误把裁员等同于压缩人力成本
裁员，尤其是大规模裁员是迫不得已的情况下所采取的一种手段，不可常用。其最大的危害是动摇全体员工的“军心”和士气，员工担惊受怕、无心工作，进而影响企业的绩效产出。所以，裁员的关键问题是要裁掉那些给企业带来成本负担却绩效低下的人。
误把低工资等同于压缩人力成本
一个企业的薪酬水平代表了一个企业的人才竞争力。薪酬水平低，要么代表企业盈利能力差，要么代表企业缺乏远见和战略眼光。比如，企业主认为企业盈利的绝对功劳应该归属自身，却忽视了全体员工的努力，在一些细枝末节上斤斤计较，缺乏分享的肚量。
刻意地把薪酬定在一个较低的水平线上，不仅会造成优秀人员的高流动率，而且也难以吸引外部优秀人才的加入。短期来看，企业有利可图，但从长期来看，企业必将失去发展的后劲。给优秀人才的待遇从来就不是成本，而是一种投资，利用得当，必将产生超值、持久的回报。
二、投入产出比更重要
在人浮于事的组织当中，很多人往往会成为食利阶层——一些资源垄断型企业凭借着权力寻租而保持优势，而处于完全市场竞争领域的企业则不是这样。
这时候，很多人不断成为消耗品，而且会制造现金流的黑洞，源源不断地吞噬着企业的经营成果，使企业走向僵化、走向绩效低下的境地。判断人力资源是成本还是资本，不是从人这种“资源”本身所固有的静止观点出发，而是要从投资回报的角度出发，才可能找到真正的答案。
人的能力从总体来说由体能、技能和智能三大部分构成。中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。
人力成本到底包含了哪些部分呢？是不是指工资性收入？比如工资、奖金、提成、各种福利、补贴等。这个够了吗？当然不够。因为这只是固定成本，此外还有机会成本。机会成本主要表现在以下三个方面。
1、人力成本增长速度高于企业业绩增长速度
人事经理老王把某业务部门主管和员工代表做的绩效薪酬分配方案交给了老板，心里想：老板应该会批准，因为这个方案代表了多数员工的心态。近期的业绩大幅增长，绩效工资跟着上涨也是合理的，况且员工并没有问公司多要工资。
没想到第二天一大早，老板就把老王叫到办公室，阴沉着脸说：“你看看你，也不动脑想一想，按照这个方案，公司还能开下去吗？”老王有点摸不着头脑。原来，老板觉得这个绩效方案说得很好听，实际上是变相涨工资。公司利润本来就微薄，这就好比从公司利润上割肉，还谈何发展呢？
这个问题的出现，原因在于员工只看到业绩增长和自身付出的劳动，却没有看到公司的利润在下降，因此就出现了以下两大怪现象。
第一，做的业绩越多利润却越少。也就是说，做的数量超过了利润的“临界点”，如果不严加控制，会呈现收益递减的现象。
第二，薪酬收入增长率大于利润增长率。薪酬增长过快，且不封顶，超过了利润增长率。加薪方面的诉求越来越多，企业越来越处于失控的状态。
一旦出现上述情况，企业经营者不仅要从收入分配模式上进行深入思考，更要从商业模式上作出调整和改变，从根本上改变利润过低的状况。
2、劳资关系维护成本
随着劳动合同法的严格实施以及劳动力市场的变化，劳方越来越处于有利的地位。劳资风险一旦处理不好，就会放大负面效应，给企业造成极坏的影响。2010年本田罢工事件就是明证，据说罢工导致本田所属4家整车组装厂全部停产，仅4天时间估计经济损失达2、2亿元。这就是没有处理好劳资关系导致出现很大损失的典型案例，需要引起企业极大的重视。
在劳资关系细节处理上既要手续完备，合法合规，又要从根本上想办法改善工作条件，构建轻松愉快的人文环境。但与此同时要注意，员工福利多样化以后，企业的管理成本会大幅增加。
3、人员流动成本
合理的人员流动是保持企业活力的关键，但非正常人员流动会直接增加人力成本，尤其是关键岗位人员流动率越高，人力成本越大。很多企业保持低薪，实际上陷入了恶性循环：薪酬低，招不到优秀的人才；没有优秀的人才，企业的绩效低下；绩效低下，不可能有多余的钱招来更优秀的人才……导致企业在行业竞争当中处于非常低端的位置。
我们再从投资的角度，思考一下人力资源投入怎样才能转化为资本收益。
首先，要进行组织变革。要保持组织活力，让流动成为常态，不要长期地固化组织结构。要以组织绩效为主要评估标准，打破僵化的结构形式，使企业上下、内外部都流动起来。否则，下面的人没有机会上去，外面的人没有机会进来，就不可能解决绩效低下的问题。
其次，使人力成本增幅与利润增幅保持合理的比例。人力成本需要多方面去衡量，但成本只是已经“发生的事实”，不能解决什么。企业重心应当放在如何建立业绩驱动机制，激发人的积极性，从而创造出更多的绩效上，使人力资源收益快过投入成本的速度。在一个周期内，明确界定一个合理的“投入产出比”，使企业既能保持竞争优势，又能有源源不断的现金流为企业的健康发展保驾护航。
再次，将培训与绩效紧密连接起来，重视对知识工作者的管理。才华并不等同于成果本身，企业的知识工作者只有把知识转化为生产力，把产品转化成可以交换的商品，才具有价值。企业所花的每一项培训投资，都必须能够解决实际问题，带来实际的绩效。正如德鲁克所说的那样，“不能培训出训练有素的员工的培训项目，应该立即停止”。
一些企业把培训当作送给员工的一种福利，但是员工往往得不到自己想要的东西，企业也很难获得想要的效果，完全是浪费彼此的时间。这种所谓的“福利”不仅廉价的、无用的，而且导致“企业给了钱，员工不买账”。
所以，做任何培训，都必须以最终能产生绩效为目的。那么在培训实施过程中，不仅要引导员工学习，更要给员工布置“作业”，而且这个“作业”必须与解决实际工作难题相关。否则培训效果无法保证，员工没有收获，企业也得不到成长，绝对是“双输”的做法。
实际上，在作任何一项投资决策时，总是面临风险的。用人也不例外，尤其是对于关键岗位人员的管理，同样符合投资风险的一般规律：收益越大，风险也越大。因此，如何变人力成本为资本，其本质在于如何对人力资源进行有效配置和组合，使整个组织产生最佳绩效。
用人新模式
在现有人力资源不再增加的情况下，如何发挥人力资源潜力，创造出最好的业绩呢？答案在于启用用人新模式。
一、狠下心来做减法
B企业是一家五金塑料加工企业。最近，企业的陈总经理碰到了经营管理方面的问题，请我们去给他做一套人力资源管理体系。
经过一段时间的调研，我们发现B企业有一套非常完备的文件管理体系，各种文化理念、规章制度、作业指导书应有尽有。人力资源管理方面就更不是老板所说的“缺乏完善的规章制度”了。
在精细化管理方面，B企业也做得细致入微，就连洗手间的洗手台，都有一个操作指引说明书。我们发现，B企业老板特别重视一个个细小的环节，也一直很信奉细节决定成败的理论。
但是，B企业已经连续亏损了8个月。我们在现场多次注意到：B企业有很多生产设备闲置着，流水线运转速度很慢，工人手工作业慢吞吞……
正如脂肪并不是肌肉一样，衡量一个企业是否健康，不是看它有多少设备、多少人员，而是看整个系统运行得是否正常。
显然，B企业是极不正常的。那么在不正常的背后，到底存在什么制约因素呢？从人力资源的角度出发，我们看到人员士气不佳。这关系到人员激励问题，但如果抓住这一点进行改善，也可能跟B企业老板一样舍本逐末。那么是不是B企业的营销出现了问题？B企业老板自己也认识到，营销的确有问题，但不认为是根本的问题。他说：“单子还是有的，但是不敢接，因为做不出来。”
这样一来，似乎陷入了两难困境。那么，是生产能力有问题？我们仔细盘点了B企业的生产设备和生产资料，并通过进一步的访谈和调研，发觉老板所担心的这个问题根本不存在。
最后，我们终于发现，由于老板一直参加运营流程和制度规范方面的课程，研读了大量质量管理方面的书籍，常常纠结于制度如何更加规范和完美，以至于把工作重心都放在了生产运营方面。
企业在不同的发展时期，有不同的主要矛盾，如果没有抓住主要矛盾，就是舍本逐末。而在现实中，很多人容易把管理等同于用制度管人，于是在此基础上做加法，追求制度的规范化、完善化，却忽视了制度到底应该为谁服务这一根本主题。
制度应当是活的游戏规则，而不是一堆死的文字。我们给B企业老板抛出一个问题：你当前所需要的，是先完善规范后产生效益，还是先产生效益后完善规范？经过几番探讨，B企业老板终于明确了当前他真正需要的是先产生效益后追求完善的规范。
基于此，我们给出的诊断结果就是制度没有什么问题。因此，我们建议B企业老板：“砍掉制度的丛林，轻装上阵做减法，因为你现在要的不是好看和规范，而是效益。”
1、做业务减法
淘汰掉不赚钱的业务，甩掉包袱，尤其是需要大量资源投入的低效业务。不要吝惜，该处理要处理，该甩卖就甩卖，采取轻资产运营模式，减少企业的系统性风险，尽快扭亏为盈。
2、做人力资源减法
将臃肿的职能机构合并，淘汰掉低绩效者，设立相应的奖励基金，提升员工士气。哪怕付出一定的成本，也要下定决心做这件事情，建立以绩效说话的客观标准。
3、做制度和规章的减法
砍掉那些冠冕堂皇、毫无实际意义的规章制度，保留和整合过去制度中合理的成分，加强直接产生价值的流程控制，发挥人员的主观能动性，积极创造成果。
二、进行人才升级
人在精，而不在多。人才升级，就是从过去重视人力资源数量转化为重视人力资源质量——人力资源也要讲EVA(经济增加值)。
EVA是一个财务概念，它不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。其计算公式为：
经济增加值=税后净营业利润—资本成本
=税后净营业利润—调整后资本×平均资本成本率。
各个行业和企业的实际情形不同，EVA参照数据也各不相同，其核心在于从“重利润规模”转化到“重价值”。具体到人力资源上，就是有效地避免只讲数量、不讲质量，只讲人员规模、不讲人员结构的弊端，重视人力资源的潜在产出价值，以“价值”为重要衡量标准。那么，在实际操作中，如何做到这一点呢？
第一，改变招聘模式。
把“招工”逐渐转变成“吸引人才”，建立合适的人才获取渠道，严把人才招聘关，使人才和企业需要相匹配，追求招聘的成功度。
第二，重视人才培养。
根据企业战略目标，结合人才学习特点，运用系统化的培训，提高人员单兵作战能力和整体协调能力，从而提升企业整体的绩效产出。
第三，打造人才成长的“软环境”。
想使人才能在一个企业真正获得长足发展，就必须有适合他们的职业生涯发展通道，有合适他们的文化氛围和成长机制。
三、建立人才驱动机制
在工业化时代，人作为机械化大生产的一部分，需要不断地训练和过程监控，才能达成经营目标。而在知识经济时代，则需要更多地发挥知识工作者的主观能动性，发挥彼此的协作精神，形成互相信赖的新型“伙伴”关系，从而满足客户需要。
旧的管理理论讲的是如何控制他人，如何管理他人；取而代之的管理是以“合作”与“对话”为基础的，强调人力资源产出和整体质量提升，强调的是人的自动自发。为此，企业要做到以下三点。
第一，企业与个人发展绑定。
对于企业来说，进行定岗定编，需要稳健的经营人力资源。对于人才来说，需要具有吸引力的薪酬待遇、激励性强的考核模式，并找到个人与管理授权、定岗定编、企业战略、经营业绩之间的契合点，使个人与企业同呼吸、共命运。