在论述传统人事管理与现代人力资源管理的根本区别时，专家们的意见是：传统人事管理视人为成本，现代人力资源管理视人为资本。也就是说，人事管理重在如何利用人，不重视培训与开发，而人力资源管理重视提升人的技能、开发人的潜能。
实际上，传统的人事管理未必不重视人员培训工作，而很多现代企业（只是时间意义上的“现代”，本质上还是非常传统落后的管理模式），也未必实现了真正的人力资源管理。
人到底是成本还是资本，必须结合企业的现实。在吃“人口红利”为主流的时代，显然，众多企业还是把人当作成本来看待的。即使真的把人当作资本，也不是普遍适用于所有的人群。更多的时候，这一理念体现在使用20%关键人才身上。因为关键人才分布于企业的价值链条中的各个重要环节，决定了企业80%的绩效产出。当然，人力资本本身也是有成本的，只有通过有效的组合和利用，才能转化为最终的绩效和成果。
这个道理类似于涨工资，表面上看工资上涨了，但物价上涨得更厉害，因此购买力还是下降了。其实老百姓的经济学很简单：不在乎我手里有多少钱，而是在于我手里的钱能买到多少东西！对于民营企业来说，在人力资源越来越稀缺的时代，最应该考虑的事不再是我手上要有多少人力资源，而是在于我手上的资源能够发挥多大作用、能够创造出多少绩效。
改变传统人力资源管理模式，寻找新的驱动因素，就必须有前瞻性的眼光，从为员工提供一项事业合作机会的角度出发，结合企业的战略目标，确立人力资源管理的新目标。只有这样，才能发挥人力资源管理新优势，使企业获得超额的投资回报。
组织成长不是“摊大饼”
在组织架构的设计上，企业常常犯两个毛病：一是组织架构滞后，影响企业发展速度，功能欠缺，不能支持业务发展需要；二是组织架构过于超前，明明是小企业，却用上了大企业的架构——层级多、功能超前，导致信息流通不畅，人员行动迟缓。
曾有人自豪地跟我说：“我在一家大企业工作。”我问有多大？回答说：“好几万人，围着厂房转要开着车，食堂有N个，内部商店有N个……”一通列举下来，让人叹为观止。但是后来我们发现，在一些重要财务指标上却让人大跌眼镜。不论是从利润率上，还是从人均产值上，都低得可怜，甚至很多这一类型的企业是靠出口退税来勉强维持生存的。
就像在白垩纪，恐龙很少能寿终正寝。成年的波塞东龙是一种体形巨大的恐龙，身高能达20米，体重可达50吨。这样一个庞然大物，在成长过程中，抵抗天敌的唯一技能就是以最快的速度长大，否则将被掠食。
组织成长不是简单地依靠人数增加就能完成的，重要的是，要先了解企业的生存方式是什么。如果产业本身是集中度非常高、靠规模取胜的，例如汽车工业、石油工业等，那么，人多可能是一种强大的象征。
但反过来说，规模大有大的好处，小也有小的优点。例如文化及服务产业，从单独个体企业来说，规模很难跟那种机械化大生产的企业相比，而是呈现出更多分散的特点。也就是说，个体规模未必大，但总体的产值却非常高，而且产值所占的比重也会越来越高。
中国2010年第三产业占经济比重43、1%，而作为近邻的日本的第三产业，1980占经济比重的54、4%，2010占经济比重的63%。也就是说，中国第三产业经济比重还相当于日本1980年前的水平，中国第三产业发展任重道远。（数据来源：国家统计局以及日本经济产业省）
很多劳动密集型企业的人力资源管理，仅仅停留在档案管理的阶段。而这一类型的企业过去所取得的成功，几乎无一例外与人力成本优势有关。
一、误把“虚胖”当增长
我们在为一些成长型企业做人力资源咨询过程中，总能发现这样的情况：老板们兴高采烈地描绘战略蓝图之时，却不知自身正在逼近“增长的陷阱”。
这个陷阱就是，只看到了一棵树，就认为看到了整片森林，轻信所谓的“借船下海，利用别人的资源做大”之类的案例，绞尽脑汁想着如何多快好省，在企业条件和能力不具备的条件下，就贸然去玩资本、玩模式。也许这些商业招数是很灵的，但对于企业管理，尤其是对于人力资源管理，无疑是自寻死路。
为什么出现这样的思维陷阱呢？其实几乎每个企业主都想把企业规模做大，“规模”实在是企业主的一大情结。追求规模效应没有错，但一定要考虑到人力资源，因为这一项资源不是短期能够积攒起来的，也不是通过资本或技术手段就能迅速解决的。
实际上，任何一个企业都有两个规模：一个是显性的规模，一个是隐性的规模。显性的规模是资产、资源、人力等，这好比是冰山理论中的“冰山一角”。还有一个隐性的规模，隐藏在冰山之下，不容易被发现。但恰恰是这个隐性的规模支撑了整个企业。那么，这个隐性的规模究竟是什么呢？
我认为是组织能力与人力资源能力。一些人喜欢拿比尔·盖茨的名言说事：“即使一夜之间，我的所有资产和品牌都化为乌有，但只要还给我团队，我仍然可以重建一个微软！”很多人认为这句话是强调人力资源的重要性。这固然不错，但重点在于强调人力资源的巨大潜力以及组织能力的重要。
我们不从产业链的角度出发，单从人力资源管理上来看，最关键的一点就在于企业的用人方式没有改变，依然沿用固有的用人思维来思考问题，那么人力资源管理怎么可能不遭遇挫折呢？
人力资源“增长”的思维(参见表1)看似很合理，形成了一个良性循环体系，实际上已经陷入了“鸡生蛋、蛋生鸡”的因果怪圈。而在实际工作当中，我们往往认为人一多，业绩就一定能增长，总是把“预期”当“应当”。我们对“规模”的错误理解，掩盖了人力资源投入增长预期与真实业绩回报之间的巨大差异。
二、误把“高消耗”当增长
人才浪费、资源利用率不高，是现阶段许多企业的通病。
首先，很多企业主都有一颗无限扩张的野心。有句话被业内人士奉为经典：“只有偏执狂才能真正成就大事。”但是，值得注意的是，偏执并不是个人私欲，而是坚守一种信念。比如，过于追求个人虚荣心的满足，就不是成就大事的偏执表现。
企业主如果没有管理好自己的私欲，就很容易“虚火上浮”。在内部资源和能力都不完备的情况下，刻意追求把规模做大，甚至为抢夺市场而“拔苗助长”，很容易导致人力资源数量激增，但人力资源整体能力却没有跟上，无法有效支持企业的发展步伐，使企业遭遇重大挫折或出现发展瓶颈。
其次，产业转移带来了人力资源被动反应。由于各项资源越来越紧缺，国家对低碳环保产业的要求越来越高，许多企业纷纷进行了产业升级。尤其是一些以成本领先的企业则搞“三十六计，走为上”，从长三角、珠三角向内地转移，甚至谋划往一些东南亚国家转移。与其说是转移，不如说是“被转移”原材料成本、物流成本、用工成本居高不下，而产品又缺乏附加值，利润空间被压缩，怎么能不转移呢？
这本也无可厚非，但如果不彻底解决企业长期存在的问题，不想着增加产品的技术含量和附加值，依然沿用低人力成本运营的模式，纷纷将企业搬迁至内地，等过了几年以后，但原材料价格继续上升，内地人力成本也持续上升后，这类企业还打算“转移”到哪里去？如果不在有限的时间里提升和打造企业的核心竞争能力，难道在下一波热潮中把产业转移到火星上去？
再次，业务结构带来了人力资源结构矛盾。本章案例中的玩具企业，客户数量非常多，表面上看起来，业务量很不错，应该有钱赚，但很多产品是小批量生产，产品要求越来越个性化，且交货周期越来越短，导致产品难以大规模批量生产，给生产组织能力带来了巨大的考验。而企业的决策者又不想放弃众多零散客户业务，因为这背后有一个过去曾取得很大成功的理念：希望给更多的客户带来价值，以扩大市场占有率。
在外部形势发生巨大变化的情形下，企业未能及时地调整业务结构，给已有的优质客户提供更多的服务——给少数人带来更多的价值，而是继续遵循以往的经验和逻辑理念。这在用人方式上的表现是：用尽可能多的人创造更多的业绩，而不是用有限的人力资源创造更多的业绩。
那么沿着这个思路下去，人力资源部就成了劳务招聘和手续办理部门。招来的新人短期内很难适应工作需要，结果用人部门不满意，新人缺乏系统化的培训也无所适从。结果造成人员流动率过高，产品质量不稳定，并最终形成一个可怕的人力资源浪费的恶性循环。
三、寻找适合的组织模式
管理模式必须与环境相适应
波塞东龙体形巨大，实际上，它赖以生存的本钱正是它巨大的身躯。但也正是这种“巨大”带来了笨拙和行动迟缓的后果，它缺少思考在成长过程中会面临极高的淘汰率。这就是自然生存法则。与生物界一样，对于经营一家企业来说，我们需要思考怎样的规模最适合、多少人才最好等。作为信息中枢的大脑，必须要跟上四肢的发展速度，否则在成长过程中很容易被“掠食”。
我们看到很多企业就是为做大而做大，为扩张而扩张，而不去思考是否为客户提供了独特价值，是否重新定义了客户需求。经营大师稻盛和夫的“阿米巴”(Amoeba)经营理念给我们打开了一扇窗。
“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的集体，独立核算。在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的“全员参与型”经营，主要通过单位时间核算表来准确把握经营现状。
大未必佳，小未必差，从地球上的庞然大物到单细胞原始生物，都各自有着独特的生存方式。正如物竞天择的自然界一样，每个企业都应当有着多样化的生存方式。管理作为组织的器官，不是以简单或复杂来衡量，而是要充分地根据经营方式的变化而变化。
管理模式好比一个企业的生产关系，必须不断调整，才能进一步解放和发展生产力！
组织架构要与时俱进
我们要研究历史，就要找到一般规律性的东西，才会有益处。关于组织结构的模式、理论和应用已经有很多，综合起来无非有以下几种。
图4组织结构模式
第一，职能式结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
第二，事业部式结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
第三，矩阵式结构。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
第四，区域式结构。又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供的组织结构形式。
企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程。无论是哪一种组织架构，都各有优缺点，只有与每个企业的经营生产方式结合起来才有用。
而目前中国很多企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。组织架构不能再根据传统的“行政管理”模式走，而必须在价值形成的链条上，将各项因素串联组合起来。这些因素包括人、财、物、信息等“生产要素”。
因此，现在的企业组织形式必须是弹性的和分权化的，需要最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。这样才能打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，从而更好地适应以顾客需求主导、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。
化人力成本为人力资本
什么是人力成本，什么是人力资本，这个界限似乎很难厘清。实际上，我们可以给一个简单的定义：人力资源的投资如果不能产生预期收益，那就是一种负担，就是成本；反之，人力资源的投资产生了预期收益，人力资源就变成了资本。
一、如何降低人力成本
我们可以把人力资源分为两种类型，一种是劳动力，一种是人才。劳动力与人才最主要的区别就是：一个是从事重复性的劳动，一个是进行创造性的劳动。而在知识经济时代，“生产要素”既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识，而知识是由人才所掌握并应用的。
在2008年金融危机来临时，一家民营企业业务订单大量萎缩。但公司不仅没有进行裁员减薪，而且还主动召开全体员工大会稳定人心：经济危机只是一时的，将会很快过去，大家一定要满怀信心，利用业务订单不足的时期，好好学习工作技能；公司也不会在这一期间减薪裁员，希望大家安心工作。员工受此鼓舞，更加努力地学习和工作。果然没过多久，经济形势好转，业务订单上升，企业很快便摆脱了亏损状态，给员工很大的激励，企业的凝聚力也因此增强了不少。
一些企业的经营者在“压缩人力成本”的思路指导下，拼命地裁员、降工资，确实达到了压缩成本的结果，但同时，导致企业业务却也因此迅速萎缩，失去了发展的后劲。
我们不要忘了一个事实，每个企业所处的背景和面临的现实环境千差万别，不能说作出哪种决策一定对或一定错。
这就要求我们区分在不同情况下判断事情的紧迫性和重要程度的能力。例如，一个小企业刚刚起步，既缺乏资源，更缺乏雄厚的资本和融资能力。如果遇到重大的经济危机，不进行有效的裁员“止血”，那么企业很可能随时面临倒闭的危险。
其实中国企业面临的一个最大的现实和前提是：外部经济形势总体是好的，整个市场是积极向上的。所以，纯粹以眼前所见所闻就立即下判断，是一种非常武断的做法。
问题的关键不是该不该裁员，而是怎样裁员。很多企业经营者以静态眼光看问题的惯性思维，即“知其然”，却“不知其所以然”。只看到别人控制成本的“成功之处”，却在不了解其背景与现实状况的情况下，盲目地学“先进做法”，把很多关键人才也一并裁掉了。这无异于自断四肢，怎么还能够行动自如呢？
所以，在企业经营当中，最重要的是怎样识别人力成本。以下是很多企业对人力成本认知和采取对策的两大常见误区。