工具与测评所要达到的目的是否一致，如果测评手段和目标是风马牛不相及的事物，那么就没有任何效度可言。
第三步：现场测评。选定测评工具后，组织富有测评经验的第三方专家小组严密地进行现场测评安排，为顺利地执行测评提供强有力的保证。
第四步：测评数据处理。对测评数据采用专用的统计软件进行处理，与庞大数据库进行比较分析，通过专家研讨等方式对测评结果进行分析，从而得出准确的结论。
第五步：测评结果应用。使企业经营者能够准确地了解到员工目前的素质状况，提供详细的个人测评报告，对个人的优点、不足和发展需注意的问题进行详细描述，为企业人事决策提供可靠保障，并应用于最终的定级和定薪。
但正如我们前面所说的一样，运用工具而不能迷信工具，操作和引用这些看似“先进”的工具时，一定要深入了解其背景真谛和适用范围。
在A企业战略咨询项目的公开竞标会上，某管理咨询机构的咨询师兴致勃勃地讲解项目建议书，并用波士顿矩阵对A企业的业务进行了分类，对这几类业务提出了套路化的解决思路和建议。
这些都颇让咨询师自得，而且用来演示的PPT也做得十分考究精美，按说中标十拿九稳。谁知在提问阶段，A企业的一位副总裁问了个出其不意的问题：“请问波士顿矩阵背后的前提假设是什么？”这个咨询师一下慌了神，回答得驴唇不对马嘴，最终没能蒙混过关。
实际上，波士顿矩阵的前提就是从财务角度出发，假设各个业务是相互分离的，不存在彼此的协同关系。那么该剥离的剥离，该合并的合并，该大力发展的大力发展。看似有理，但这在实际当中未免过于理想化了。在多数情况下，企业的业务都是彼此关联的，是一个价值链上的首尾和主辅关系。
我们从单个业务来看，好像它不赚钱甚至亏本，从而吃掉了用来发展主营业务的现金流。但反过来想，也可能正是某项“不赚钱”的业务，才促使了主营业务发展得更快，间接地增加了产品附加值。在这种情况下，这项业务是万万不可剥离的。
工具的背后是假设，假设的背后是方法论，方法论的背后是哲学。工具之所以为工具，总有它的适用范围，不可能放之四海而皆准。我们千万不要孤立和静止地看问题，更不要照搬照抄、不求甚解，从而误人误己。
二、测评定级不是“封官”
年终评比优秀员工时，很多企业往往按照如下几种模式操作。
第一种模式是每个人都能得奖。这种模式覆盖面广，最后员工皆大欢喜，但经营者不愿意。
第二种模式是强制分配指标。按照比例分配，哪个部门人多，多分几个人。这样一来，就成了硬性摊牌，本来没有资格评上优秀的人，结果也评上了，造成内部的不公平，打击全体员工的士气。
第三种模式是评优名额没有强制分配比例，先由各个部门提名，再筛选，结果每个部门都报了很多人，由于信息不对称和标准不统一，企业无法验证到底谁应该评上，最后只好都同意，结果一样失去了评优的意义。
这都属于典型的失去导向的评优模式。对人员进行测评定级也一样，如果失去测评导向，那么测评出来的结果就会与实际情况大相径庭，甚至会造成混乱。例如，首先要确定，你的测评是管理能力的测评还是专业能力的测评，否则，不明确的测评导向会带来有争议的结果，甚至带来人事动荡。
因此，如何进行具体的定级，就显得很关键。因为这会涉及个人切身利益，属于比较“敏感”的话题。但最重要的是，不要让员工觉得定级就等于定性了。
所以在对人员进行定级评估时，要首先确保评估体系的整体公平性，然后与被评估者进行充分的沟通，并收集必要的数据和事实，给予客观的衡量标准。评估结果出来后，在具体套入到薪资调整时，要给予一定的缓冲时间，千万不能进行硬性调整，要在反复观察后再确定。这样，人员定级就能够做到逐步规范化。
不过，对人员进行批量职位等级评估时，人员职位等级一般会呈现出金字塔式的结构，即职位等级高的人是极少数，中间职位等级的人数量居中，低职位等级的人最多。金字塔式的结构本身没有问题，问题的关键是职位等级之间的人员能否流动，如果不能流动，那么职级评估可能就会限制基层员工往上努力的想法。因此，职级评估要建立三方面的原则。
第一是客户导向，即职级评估应该倾向于那些关注客户、能满足客户需求的人员。
第二是职级要足够多，足够有激励性。在机会面前人人平等，并且经过努力，人人都有希望成为某一职位领域里的专家。
第三是设定时间界限。进行职级评估必须以一个时间段为周期，以实际的绩效高低调整职位级别。这就能有效地避免只讲技能，却不讲绩效的倾向，使企业成为以结果和绩效为导向的组织。
三、帮助员工打通职业发展通道
作为企业管理者，我们常常问应聘者有什么样的职业规划，却很少这样自问。如果没有职业发展通道，你让别人如何规划职业？因此，从这个层面出发，在职位设计上，我们要充分考虑到人天然具有内心驱动力的特性，要赋予职位成长性。
一个大型国有企业为了使干部队伍能够不断补充新血液，有一条不成文的规定：过了40岁的员工必须从一线业务岗位分流到后勤岗位上去。理由有二：过了40岁的人精力、激情和冲劲不如年轻人，不适宜在一线打拼；给年轻人腾出更多的发展空间，有利于组织保持活力。
管理无绝对，任何事物都有利有弊，这项规定有利的地方就是能够促使组织新陈代谢，给年轻人提供更多的发展机会，但不利的地方也很明显。
首先，老业务人员的工作经验和社会阅历都是一笔财富，如果丢弃了，那么，辛辛苦苦培育多年的人力资源就会形成巨大的浪费。
其次，老员工到了这个年龄段，会有一定的业务资源积累，人事变动不仅会给组织带来动荡，而且很容易使客户资源流失，甚至有的员工会在离职后，转身就变成竞争对手。
所以，如果没有配套的制度安排，以40岁为标杆搞一刀切，肯定会得不偿失，甚至使企业丧失业务资源。
设计职业发展通道时，第一个需要避免的就是选择面过于狭窄，不能只给一个非此即彼的答案。我们要打开思维、放开眼光，从以下两个方面看待员工职业生涯发展问题。
员工的职业生涯发展与其职业生命周期有关
由于接受教育的年限加长，人的工作年龄越来越推后，即使在实际工作中，在岗学习也已成为非常重要的一环。这时候，如何建立终身学习平台，使员工成长围绕职业生命周期而展开，即将成为每个企业需要关注的重大课题。
职业发展通道的多样化
随着知识经济的到来，职业发展通道渐趋多样化。企业应鼓励员工进行内部创业，从传统雇佣关系转化为合作关系，不再局限于管理通道和专业通道。
设置员工职业生涯发展通道的常规手段包括职位晋升、职称升级、薪酬加级、岗位调换等。这些手段，从企业发展的角度来说，基本上是围绕人才梯队建设和长期激励而展开的。但是，只局限于这些管理手段还是不够的，因为这只是在企业内部，还没有脱离劳资关系的范畴。