对于成长型企业来说，最大的成本就是没有业绩的业务人员和臃肿的后勤支持人员。少则得，多则惑。绩效好的企业，总能够把复杂的问题简单化，把简单的问题搞清楚。
埋头苦干固然不错，但更重要的是要明白为谁干。不解决动机和目的问题，再美妙的绩效理论都是空谈，再专业的绩效方案都会成为一堆废纸。
“轻”资产运作
每一个商业组织乃至每一个渴望成功的人士，都渴望赢，那么如何才能赢？杰克·韦尔奇在他的名著《赢》中揭示了赢之道：大鱼吃小鱼，赢在空间和规模；快鱼吃慢鱼，赢在时间和效率。
一、速度第一
层级多、沟通障碍、协调困难、信息失真……是的，这都是人多惹的祸！如果人少，怎么会产生这么多问题？
不要迷恋所谓的“大企业”的管理方式，重要的是找到适合自身企业的管理方式。比方说，快速发展型的企业，最需要的往往不是所谓专业的管理，而是通过实践总结出的可用经验。
每当听到一些管理专家大谈特谈战略，让人昏昏欲睡时，我都会想起某企业高管办公室墙上挂着的一幅老板写给他的手书：没有攻不下的山头，没有守不住的阵地，没有完不成的任务。直截了当，让人来劲。其实，这不也正揭示了战略执行的真谛吗？战略执行不仅是一门攻守互动的艺术，更是一种坚持下去的决心和信心！
为此，我还跟某贸易公司的陈销售总监有过一段交流。他说：“目前公司正处于业务开拓的关键时期，但现有的销售人员大都是维护型的，根本无法有效拓展市场和增加销售。”作为咨询顾问，我也很赞同：“目前各岗位人数配比很倒置，本来销售岗位人员应当占多数，但后勤支持型岗位人员却占了70%，这也是销售迟迟打不开局面的重要原因。”根据我们对标杆企业人员配比数据的分析，如果企业的市场已经趋向稳定，业务已经走向成熟，人员配比应当是合理的，但这家公司的情况却恰恰相反！
一般来说，强者的战略是防守，弱者的战略是渗透。对于有着拓展野心的企业来说，需要的是能够冲上去甚至背水一战的人。但是当企业发展到一定规模和阶段后，它的战略重心必然会走向防守，这似乎是一个逃脱不掉的规律。这时，企业显而易见更需要守成型的人，以维护自己已有的市场地位和竞争优势。
当然，人力资源工作者，需要考虑的不仅是战略进攻和战略防守问题，更重要的是能够审时度势，准确领会领导者的战略意图，判断企业自身所处的发展阶段和业务现状，及时地调整人力资源政策和人员配置。否则，一味地按照人力资源条条框框做事，不仅会使企业僵化，更会因为水土不服害死自己。
一位有着多年外企背景的经理人跳槽到某民营企业任人力资源总监，老板对他期望值很高，希望他能够给企业的人力资源管理带来新气象。新总监一上任便发现这家民营企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。
但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。
在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。
一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！
二、经营为本——要会算账
一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。
对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。
人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！
人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。
人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。
企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。
一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。
老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。
我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。
实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。
据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。
对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。
追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。
物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。
三、智力投资
过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。
传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。
一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。
二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。
蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。
而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。
对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。
瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。
把欠揍的考核变成利器
一、变味儿的绩效考核
绩效考核是不是企业的灵丹妙药？为什么别人手里的熊掌，到了你的碗里却成了砒霜？
“千斤重担有人挑，人人头上有指标。”说起来好听，做起来很难！绩效考核，让多少老板耿耿于怀，让多少管理者纠结不已，让多少员工爱恨交加！一旦操作不当，不但容易擦枪走火，甚至会与预设的目标和初衷背道而驰。
“原来在没有考核的时候，大家相处得很不错，团队很和谐。但是自从搞了绩效考核，各人挑精拣肥、推三阻四、自立山头，尤其对新人非常排斥，生怕碗里的羹被分走一杯，导致新人根本无法融入集体。”
“人员本来就不够稳定，结果新考核方案一经推出，把很多业绩优秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，员工对公司极度不信赖，公司也动不动就对未完成目标任务的员工进行惩罚，造成恶性循环，员工哪里还有心思提升业绩？”
“六年前我进了公司，非常幸运地被分到了一个关系比较融洽的班组。带我的师傅尽心尽力，我成长很快。那时整个班组气氛特别好，但现在为了绩效，某些人的劣性被激发出来，某些车间甚至有传闻说有员工为了抢某项工作而大打出手，真不知道该高兴还是悲哀。”
我相信上述言论和观点大家都或多或少听过，员工们无一例外地都把矛头对准了不合理的绩效考核，甚至有人为此喊出了“打倒绩效考核”的口号。
那么，既然是绩效考核惹的祸，何不废除绩效考核呢？实际上，绩效考核本身没有错，关键是要弄清楚标准是对谁使用、被谁使用、怎样使用。一个再完美的绩效考核方案，如果不问现状、不讲对象、不讲使用方法，一定会偏离绩效考核方向，偏离企业的本质，偏离考核的目的！
有问题不可怕，可怕的是讳疾忌医。同理，否定不当的绩效考核，不是要把绩效考核本身一棍子打死，而是要惩前毖后、治病救人。本着不破不立的态度，下面列举三种最欠揍的绩效考核。
1、耍政治手段
传统意义上的“德能勤绩”维度的考核，被许多人滥用。这四字当中，“勤”、“绩”还说得过去，但是一提到“德”，就陷入了“你说是就是，不是也是；你说不是，是也不是”的不可知和莫须有的怪圈。这根本无法用客观标准和事实来衡量，最后成了一种耍阴谋权术的手段。反过来说，如果考核有助于道德的提升，那神州大地早就遍地圣人了。
而在“能”方面，一个人的能力在短期内会发生变化吗？虽有“三日不见，当刮目相看”的例子，但这种事情出现的概率基本上等同于零。一个人努力不努力，能力强不强，用业绩说话最准确。
同理，360度考评好不好？好！在我国，由于企业环境等因素的影响，将其用于人员继任和民主测评还是有必要的，但用于业绩考核，不仅考核不出业绩，而且可能会败坏一个企业的风气。好东西用错了地方，那么也就成了坏东西。
2、奉行“拷贝主义”
企业喜欢学标杆，但要学的是别人的精髓，而不是直接把一些所谓的成功做法搬过来，以为那就是好东西，殊不知只是皮毛。绩效考核也一样，我们可以看到铺天盖地的KPI(关键业绩指标)考核指标大全，可是自己真正能用的有几条？