书城管理用最少的人创造最好的业绩
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第4章 专业专注——有“利”可图(2)

也就是说,即使给了你标杆企业的全套资料和“商业机密”,你也未必能学会,否则个个企业都能成行业第一了!“知道”和“做到”永远是两码事,从“知道”到“做到”还有十万八千里路要走。别人的东西好是好,但不一定适合你。这个弄一点套在自己身上,那个也搬一些试用,把自己的企业当作小白鼠,最后把自己给玩死了。

3、考核无巨细

什么事都拿来考核,就会导致考核成本居高不下,考核效果也会大受影响。

我有一个做人事经理的朋友,自认为是绩效考核的行家。有一次,他为公司做了一套很“完美”的考核指标,准备在全公司推行,并且不无得意地把一些岗位的指标发给我看,让我这个所谓的“专家”给“点评点评”。我当然清楚,他让我“点评”是假,自己想“露一手”是真。

从他发来的考核指标看,的确很“细致、完美”一个前台文员的考核指标,就有14条之多!指标涵盖成本控制、服务态度、礼仪准则,甚至要求录入文档时每1000字不得超过1个错误、离开座位不能超过30秒……考核得不可谓不细致,标准不可谓不量化!但作为朋友,我还是不得不给他泼了一瓢冷水:“你做的指标的确很‘完美’,但实在欠揍!”

老实说,我不知道他制订考核指标到底是为了什么。如果纯粹是有兴趣、做着玩,那也罢了;如果真的想把这套东西拿到企业推行,那就是害人害己!绩效考核什么都想考就会什么都考核不了!

很多考核指标表面上看很完美,实际上却是“贪多嚼不烂”。考核付出的成本比考核所能获得的收益大得多,这完全是赔本的买卖。这样的考核能成为让企业起死回生的灵丹妙药吗?

二、绩效误区面面观

在确定绩效到底“是什么”之前,先要确定它“不是什么”。

它不是什么呢?上网搜索一下,就有无数这方面的文章。比如:绩效不是绩效考核,绩效不只是人力资源部的事,绩效不能等同于奖惩,等等。当然,这些固然有道理,但基本都属于说了和没说一样,不能解决任何问题,用得着连篇累牍地去说明吗?

无论怎样,网络上那些批驳“绩效管理常见N大误区”的文章中,都漏掉了一项更为重要的“误区”我们根本没有做绩效管理。

之所以没有对绩效进行管理,是因为绩效管理很专业,是一项技术性很强的工作。但是,所谓的专业和技术难道就是那一堆统计数据,或者层层评估的程序和方法?我经常听到一些老板说,他们找了专业人士做绩效管理,这些专业人士嘴里常常说些英文专业词汇,好像只有这样才能证明绩效管理个技术活,一般人做不了,结果却往往导致沟通不畅。也就是说,这种人跟他人沟通不是为了达到解决问题的目的,而仅仅是为了展示自己的专业水平。

所以,现在很多所谓的绩效管理,是为了追求“好看”,给企业和员工造成一种错觉,以为弄出一堆制度和表格,就是非常好的绩效管理了,而至于是否有用,就不敢肯定了。

如果做绩效管理的出发点都错了,那么在专业层面上即使做得再完美,结果也必定会南辕北辙,给企业新增更多成本,带来更多问题。正所谓“天下本无事,庸人自扰之”。

实际上,绩效的核心价值是每个企业都需要关注的,其本质不是“做不做”,而是“如何做”。是追求简单还是追求完美,是追求有效的结果还是追求严密控制的过程,这些都需要一一澄清。

在我看来,最好的绩效管理就是员工无须扬鞭自奋蹄,组织机制实现自我更新和发展,即实现“无为而治”。请记住:“无为”只是手段,“而治”才是目的。具体落实到绩效管理者身上,最重要的任务是不要对他人工作妄加干涉,而是要适时引导,设计出一套有效可行的绩效增长运行机制。这样才能使员工实现自我约束、自我管理、自我激励,然后管理者充当教练的角色,辅导员工持续提升业绩。这就是最好的绩效管理。

三、考核小心得不偿失

一谈到考核,就会有很多业内人士津津乐道于制订量化指标。现实中,也确实有许多企业把考核指标弄得非常细致、丰富,甚至有的企业要求保洁员把马桶清洗到里面的水能喝的地步!

我们不得不承认,这些考核指标本身是没错的,但制订指标的人有没有考虑到以下几个问题。

首先,考核成本会不会很大?为此投入多少人力、物力和时间?投入与预期的回报是否成比例?

其次,这样的考核对被考核者是不是不尊重,有没有带来负面影响?被考核者会不会产生“不求无功,但求无过”的想法,甚至停止一切创新?

再次,会不会导致组织人人自危?如果考核导致员工间相互推诿扯皮、争权夺利,是否值得?

任何事物都有其两面性,我们需要一分为二地看问题。任何一种考核如果超过了组织和人的压力承受极限,必然产生报复性反弹。这就如同牛顿第三定律一样,任何一个作用力总伴随着方向相反的反作用力。

绩效考核的指标有没有必要量化呢?当然有。但量化一定要能实现,不要超越组织能力承受的极限。也就是说,考核指标必须张弛有度,起到鞭策作用,而不是成为枷锁,捆住员工手脚,让组织里的每个人不能动弹,不敢越雷池半步。因此,我们也不难发现,绩效考核指标设置一定要解决两个问题。

第一,是否所有的指标都可以量化?这个是能不能的问题。世间万物都蕴含了数理关系,如果你有兴趣,当然能够量化。

第二,是不是所有的指标都值得量化?这个是必要性的问题,也是问题的核心。企业组织不是搞研究,而是以组织目标为导向。那么,从这一点出发,很显然,如果值得量化的,我们就去做;如果不值得量化的,就没有必要花太多工夫去做。

四、聚焦关键点

企业与人一样,如果摆在面前的选择太多,反而很难作出选择。无怪乎有人说:“战略不是选择什么,而是放弃什么。”

一个企业80%的利润是由20%的客户提供的;80%的价值由20%的关键环节创造的;80%的业绩由20%的关键人才创造的……这就是著名的“二八定律”,所以企业必须集中精力做关键的事情。

追求“完美”的绩效考核没有错,但完美不是做加法,而是追求简单、有效。如果抛下这个前提,总是在做加法,方案看上去是“完美”了,但会带来越来越大的行动阻力:环节越来越多,人为的干扰因素越来越多,怎么能说是完美的考核方案呢?没有考虑到人的因素,那就不系统,那就不完美!

所以,我们说事无巨细的考核是最欠揍的绩效考核。这不仅需要调配更多的资源、花费更多的考核成本,还会使考核失去方向。无论被考核者还是考核者,都很难注意到所有的考核领域。

大处着眼,即要看到“面”甚至“立体”;小处着手,即从“点”上入手,一开始做就要聚焦。这样就能够集中注意力,在有限的、可供调配的资源范围内,在一定时间内集中精力解决重点问题,而不是简单地提炼关键业绩指标。

有的企业费了很大的周折,请咨询公司帮忙调查企业存在的绩效考核问题。一般来说,咨询公司先会给出几个放之四海皆准的问题,然后经过三番五次的研讨和修改,最后形成一套所谓的企业KPI指标库。但是企业不知是出于成本的商业利益考虑,还是有心无力,总会选择匆匆收场,以为这样做绩效考核就算完结了。

结果就是,我们对待那一堆指标库的态度跟工具书一样,使指标库彻底成了可有可无的摆设。

因此,要抓住关键中的关键,要根据具体情况实事求是地对待。就拿BSC(平衡积分卡)来说吧,我们需要在种种乱象中找到真正的关键。

别把工具当摆设

现在BSC很流行,被很多人顶礼膜拜,因为它提供了一种可持续发展的均衡思想。比如在战略执行层面上,它可以有效地兼顾短期和长期、财务和非财务考核指标间的平衡。可以说,BSC是一个很有效的工具,它不仅为企业经营提供了很好的思维视角,更能够帮助企业在一些关键领域设定可衡量的量化指标。

但BSC工具在实际应用时,却并不好用,处于“看上去很美,用起来不实际”的状态。这是为什么呢?因为每一家企业的具体情形都不一样,尤其对于一些缺乏管理基础的中小型企业来说,缺乏工作记录和基础信息,如何能达到BSC的考核要求呢?如果缺乏这些基础信息和准备工作,是不可能真正实现BSC考核的。如果硬要上马,那就是走形式,最后就成了一个个“烂尾楼”,既不能起到作用,还白白浪费了很多资源。

均衡不等于面面俱到

还有一些企业,直接把绩效考核往BSC上靠,中间缺少一座过渡的桥梁,这样希望一步到位就会欲速则不达。

我们看到,一些企业管理者不是从实践出发,而是从理论出发,把BSC细致分解到每一个辅助性岗位的每一条指标上去。这就是生搬硬套,完全是为了考核而考核,完全是用BSC四个维度编指标,并没有考虑考核指标的可行性。不可行,也就不可能操作。操作不了,那就是纸上谈兵,误人误企!

很多企业很重视市场和技术,却常常忽略基础性的管理。比如,财务管理、预算管理、流程管理等,这些都是支撑BSC成功实施的关键要素。客户和市场的不断变化,给中国企业制造了外部的动荡和很多不确定因素。基于此,怎能贸然把BSC往企业的绩效考核上生搬硬套呢?

竞争的本质不是平衡,而是不断地打破均衡。均衡是好,但竞争优势往往是在不均衡中产生的。对许多中小型企业来说,管理幅度和关注的领域都极其有限,所以必须把好钢用在刀刃上,根本不可能做到均衡。

利用BSC找关键

管理层的精力有限、企业可供调配的资源有限、管理的基础数据匮乏、能力更是有限,所以必须在关键领域提升关键人员的关键绩效。

绩效考核是企业绩效提升的有效手段,但如果不从系统的角度看待绩效问题,一味贪多,追求理论上的“完善”,就会物极必反,导致考核操作风险加大,效果大打折扣,甚至影响企业原本正常的健康运营!

那么,该如何找关键?这时候我们要懂得变通:只用BSC的考核维度,而不用BSC那些成熟的指标,以实现小、快、灵的应用,这就是成功。简而言之,如果你是一家基础管理很薄弱的小型企业,考核指标一定要从客户那里找,从价值链上找!要懂得变通和灵活,不要颇费周折地去找什么市场占有率、客户满意度之类的指标,因为这些既难收集数据,又耗费统计精力。等企业发展大了,流程规范了,管理器官健全了,这些指标自然就有了。

还有一点,就是针对微观层面的考核。比如对基层岗位和人员的考核,一定要抛弃均衡的思想,要简单、要抓住重点。如果这个岗位有一条考核指标能真正起作用,那就只用这一条指标。指标不在多寡,关键在于能否起效果。这样,你才能算是掌握了BSC的实施精髓。

抓住绩效的本质

一、绩效是什么

有一次,我在一家企业讲绩效管理的课程。课上我首先向学员抛出了一个问题:“我们口口声声说要改善绩效,那我想问问大家,绩效到底是什么啊?”

这时候,我听到有人小声嘀咕道:“这么简单的问题还用问吗?”在他看来,绩效就像每天饿了要吃饭、渴了要喝水一样简单,答案不仅是天然存在的,更是显而易见的。我就对学员们说:“请各位先好好思考一下,然后再回答不迟。”于是,我听到了以下各种答案:

绩效就是销售额;

绩效就是生产出合格的产品;

绩效就是把事情做好;

绩效就是做出业绩和效果;

绩效就是利润;

绩效就是一个持续改善的过程;

为何这么简单的问题,答案却如此千奇百怪?于是,我对学员说:“我不太关心你们的答案正确与否,而是惊讶你们有这么多不一致的答案。对于一个企业来说,员工在对绩效的认识上如此不一致,又怎么可能把绩效做好呢?”

有些问题看似简单,其实并不简单。在绩效这个问题上,没有绝对的标准答案,更不必把教科书上的条条框框往自己身上套。

鲁迅有一句很精辟的话:“一部《红楼梦》,经学家看见《易》,道学家看见淫,才子看见缠绵,革命家看见排满,流言家看见宫闱秘事……”为什么会出现这种情况?难道是有一千个读者就有一千个哈姆雷特?我们说管理一定要简单、有效,那得有个前提:大家有比较趋同的看法,否则就会陷入非常复杂而难以有效管理的境地。

一个组织对绩效的定义之所以出现不一致,是因为每个人都有各自的认知,而这些认知又不能纳入同一个认知体系之内。所以,必然会出现分歧,其根本原因在于:屁股决定脑袋。很多时候,组织中的人习惯于站在自己的立场看问题,其实这无异于盲人摸象,缺乏整体的“触觉”和眼光,容易把自己所摸到的、看到的一部分当作全部,当作事物的本质。

实际上,本质不是那么轻易能够摸到的。因为我们坐的位置不同,看问题的角度就会不同,得出的答案自然就会千差万别。每个人都有不同的经历、背景和知识结构,有着一套不同的行事指导理念,如果不能把这些差异捏合成组织的价值观,那么在具体行动上就很难做到统一调度,更难使员工能够真正自动自发地工作。

如此,绩效管理就会成为少数天才和精英才能做的事情。但是,天才和精英都是极少见的,而绝大多数人都是普通人,不可能长出三头六臂。那么,如何让普通人都能够进行自我绩效管理呢?这正是我们要深思的问题。

二、绩效管理模式大不同

“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”虽说要想知道葡萄的味道,必须得亲自尝一尝,但有时候,我们必须站在事物之外来看问题,才会豁然开朗。由于我们都从属于一个个组织或团队,会养成从内部看问题的习惯,殊不知问题的答案往往在外部。

政府、学校和企业对绩效的定义是不同的。即使同属于企业组织,由于其企业所有人性质的不同,对绩效也有不同的定义。因此,我们不能把同一种绩效管理模式套用在不同性质的组织中,那样必将失败。

对于营利性组织来说,企业首先要关注的是经济绩效,即利润如何,销售额如何。也就是说,企业从存在那一天起,就必须创造经济绩效,否则,一个企业就无法存活,更别谈有什么发展了。

那么,反过来说,企业的绩效是否仅仅就是经济绩效呢?我觉得,绩效至少要从三个层面来定义。

1、企业整体层面

经济绩效最直观的表达形式就是财务数据,而财务数据反映的只是一种“过去式”,是对过去所做工作的反映。所以,在企业层面,定义绩效的首要关键就是提倡什么、反对什么。没有这种绩效文化明确落地,就很难使绩效真正做好、深入人心。

哪些钱能赚、哪些钱不能赚、哪些事该做、哪些事不该做,不仅取决于我们的认知水平,更取决于我们的态度。而态度的背后就是整个企业的核心价值观。所以,方向一定不能错!方向一错,再好的绩效管理技术,都必然适得其反。

2、团队层面