如果我们转换一下思维模式，也许情况就完全不一样了。对于绩效工资的分配，不仅要从“分”的角度来考虑，更要从“合”的角度上来考虑——不管你的工资有哪些部分，你只要知道你一共拿了多少钱！比如建立时间年限、绩效贡献与报酬关联的浮动薪酬制度，并随着时间的流逝和形势的变化进行自然平稳的过渡，实现真正的不流血的“改良”。
建立多赢关系是大前提，如果这个大前提不存在了，就没有必要做绩效奖金分配了。
二、谁来分，怎么分
“羊毛出在羊身上”揭示了绩效奖金的来源问题，但如何分配“羊毛”，由谁来分配，也有一些值得借鉴的学问和模式。
确定考核模式与利益主体
有七个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都不够喝。
一开始，他们抓阄决定分粥的序号，每天轮一个人。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来，他们推选出一个道德高尚的人负责分粥，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，每天互相攻击扯皮，粥吃到嘴里全是凉的。
最后，他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。绩效管理者设计考核模式时，其出发点应该是把“坏人”的不良动机改造成好的结果，而不是好心办坏事。
我们知道，“蛋糕”相当于一个企业可供分配的利润，它的总容量是一定的，无论怎么分可能都不合理：把企业手里的蛋糕切得太小，企业不可能用于投资再发展；给员工的蛋糕切小了，不可能吸引和留住人才。其实，分蛋糕不在于如何切，而是取决于劳资双方讨价还价的能力以及制度分配方式。
在具体的分配方式上，也同样体现了这个原理，比如如何来考核考核者。我们可以把制订权放在考核推行部门，把执行和监督分开，必要时采取临时委员会的小组模式进行交叉考核，也能起到事半功倍的效果。
算大账，不算小账
中国有自己的国情，每个企业也都有自己的特殊情形。比如，很多企业就存在部门小金库，部门负责人有一定的支配权。这便于对小的团队和单位进行管理。
但是，在绩效上，我们要本着“只算大账，不算小账”的“家庭联产承包责任制”原则，简而言之，就是“除了交给国家的、留给集体的，剩下的都是自己的”。这既充分符合有所为有所不为的哲学原则，又体现出了市场经济这只“看不见的手”对资源自动配置的作用。
确保信息透明
很多企业推行过阶梯提成制度，但后来又逐步废止了，结果导致员工不理解，产生误会，甚至认为老板看到员工拿高工资，心里不平衡，就故意压制和克扣提成点。
但老板似乎也有自己的苦衷：提成点如果不设定一个上限，公司的利润率会快速下降，因为销售额越大，公司对客户的优惠也越多，这样成本就翻倍增加了。如果这种情形不向员工说明，必定会产生误会，因为并不是每个员工都能够想到这一层的问题。
还有就是根据毛利算提成，计算方式要透明，否则最后就成了相互扯皮。财务、人力资源和业务部门可能会常年因为数据问题而大打口水仗，致使考核成本居高不下。
总之，绩效奖金的设置是基于对未来的一种预期，是完成目标任务后的一种奖赏和激励。也就是说，奖金置后是对新蛋糕的分配，而不是对现有蛋糕的分配。所以，绩效分配需要以“增长”为考虑基准，而不是以“维持平衡”为考虑的起点。这样，设计的考核方案才具有指引性和实际的效果。
三、灵活调薪，合理评判
关于调薪问题，企业一般采取两种模式：一是员工提出加薪申请；二是企业给员工统一评判后调薪。前一种模式，好处是容易操作，坏处就是容易导致“好哭的孩子有奶吃”，“不会哭的孩子”往往是“吃亏的雷锋同志”，最终导致调薪不是绩效说了算，而是诉求说了算。后一种模式企业操作起来难度很大，需要建立一整套的客观衡量标准，但即使再难，也必须往这条道路上走。
有的经营者收到个别员工的加薪申请，心肠一软，就给他加了。谁知不加薪则罢，一加薪却闹出更多的问题：原先只是一个员工提出加薪申请，现在大部分员工都提出了加薪申请，甚至在私底下相互攀比起来，干扰了正常的工作。
对于员工的加薪诉求，我们要具体分析原因，看是制度造成的，还是诉求本身得不到满足所造成的。调薪理由不是看调薪申请上的言辞写得多么真切，即使写得再好看，如果缺乏可信的绩效数据支持，也不可能得到调薪的机会。换句话说，调薪应该在企业组织主导下完成，绝不是为了满足员工诉求所做出的被动妥协和让步。调薪不应当由个人说了算，而是应由规则和绩效决定。
员工对于工资上调往往没有什么意见，而给员工降工资，无疑是个大麻烦。一方面，员工工资上涨是以中国整个经济形势以及企业效益向好的方向发展的基础上进行的，如果忽视这个前提，逆势下调，就会引起波动；另一方面，对于固定工资，员工往往视为理所当然的收入，不应该被调整。
这时候，经营者为了规避风险，在看到工作成果后再付薪，不失为一种最优的策略。于是，变动薪资也就应运而生了，即绩效奖金，或者称为提成。
而绩效奖金如何定才合理？什么情况下做浮动？什么情况下做固定？什么情况向下浮动为主？什么情况向上浮动为主？这都需要仔细研究。一般来说，岗位不同，级别不同，其薪资固定与浮动比例不同。这是具体操作层面的问题，但有一点一定要注意，那就是要从整体上考虑到固定浮动的一大前提：业务是否稳定。
如果一家业务不稳定的企业固定薪资很高，其结果往往是企业难以承担这笔固定成本，还会使员工丧失冲劲。反之，一家业务和现金流都很稳定的企业，却使大部分岗位员工都拿着很高比例的绩效奖金，那么就会带来保障和安全感的缺失，不仅显得多此一举，而且会增加绩效考核成本。
调薪，不要老是等着员工申请，而是要根据时机，分阶段、分批次进行调整。要固定一个计划时间，在统一标准的框架下，对全部员工进行合理评判，并充分运用每个员工绩效考核情况进行反向调节，使之成为自动生成的一项常规性工作，真正做到员工与企业共进退。至于具体调不调薪，调多少，还是交给绩效以及外部市场说话，这才是最好的做法！
四、收益捆绑做长效
人力资源法律法规变化了，最低薪资标准又上调了，关键人员又在流动了，员工的加薪诉求更加多了……一切都在变，那么，如何根据这些变化因素来调薪，则是一个动态化的过程。
待遇留人，不是靠当初吸引员工进入企业时的工资，也不是靠你现在多给了多少钱。“待遇”二字本身包含了薪资，但它的丰富意义更包括员工在企业所受到的尊重、工作环境、发展机会等重要因素。
实际上，纯粹靠金钱留人是行不通的，只有把金钱、事业和个人成就动机捆绑在一起，才可能真正地留住人。那么在留人方面，如何兼顾长期和短期利益？如何根据不同的人给予不同的激励？如何创造一个长盛不衰的机制？这是我们需要研究的重要课题。古代晋商给我们留下了古代版的股权和期权激励的成功案例。我们来看一下谈萧的《晋商身股制的MBO启示》。
山西票号的身股制(俗称“顶生意”、“顶身股”)是对其管理者和员工的重要激励机制。票号的股份分为银股和身股两部分，财东出资形成银股，高层管理者及伙计以劳动所占份额构成身股。顶身股者无年薪，只有“应支银”。每股每年“应支银”在300500两不等，至账期合账分红时从红利中扣除，如无红利可分，则顶身股者只能享受“应支银”，但不承担亏损责任。
山西票号根据经营者能力和经营业绩形成了层次分明、体系完整的等级身股制度。总经理(大掌柜)的身股一般可顶一股(约十厘)，副经理(二掌柜、三掌柜)可顶七八厘不等，一般员工也可顶一二厘或三四厘，且每逢账期(一般三四年为一个账期)可增加一二厘。从一厘至十厘是十个等级，从一厘半至九厘半是九个等级，两者合计共十九个等级。
在山西票号中，这种等级分明的激励机制无疑都极具诱惑力，以至于在各票号中都流行着这样的一句话：“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
同时，为防止总经理的流失，山西票号还规定总经理退休后仍可享受若干年的红利，但如果总经理举荐的接班人不称职，则总经理的身股红利要相应减少。
此外，总号在每年结算后，依据纯利润分给各分号经理一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”。此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才给付。这样不仅可增强其风险意识，而且一旦出现事故，分号经理也有一定的资金可用以填补损失赔偿之需。
在上述特效的身股激励机制下，山西票号自经理至伙计莫不殚精竭虑，视票号兴衰为己任。
山西票号身股制在满足经营者的效用最大化要求方面具有同等功效。
首先，管理层通过持有的股份可以享有对应的剩余控制权和剩余索取权，更有利于参与企业决策，从而保护自己的专属性人力资本，防止人力资本专用性带来的套牢问题。
其次，通过管理层持股，管理层实现经营者、所有者身份的统一，成为名副其实的企业家。
最后，由于信息的非对称性，管理层掌握更多关于企业价值的信息。当企业价值被低估，或者企业存在潜在的管理效率空间时，通过管理层持股重组企业，可以取得超额收益。
但是，后期山西票号对经营者的激励与约束极不对等，且长期实行家长式管理，使高度集权的最高管理者把个人利益置于票号利益之上，抑制了创新和改革。如在1908年，蔚泰厚北京分号掌柜李宏龄等人提出合组银行的建议时，却被总掌柜毛鸿翰等人怀疑为夺权行为，致使蔚泰厚失去了振兴的大好时机。
山西票号详尽的号规在其前期发展中起到了积极作用，但未随时势调整，功能大打折扣。在后期，山西票号身股制严格的等级制度致使身股的获取论资排辈现象十分严重，这种做法限制了人才的发展。
实际上，在现代经济社会，关于期权和股权的操作模式有很多种，但万变不离其宗。如何把个人命运与企业命运捆绑起来，把需求、金钱、事业和使命捆绑起来，是永恒不变的主题。