在一次产品研发中，为了节约成本和尽快上市，联想在产品的外部标有红外输出端口，但实际上不具备红外功能。为了避免消费者误会，联想在宣传彩页、产品说明书等各种可能引起消费者注意的地方，都进行了详细说明。事实上，这种情况在PC和家电产品中非常常见，通常同一系列的产品，厂家为了节约成本，都会采用同样的说明书和宣传资料，但会在资料中注明：仅供参考。在这种情况下，说明书的内容难免会和实物有出入。按理说，联想的做法已经足够细致了。然而，还是有消费者因此提出了抗议。
一位消费者在媒体上看到这款产品的实物照片，以为具有红外功能，就购买了这款产品。事后发现产品并没有红外功能，认为联想有欺诈行为，要求联想赔偿2万元。联想没有答应，并提出其他解决办法，但被客户拒绝。
随后，消费者将联想告上了法庭。
一审开庭时，联想为了减少影响，同时也为了满足客户的要求，提出几种解决方案，但这位消费者依然不予理会。随即，一审作出裁决，驳回了客户的诉讼请求。但这位客户还是不接受联想的和解建议，坚持要将官司进行到底。
二审开庭的时候，适逢夏季，天气非常炎热，再加上心情紧张，联想法务部负责该案的史江红感到口干舌燥，就到外面店铺去买水。买水过程中，联想的服务基因提醒了她，她随手为那位消费者也买了一瓶。但回到房间，她担心对方正在气头上，可能会拒绝自己的盛情，那样的话就很难下台了。史江红犹豫了半天，还是鼓起勇气将水递了过去。
史江红的勇气起了作用，对方稍一犹豫就接过了瓶装水。随后，法官宣布开庭。
按照惯例，法官询问双方是否同意接受调解，还没等联想这边开口，对方居然出人意料地抢先说“我同意”。更让联想方面意外的是，对方不仅不再提欺诈的事，甚至连赔偿都不要了，只要求产品按原价退回。
走出法庭后，已经彼此谅解的双方再次握手，对方很友好地建议：“你们干脆再帮我更换成具有红外功能的升级产品行吗？其实联想的产品还是挺好用的……”
一件看似奇迹的事情就这样发生了。一瓶水化解了一场官司，还赢得了一位客户。联想在总结这件事的时候认为，打动客户的并不是一瓶水，而是史江红尊重客户、理解客户的服务意识。
手语工程师
研发人员和技术人员与市场脱节，是很多企业最头痛的事情。与市场人员相比，工程技术人员远离市场一线，很少与客户打交道，当然无法了解市场和客户的需求。但联想却很少为这种隔阂烦恼，因为联想提倡的全员服务意识早已深入人心，无论是市场营销人员还是工程技术人员，无论是高层领导还是普通员工，都要求具备服务意识。
有一天，联想客服在网站上收到用户的电脑报修，随即按照用户留下的联系方式进行联系。但电话那头的值班人员告诉客服，客户是一所聋哑学校。按照联想的服务规定，在电话无法解决问题的情况下，只能派工程师上门维修。
然而，虽然工程师很卖力，也很耐心，但依然没有取得令人满意的结果。在检修过程中，由于双方无法沟通，虽然工程师凭经验解决了问题，但还是耽误了对方的工作，工程师也浪费了大量的时间。过后，这位工程师感叹道：“电脑对他们的意义比对普通人来说更加特殊，他们更渴望能和外界交流，电脑为他们打开了另一扇接触世界的窗口。”
有感于聋哑人用电脑的困难，这位工程师回到公司后当即向上司进行了汇报，并建议设立手语工程师。
应该说，联想的聋哑客户很少，要维修的客户应该更少。但联想并未因此推卸责任，在那位工程师解释情况后，公司当即决定设立手语工程师。经过选拔，一部分技术过硬的工程师参与了手语培训，很快成为能够与聋哑人顺利沟通的手语工程师。
从成本的角度考虑，联想的做法是无利可图的。但联想强调的是服务文化，只要客户有需求，即便不是主流客户，在尽可能的范围内也应该予以满足。联想正是通过这种全心全意为客户服务的行为，逐渐将自己打造成中国第一PC品牌。
渠道制胜
联想能够在中国市场击败惠普、戴尔等巨头，应该是一个奇迹。杨元庆承认，联想是惠普的学生，但这个学生用强大的学习能力复制了惠普模式，又利用本土优势，超越了这种模式。而原本在国际上咄咄逼人、不可一世的戴尔，虽然一度被看做联想最大的对手，分销和直销的对决，也屡次被媒体提及。但在中国市场上，联想的地位无法撼动。
复制惠普
在国际PC市场，戴尔是直销的代表，而惠普是分销的代表。从发展时间来看，惠普在分销体系上积累的经验无疑更丰富。联想在PC市场的发力，就是从学习惠普的代理制或者分销模式开始的。
联想有着强大的学习能力，善于模仿和复制竞争对手成功的经验，并通过创新予以超越。IBM是联想最早的学习对象，可惜却死于“自残”；随后，联想选择了AST，早在选择AST的第一天，柳传志就提出要复制AST的成功之路。事实上，联想的成功并非源于学习AST，但的确从AST身上学到了生产制造微机的经验。联想最大的成功，来自对惠普模式的复制，而杨元庆就是复制的执行者。
柳传志认为杨元庆是一个执行力非常强的人，这个评价一点都不过分。他具有很强的学习、模仿能力，有模有样地复制了惠普模式，继而又通过强大的执行力，将惠普模式发扬光大。那时候，杨元庆以惠普的学生自诩，惠普则以有这样的中国学生为荣。双方都没有想到，多年以后会成为市场上彼此最大的竞争对手。
杨元庆的确是个不错的学生，他不会因为戴尔的崛起而对分销三心二意，从始至终，他一直将惠普作为学习对象，直到有一天超越惠普。这就像日本足球学习巴西足球一样，数十年如一日，从来没有间断过。而中国足球一会儿学习巴西，一会儿学习德国，之后又想学习西班牙，经过几十年尝试和努力，不仅没有学到任何一个国家足球的精髓，反而让人感觉在整体上退步了。
杨元庆学习惠普是从1992年开始的，当年他成为计算机辅助事业部经理，主要负责销售惠普的绘图仪。作为惠普的一个销售终端，杨元庆开始研究惠普的代理制和分销模式。很快，杨元庆就跨过门槛，开始实践这种新型的市场销售方式。1992年4月，联想在中关村找了一家名叫鹭岛的公司作为自己的代理商，并且签署了正式的协议。鹭岛承销联想的惠普绘图仪，并可以获得销售额的3%作为自己的报酬。当年负责起草协议的林杨表示，这是中关村第一份真正意义上的代理合同。
这次成功激发了杨元庆和手下员工的热情，从那时候起，杨元庆带着一帮手下开始每天在中关村转悠，连各式门面都不放过，希望找到更多的联想代理商。成效没有想象那么大，但联想还是兴师动众地召开了代理商会议。从次，代理制就成为联想的销售模式之一，联想复制惠普模式开始启动。
代理制的成功让杨元庆迅速在年轻人中脱颖而出，当微机部需要加强工作时，柳传志想起了他。
这时候联想学习惠普进入高潮，连柳传志也加入到这个阵营中。据说，联想公司员工的第一枚胸牌就是比照惠普的模式设计的，白底蓝边，后面带个领带夹子。在统领微机事业部前，杨元庆已经开始使用惠普的“十步计划法”制订计划。此时，杨元庆登上了更大的舞台，对惠普的学习也愈加深入。
经过多年的市场浸泡，杨元庆对联想的销售体系有着明确的看法。在他看来，经过多年的发展，联想原有的直销体系不仅无法满足开拓市场的需要，而且体系本身也漏洞百出。当时，销售员每卖出一台电脑，首先要开出销售小票，然后拿着小票去收款；在财务处获得货款到达的消息后，再凭财务证明提货；提货后所有搬运、打包和运输工作全部由销售员承担。在这种繁杂的体系中，销售员每每累得一塌糊涂，哪有更多的精力从事销售工作。
杨元庆本就是销售员出身，对销售体系的所有弊端一清二楚，而从惠普学来的知识正愁无法施展，现在终于找到了实验的对象。在成为微机事业部总经理后，杨元庆开始对惠普的整个销售网络和销售模式加以研究，在代理制的基础上逐渐廓清了分销模式。
放弃直销需要极大的勇气，此前联想在业界虽然不能说是出类拔萃，但在国内PC厂商中毕竟占有一席之地。放弃直销，意味着要重新建设销售渠道，所冒的风险是难以预测的。很多老联想人表示反对，但杨元庆不为所动。在获得柳传志和李勤的大力支持后，杨元庆大刀阔斧地进行了改革。通过精简部门和队伍，杨元庆将微机事业部人员由四百多人压缩到一百多人，而销售人员更是只留下“十八棵青松”，实现了对部门地集权化管理。
之后，联想建立了纯粹的分销体系。由直销到分销，虽然仅一字之差，却让联想实现了历史的跨越。分销体系建成后，联想当年就完成了预定的销售——4.5万台电脑的目标。在随后的几年中，联想电脑的销量每年都保持着100%的增速。仅仅用了三年不到的时间，联想就确立了在中国市场的霸主地位。凭借完善的分销体系，其后的十余年间，虽然戴尔和惠普连番冲击联想的阵脚，联想都能做到岿然不动。相比于IBM、康柏、戴尔和惠普在国际市场的轮流坐庄，联想能在中国PC市场站稳脚跟并占据绝对优势的地位，与联想优秀的分销体系密不可分。
从复制到超越，从超越到领先，联想凭借自身强大的学习能力，终于成了国内的“渠道之王”。即便当年的老师——惠普，现在也难望其项背。
阻击戴尔
在国际市场上，戴尔是惠普最大的竞争对手，两家国际巨头的竞争，曾被冠以直销模式和分销模式的竞争；在中国市场，戴尔最大的竞争对手是联想，这两家企业的竞争，同样体现在直销模式和分销模式的竞争，说起来应该是个巧合。翻开联想和戴尔的创业史，我们会惊讶地发现，两家公司同样创立于1984年，前者在中国成长为霸主，后者虽然近年来被惠普超越，但依然是不容小觑的国际巨头。
戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔是个令人难以置信的销售天才，他在12岁的时候，就通过在集邮杂志上登广告做生意的方式，获得第一笔2000美元的收入，并用来购买了第一台个人电脑；17岁的时候，他已经懂得细分市场，在推销休斯敦《邮报》期间，他将新婚夫妇作为拉拢对象，获得1.8万美元的报酬，并用来购买了一辆宝马。之后，戴尔通过创立以直销模式为特征的戴尔公司，一跃成为全球知名的企业家。
戴尔之所以能取得如此大的成就，源于他独创的直销模式。戴尔宣称其直销模式的成功，取决于“黄金三原则”，即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟（见下图）。
直销模式的黄金三原则
戴尔坚持的直销，不是削减中间环节那么简单，还要细分客户而不是产品，要研究终端消费者而不是竞争对手。通过这种方式，戴尔不仅降低了成本，而且更加贴近消费者，所以能比竞争对手更快地对市场需求做出反应。
摒弃库存同样不是降低成本那么简单，迈克尔·戴尔的话就像哲学家一样深邃：“我们库存的不是产品而是信息。”戴尔将库存时间无限压缩，虽然没有真的达到零库存，但已经让同行惊叹不已。据说，2007年的时候戴尔的库存时间为6天，联想的库存时间为30天，而业界平均库存时间是60天。更为关键的是，戴尔在库存产品的同时，还将客户和市场信息一并储存起来，以便加强对市场需求的分析。在此基础上，戴尔为客户提供了更好的产品和服务。
与客户结盟虽然是一句口号，但戴尔公司在服务客户方面的确比其他竞争对手做得更好。长期以来，戴尔始终坚持让利于客户，它通过压缩成本为客户提供业界最低的价格。由于库存时间短、中间环节少，再加上优秀的供应链管理，戴尔始终在广告中公开宣称，其产品是同类同质产品中价格最低的。
戴尔模式在欧美发达国家赢得了市场和客户的普遍尊重，并在2001年成功晋级全球PC榜首。然而，在国际市场所向披靡的戴尔，在中国和其他新兴市场，却始终无法取得突破，在中国的成绩更是惨淡。
国际著名调研机构IDC关于中国PC市场的报告显示，2010年第四季度，联想中国市场份额高达32.2%，创下联想在中国PC市场份额的新高。与此同时，戴尔、惠普、宏碁在中国市场的份额则出现了不同程度的下滑。数据显示，2010年第四季度，宏碁（包含方正电脑）市场份额为7.8%，排名升至第二；戴尔市场份额为7.5%，市场份额位列第三；而惠普市场份额为7.4%，只排在第四位。
事实上，并不是戴尔不重视中国市场，而是直销模式在中国始终水土不服，难以撼动联想的优势地位。早在1998年的时候，戴尔就在中国设立了第一个客户中心，但那时候已经成为中国PC市场霸主的联想并没有将其放在眼里；2001年的时候，戴尔开始在中国市场发力，在它打出的广告中，“国际品质，本土价格”让惠普等国际巨头触目惊心，但尚未见识过直销模式厉害的联想，依然没有关注这个新进入者。那时候，雄心勃勃的杨元庆刚刚提出高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的口号，正在为十年时间内进入世界500强精心布局。
然而，2002年发布的市场数据显示，戴尔已经成为新的全球霸主。这时候，联想才来得及正视这家略显陌生的公司。调查发现，戴尔居然和联想同样诞生于1984年。原本对自身成长充满自豪的联想，终于发现了自身的渺小。当然，戴尔真正引起联想的重视，还是因为其在中国市场的业绩增长。刚进入中国市场的时候，戴尔的直销模式依然威力惊人，其增长率一度维持在50%以上，很快便威胁到联想的市场份额。2003年第三季度，戴尔更是在商用PC市场独占鳌头，让联想大惊失色。
面对挑战，联想终于选择了正视。为了引起联想员工的重视，公司在内部网站上打出“联想遭戴尔逼宫”的字样。随即，两家分别贴着分销和直销标签的公司，终于开始了正面对抗。然而，这两张标签很快就失去了意义。联想在大肆建设分销渠道的同时，联想1+1专卖店和各种特许经营店在全国各地遍地开花；而戴尔更是直言：直销不是戴尔模式的全部。事实表明，在强行抵制分销24年后，戴尔终于将直销变革提上日程，开始有限度地进入分销和零售领域，与联想等国内外PC商争夺经销商资源。