战略实施五步走
相比于确定愿景，企业战略的实施无疑更为复杂。战略实施的成功，既要保证企业愿景的合理性，又要制定科学的实施流程，保证战略规划能够按部就班地执行到位，最终实现企业的愿景。柳传志根据联想战略的执行情况，将战略实施分为五个步骤（见下图）。
战略实施五步走
第一步，确定长远目标。这一步可以说是对企业愿景的细化。比如说，联想将进入世界500强作为企业的愿景，那么在追逐这个愿景的过程中，联想还必须制定具体的营收目标和利润目标，以便逐步实现自己的愿景。
2010年，世界500强最后一名的营业收入是170亿美元。折算成人民币的话，联想和最后一名的营收差距是70亿元。联想如果要实现自己的愿景的话，就应该以170亿美元的营业收入为目标，逐渐缩小差距。
第二步，划分阶段。还以上面的世界500强愿景为例，联想为了实现目标，应该将最终的战略目标划分成几个阶段，比如说2010财年营业收入达到150亿美元，2011财年达到200亿美元，2012财年进入世界500强。通过这种分解的方式，既可以缓解企业的压力，又能够集中资源做好主营业务，从而逐步实现企业的愿景。不过让人意外的是，联想2010财年发展迅猛，已经出现在了2011年的世界500强名单上。
第三步，确定最近的目标。对联想来说，目前不是和国际PC巨头决战主流市场的时候，而是应继续巩固本土市场和新兴市场，并且加强消费市场的开拓，为最终进军欧美市场打好更为坚实的基础。
第四步，选择达到目标的方式。对联想来说，主要就是要考虑多元化、国际化和PC主营业务的关系。此前，联想已经在多元化和国际化上吃到了苦头，但不能因噎废食，彻底放弃多元化和国际化。一旦本土市场和新兴市场得到巩固，联想还必须走出去，通过产品的差异化选择，在主流市场和企业市场挑战国际巨头的地位。
第五步，行进中调整方向。再成熟的企业，也不可能不犯错误。事实上，风险和收益成正比，企业只要有比较高远的战略愿景，就无法回避由此带来的风险。但成熟的企业会在这个过程中时刻关注经营状况的变化，一旦发现战略方向有误，要有纠错的能力和勇气。由此看来，第五步可以看做是企业对战略实施的监控和反馈，或者说是企业战略纠错机制的重要组成部分，保证企业不会偏离战略愿景太远。
企业在战略实施过程中只要严格按照这五个步骤进行，就不会出现无法挽回的失误。联想正是凭借规范战略实施流程，才得以保证自己在正确的轨道上一路前行，最终成就了全球PC四强的尊崇地位。
市场先锋：
超越惠普模式
中国IT企业之所以能守住本土市场，凭借的是强大的市场开拓能力。但在PC市场，能做到这一点的，只有联想一家。联想通过学习与借鉴，站在惠普、IBM、AST等巨头的肩膀上，在短短数年间实现了追赶与超越。
概念营销：家用电脑
概念营销不是联想的首创，但联想却无师自通，将概念营销运用得出神入化，甚至让提出个人电脑的比尔·盖茨都不得不由衷佩服，并兴起合作的念头。1999年比尔·盖茨来到中国，准备了一次大型演讲会。演讲前，他接待了三位中国企业家：四通总裁段永基、海尔总裁张瑞敏和柳传志。比尔·盖茨打算让联想成为微软“维纳斯”计划的合作伙伴。联想作为中国PC市场最大的厂商，正是微软需要的合作伙伴。
从个人电脑到家用电脑
早在1975年，年轻的比尔·盖茨就向全球宣称：让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机。从此，个人电脑成为微型计算机的代名词。微软虽然不卖电脑，但在电脑从高端商品向消费品转化的过程中，其作用是决定性的。正是因为提出“个人电脑”这个概念，才让微型计算机成为普通消费者的宠儿。
柳传志在选拔人才时最注重两点，一是要以德为先，二是要具有很强的学习能力。联想无疑是一家具有学习精神的企业，在二十多年的发展历史中，从IBM到AST，从惠普到戴尔，联想始终没有放弃学习的机会——从IBM身上认识了微机的概念，从AST身上了解了微机的内部构造，从惠普身上学到了渠道建设，从戴尔身上明白了什么叫直销。而关于概念营销，联想从微软身上获得了启示。
17年前，比尔·盖茨提出让每个家庭都拥有一台计算机，但如此前卫的理念并没有获得业界的认同，反倒是个人电脑的概念提前出炉；17年后，29岁的联想人许志平略显模糊地说：电脑最终将走进家庭，而走进家庭的电脑和办公室里的电脑是不一样的。现在看来，许志平的提法虽然新颖，但预测并不准确。目前办公室里用的普通电脑和家庭用的电脑并无二致，而他不够清晰的描述，同样遭到了来自业绩的批评。当年在国产微机市场排名第一的长城微机，就有人嘲笑许志平：难道把电脑从办公室里搬到家里，就是你的家用电脑吗？
许志平虽然还没有完全搞清楚家用电脑和电脑家用的逻辑关系，但他本能地意识到两者有着本质的不同。幸运的是，许志平的上司和联想高层认可了他的说法，为此，还特别增设了家用电脑事业部，许志平成为首任经理。在家用电脑事业部成立大会上，李勤庄重宣布：家用电脑的推出将不仅具有很大的经济效益，而且也会为社会发展作出贡献。而刘军的评价则更具有煽动性：这个概念（家用电脑）是联想第一次提出来的，不仅在全中国，而且在全世界。
如今看来，家用电脑的确只是个概念，和个人电脑也没有本质的区别。对联想来说，其最重要的意义就在于，让公司意识到消费市场的存在，并开始在价格上发力，希望能让微机登上普通消费者的购物清单。
从联想1+1到E系列
那些批评许志平和对家用电脑不屑一顾的同行们，很快就因为他们的迟钝付出了代价。联想总裁室的认可，让许志平抓住了机会，这个技术至上的年轻人随即开始了家用电脑的研发。
生于上世纪70年代末期、80年代初的人，应该对“1+1”记忆犹新。没错，“1+1”就是许志平设计出来的第一代家用电脑。为了满足家用的条件，许志平选择孩子为突破口，将联想第一代家用电脑定位在教育和娱乐上。
家用电脑刚刚设计出来的时候，为了起一个好听的名字，公司在《联想报》上刊登了专门的征名启示。员工们对此颇感好奇，有一百多人参与了新电脑的起名。经过几轮筛选，最后还剩下三个名字：金钥匙、小太阳和“1+1”。然后大家对这三个名字进行了无记名投票，最终“1+1”成为大家的最爱。这个名字是一位刚刚加入联想三个月的新人——樊波起的，第一台联想“1+1”也送给他留作纪念了。
对于“1+1”这个名字，即便樊波本人，都没有明确的定义。当别人问他时，他回答：那是一个横着写的“王”字。中国的家用电脑，应该是无冕之王。事实上，联想“1+1”无论从哪个层面来说，和他的解释都靠不上边。反而是其他人的说法更靠谱——
大学生用户：1+1意味着通向21世纪的护照+签证；
小学生用户：1+1意味着简单易学；
孩子的母亲：1+1也许就是一个孩子一个电脑；
“1+1”设计人许志平：1+1意味着教育电脑+家庭电脑。
为了推广家用电脑，联想还曾在《新闻联播》之后插播广告，画面中一个温馨的三口之家中间飞出一个“1+1”，画外音伴随着一个清脆的童声：
一家一个“1+1”，帮助Daddy解决问题；一家一个“1+1”，Mammy得喘息；一家一个“1+1”，可爱的Baby喜欢学习。
应该说，联想的想法很不错。然而，它只是提出了一个美妙的概念，却没有将其落地的规划。联想“1+1”将孩子教育作为定位，显然也出现了偏差。那时候，Windows系统尚未流行，Dos操作环境下，孩子显然不是计算机使用的主体。
然而，联想“1+1”毕竟成功地让市场接受了家用电脑的概念，在这个过程中，联想对消费市场也有了更清醒的认识。联想在“1+1”之后能提出经济型电脑的概念，无疑就是在家用电脑推广过程中获得的最宝贵的财富。
杨元庆在推出E系列电脑时说：我们既然就是一个中国品牌，就不要把自己定位在阳春白雪的高位置上……为中国3亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。上个世纪90年代初期，城镇居民的人均收入只有2000元左右，月工资只不过两三百元，让他们一次性掏出2万元的现金，显然是不现实的。这一次联想终于把住了市场的脉络，经济型电脑成了联想的主打品牌。
联想推出的经济型电脑，在功能上和最普通的兼容机差不多，但胜在价格低廉。1994年E系列经济型电脑上市的时候，媒体报道称：这是国内市场首家报价在1万元以下的名牌386电脑。此时，市场主流品牌的386电脑售价还在2万元、甚至3万元以上。联想的突然发力，顿时扭转了市场局势。正是从这一年起，联想发起了对国际巨头的反击战。
事后，杨元庆曾不无自豪地表示：1994年国产个人计算机对外国品牌的阻击战，就是从“E系列”开始的。
茅台与二锅头
柳传志见多识广，对中国PC产品的地位心知肚明。在联想刚刚研发自己的品牌电脑时，他就意识到市场开拓的难度。为了尽快打开国际市场，他提出了“汾酒与二锅头”的营销策略，后来为了更好地反映联想PC的品质，又更名为“茅台与二锅头”。对此，柳传志的解释是：中国在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。联想286的质量达到了“汾酒”的水准，但联想以“二锅头”的价格销售，这就是联想产品在海外具有竞争力的原因。
要想实施“茅台与二锅头”的营销策略，企业必须做到三点：
第一，要确保产品的高品质，这也是前提条件。脱离这一条件，就会让企业失去利润空间，陷入恶性竞争的泥潭。柳传志第一次去纽约的时候，在一家百货公司的鞋架上看到欧美皮鞋上百美元一双，而中国制造的布鞋却成堆放着，一双仅仅卖一美元。这种忽略品牌、靠倾销为生的生意，当然不是柳传志愿意做的。为了防止在与国际巨头竞争中一开始就陷入被动，联想刚刚涉足PC制造业，就决定生产质量最好的产品。
当年，香港联想刚成立不久，北京联想还没有获得电脑的生产许可证，于是倪光南带领一批技术精英远赴香港，开始研发联想微机。为了保证质量，联想集中了最优秀的技术人员，采用当时最先进的元器件，任何一个环节都坚持高标准、严要求。
联想的努力显然是成功的，开发出来的联想主机板和联想286微机，在德国汉诺威的展销会上赢得了国际社会的广泛赞誉，也为联想拉来了一大批订单。联想作为一家来自中国的PC厂商，能在欧美等地赢得市场，即便放在今天，也算是一件令人惊叹的事了。很显然，联想要求的“茅台”品质，在研制过程中得到了保证。
第二，要保证低价，这是新进入者的被迫选择。中国产品、尤其是高端产品的品质，并没有获得国际社会的认可。联想作为一家中国的PC厂商，又是以新手身份进入业界视野，低价是一种被迫选择。只有通过低价策略，才能像柳传志希望的那样，在紧闭着的国际市场大门上凿开一条缝隙，并且插进去一只脚，最后抢上一块地皮。
联想的低价策略是认真而严肃的，为此也付出了不小的代价。资料显示，为了保证微机质量，联想采用的元器件比同档次的其他品牌微机都要高，成本当然也高了不少，但在价格上却比其他品牌的要低。在这一策略实施初期，联想是赔本赚吆喝。在微机业务上，我们没有查询到具体的数据，但在与微机同步推出的主板业务上，也能看出端倪。当年，联想月销售主板近8000块，亏损约l万多美元。这种状况一直持续了几个月，前后共赔了差不多10万美元。
但这种亏损是联想能够预计和承担的，联想之所以采用这种策略，就是希望以利润换市场，尽快打开市场局面，为今后的新产品打造品牌。当286微机成为历史，联想386、486微机迅速在市场上崭露头角，逐渐成为市场的主流品牌。事实表明，联想的策略无疑是正确的。
让服务成为DNA
在2000年的联想战略愿景中，杨元庆提出要打造服务的联想。这里提到的服务战略，主要是指联想向IT服务业务的转移，但同样包含着服务客户的意思。随后，联想提出要让服务成为融入公司每名员工血液的DNA。在联想发展史上，有很多经典的服务客户的案例。
十分钟演讲
2001年，联想的服务战略方兴未艾，当年年底，联想举办了一个“专家谈联想服务”的论坛。论坛上，来自中国消费者协会、国家质量监督局的专家们兴致颇高，几乎每个人的讲话都超出了预定的时间。等到杨元庆最后发言的时候，时间已经到了晚上七点半，听众都已按捺不住想去休息和吃饭。
杨元庆少有地露出了幽默的一面，他走上讲台兴致勃勃地说：“大家好，虽然时间已经很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完。”
此言一出，台下大哗。如果听众不是都有身份的人，恐怕就会有人当场起哄了。
早有准备的杨元庆微微一笑，问：“那么大家说，让我讲多长时间？五分钟？十五分钟？半小时？”
最后，杨元庆说：“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”
十分钟演讲结束，杨元庆赢得了满堂喝彩，台下的掌声远远超过了先前各位专家赢得的掌声。
这就是服务的力量，也是联想人血液中流淌的服务意识。
对此，杨元庆曾有过一段精彩的分析：我的确准备了一个半小时的演讲内容，这就相当于我做好的产品。做好的产品当然要卖给客户才有意义。但在当时的情境下，这个产品显然已经不符合客户的需求了，如果强行推销，结果将是被客户拒绝。即便别人为了维持面子坚持听下来，以后也不会再来听你的演讲了。因此说，听众想听什么，你就要讲什么；客户需要什么产品，你就必须卖什么产品。当时，听众就给了我十分钟，那么我就必须在十分钟内将客户最想听的内容讲清楚、讲精彩，这就是做服务。
多年来，联想从代理业务到做自己的品牌，从做前台产品到做后台服务，将市场竞争从生产转移到市场，从市场转移到价格，又从价格转移到服务，始终引领着竞争的脉络。
一瓶水一场官司
联想的服务深入人心，即便再无礼的客户，都会受到悉心的照顾。这种服务意识不仅让联想在市场上无往不利，而且还能为工作排忧解难。