一些职业经理人感叹：“我只需要对职业忠诚，而不必对企业忠诚。”想真正让员工戴上“金手铐”，心甘情愿地为企业发挥最大的能力，创造出巅峰的绩效，那就必须跳出劳资关系的框框，使有能力并有强烈意愿的人成为“小老板”，成为非常优秀的供应商、渠道商、客户，甚至发展成为战略合作伙伴与企业经营联盟，而不是把员工都培养成竞争对手。
员工职业发展通道多样化，不仅是从企业与员工成长的层面来考虑，更是一种根本上的关系调整——从传统纯粹的雇佣关系发展成为知识提供者、咨询者与合作伙伴。因此，员工的职业发展通道，不仅涉及“内部”的职业生涯，更在于“外部”的事业生涯。
定薪发薪有诀窍
过去，一些劳动密集型企业，靠压低人均工资而获取更多利润，这一做法现在越来越行不通了。一方面，劳动力成本本身在大幅上升，仅靠劳动力赚取的利润越来越少，这是市场发展的必然结果；另一方面，劳动密集型企业生产的产品附加值极低，处于微笑曲线的底部区域。企业如果没有自主品牌，将很难继续生存下去。
正如低价格不等于低成本一样，低薪也不等于低成本，有时甚至意味着高成本。因为当你给的薪资水平低于市场水平时，企业人员流失率大，不可能招聘到优秀的人才。另外，很难满足员工基本生活保障，就必然使其产生不安全感，就很容易使其工作分心，有后顾之忧。马斯洛的需求层次论非常恰当地揭示了这一点，在基本生活没有得到保障的前提下，企业不能老是给人“画饼”！
事实证明，“既想马儿跑得快，又想马儿不吃草”这种想法，只会使企业人心惶惶、优秀人才尽失。我们要反对“怎样用最少的钱招到最优秀的人才”这样的论题，而是必须对人才拿出足够的诚意。这种诚意不仅需要良好的态度，更要给其与才能相匹配的报酬。
对于如何合理正确地处理工作与报酬关系的问题，曾困扰了很多企业的人力资源专业人士。老板和员工的态度截然相反：员工的想法是，你给我多少钱，我就干多少事(关注点在报酬)；老板的想法是，我要看你干多少事，再考虑给你多少钱(关注点在绩效)。于是，在工作与报酬这件事上，形成了一种解不开的博弈关系。
由于劳资双方所处的位置不一样，想法自然也不同。那么，如何打破这种博弈怪圈呢？实际上，这个问题的关键点不在于到底是先看报酬再干活还是先干活再谈钱，而在于要懂得区别对待。比如对新人员定工资和对现有员工进行工资调整时，其依据是不尽相同的。
一、怎样定工资
为什么我给这么多工资，还是招不来人才？即使招来了人才，为什么又很快流失？我对员工不薄，为何他们还是屡屡跳槽？
你的企业经历过这些问题吗？为什么会出现上述问题？你是如何解决的？
某公司销售部近期有几名老员工忽然跳槽到了竞争对手那里，跳槽的原因据说是对手开出的薪水更高，有的甚至高出一倍。
对于这种非正常跳槽的情况，销售经理始料未及、心急如焚。于是在请示了总经理之后，便立即着手制订新的薪酬激励方案，希望拿出留住人才的措施。经过部门内部研讨，最后达成以提升员工绩效奖金为主的解决办法。
但王经理发觉，如果在销售徘徊不前的情况下，贸然增加提成奖金，不仅会使公司本来就极低的利润率下降，更可能会产生连锁反应：以后再遇到类似情况，员工就会以涨薪为谈判筹码，致使公司的人力资源管理更加被动。
定工资时不仅需要慎重，更需要从全盘考虑，不能只靠一涨或一压了之。首先要考虑两点。
第一，考虑企业“总盘子”。“总盘子”要考虑两个方面：一是支付能力，也就是“兜里有几个钱”，要好好算算账；二是市场竞争力，与本行业、本地区的企业相比，定在哪个位置能够吸引到优秀人才，是全面领先还是关键岗位领先，如何收集这些薪酬数据，又如何比较这些数据。
要在有充分的数据基础上制订薪酬策略，绝对不能有“淘汰高薪人员，留下低薪人员”这种想法。否则，其结果很可能就是“劣币驱逐良币”，最后导致企业缺少优秀人才，从而一蹶不振。
第二，考虑个人“小盘子”。“小盘子”要考虑到公平性与激励性。公平性不是指绝对公平，更不是指搞平均，而是指相对公平；激励性说的是要以绩效为根本导向，在薪资结构上预留一部分绩效奖金作为激励，这种激励可根据企业的具体情况，设定长期激励和短期激励。
一些企业为拿计件绩效奖金的岗位人员设定了一个保底目标，即所有人员超过这个保底目标，就可以根据完成的任务增长量拿相应的绩效奖金。这样做的好处是便于整体核算，但不利的方面是能力强的员工与能力弱的员工都拿着同样的保底工资，不能激发每个人的实际工作动力。对于那些能力比较强的员工来说，保底目标是不费吹灰之力就完成的，已经失去了目标本身的激励作用。
因此在定工资时，还要充分应用责权对等原则，即给一个人定多少基本工资，取决于他担任的职位和工作能力，同时，要根据其基本工资标准，定出不同的目标。这样，定工资就能充分地糅合职位价值、人员技能、目标绩效三方面内部的因素。再结合市场因素，便能得到一个合理的定位。需要注意的是，绝对不能搞“同工同酬”，那样就失去了薪资的激励作用。
随着现代企业工作方式的多元化，定薪模式也呈现出更加多样化的特点。比如菜单式薪酬，就能够充分的结合个人特点与企业需求，进行灵活地定位。
所谓菜单式薪酬，就是让员工自主决策，满足其不同的诉求。例如给销售人员两个薪酬选择方案：一种是低底薪、高提成，另一种高底薪、低提成。对于有着丰富客户资源和经验、能力又强的员工，自然会选择低底薪、高提成，这样拿到手的总收入就高。反之，对于一些没有什么客户积累、技能与经验水平又不高的新员工来说，就会选择高底薪、低提成，这样即能有保障性，又能够为继续开拓积累宝贵的经验。
当然，应用菜单式薪酬模式的前提是要设定标准：必须符合基本技能条件要求。比如，你选择高底薪，那前提是你必须达到基本的技能经验水准，否则对公司来说，固定成本与风险成本过高，不能答应。另外，菜单式薪酬更适宜于销售型岗位员工，他们多是靠拿提成和奖金吃饭，而不是以固定工资为主。
二、发好工资皆大欢喜
一个老板给三个经理人出了道题目，假设一个人一天一共有六个饼吃，一顿吃三个才能吃饱，问：如何分配一天三餐？
张三说：“早上吃三个、中午吃三个、晚上不吃。”
李四说：“早上吃两个、中午吃两个，晚上吃两个。”
王二麻子说：“应该早上吃一个，中午吃两个，晚上吃三个。”
老板对王二麻子竖起了大拇指。
发工资也一样，不能一下子全部兑现和满足，这也不可能。要充分运用边际效用理论，从多种形式上逐步兑现，不能仅仅靠金钱本身。
并且，对于企业来说，工资发放的确不适宜公开化。因为除了那个拿着最高工资的人外，没有人会觉得自己的工资高。曾有调查表明：企业中超过95%的人都对自己的收入不满意，这个结果也恰恰说明了追求和欲望总是无穷尽的。因此，不仅定工资很重要，如何发工资同样很重要。
如何兑现？什么时候兑现？时机很关键。我们不能把关注点仅仅集中于金钱本身，企业作为营利性组织，不仅要看一时，更要看重长远的回报。而且要在员工当中塑造长远回报的理念，否则将难以持久。
A经理因为自己待遇问题耿耿于怀，有一天中午，终于忍不住跑到老板办公室里“申诉”“老板，我想知道，为什么同样的职位，B比我年轻，还比我晚进公司，拿的工资却跟我一样多呢？这很不公平！”
老板微微一笑，示意A经理坐下，然后转身从冰箱里取出两瓶纯净水，一瓶递给A经理，说：“先喝点水。”然后他打开另一瓶，把瓶盖放在桌上，往瓶盖里倒上水，拿着问A经理：“知道这是什么意思吗？”
A经理满脸疑惑：“您不是要告诉我要保持空杯心态吧？”
老板摇摇头说：“你看，你只注意到瓶盖里的水，却没有看到整瓶的水，你的胸怀是不是像瓶盖这样，只能容下这么点水呢？”
A经理愕然，一时语塞了。
很多时候，员工总以为自己受到了不公平的待遇，却不知道公平到底为何物。他们常说：“为什么我们一起进来的，薪酬待遇不一样？”这时候，管理者就要反问：“一起进来的，为什么要一样？谁规定一起进来的薪酬一定要一样？工作性质不同，技能要求不同，价值贡献不同，为什么薪酬要一样？如果都一样，那与大锅饭有何本质差异？”
所以，在发工资时，其方向引导意义甚至比工资数额本身更重要。我们必须强调工资不仅是一种报酬，也是对于员工的一种价值认可。同时，要把员工的目光转移到工作本身上来，否则，发工资也就失去了应有的意义。
建立灵活长效的分配机制
一、如何设置绩效奖金分配制度
很多企业做绩效，要么成了分蛋糕的游戏，要么是各方在玩零和博弈游戏，最后都成了输家。绩效分配当然重要，但更重要的一个因素是，到底能分到多少蛋糕。这除了取决于蛋糕大小以及分配的人数外，更要注意不能涸泽而渔、焚林而猎。
在做绩效时，考核工资这一项该如何设置呢？如果从员工原有的工资中拿一部分出来考核，员工肯定不乐意，弄不好还会让员工“政变”；如果让公司拿出另外一部分考核工资，老板会认为是变相加工资，也不会轻易同意的。
对于这个问题，绩效管理专业人士的折中解决办法就是：公司和员工各拿一部分出来作为绩效考核工资。表面上看，这似乎公平合理，实际上是一种投机取巧、为考核而考核的做法。如果不出意外，绩效考核的效果肯定难以达到预期，最后只会导致绩效考核流于形式。原因很简单：人们都觉得考核费时费力，只不过在玩一场平衡的游戏而已，根本不会起到任何效果。
还有一种提成方式是按照销量制订阶梯提成，也就是销量越多，提成越高。但如果不与客户的返利点相结合，而毛利率是一定的话，到达一定数额后，反而更加接近盈亏平衡点。也就是销售得越多，亏得就越多。这样的提成就没有意义了。
类似的考核分配方式为什么最后都会失败？因为个人与公司在争利，且没有最终的胜利者。如何梳理好客户、企业、员工这三者间的利益结构，正是我们要分析的重点。