三军用命：斯巴达克方阵
带队伍作为联想管理三要素之一，是联想基于执行力提出来的管理理念。“斯巴达克方阵”是柳传志最喜欢的小说《斯巴达克斯》中的一种战斗方阵，根据小说中的描述，士兵结成一个稳固的方阵，当前面的人倒下了，后面马上有人补上他的位置，方阵的阵脚不乱，士兵的气势不减。
柳传志说：好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。我们要造的就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱……要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊了。
这是联想最期待的员工队伍，也是联想努力打造的员工队员。带队伍要做三件事：一是调动员工的积极性，也就是让员工爱打仗；二是提高员工能力，也就是让员工会打仗；三是使员工队伍保持有序和协调，也就是要打造斯巴达克方阵。
房子和奖金：联想式激励
企业对待激励的态度正在逐步改变，以前很少有企业会将物质奖励作为企业最重要的激励方式，因为大家觉得物质激励始终没有限度，用物质奖励作为衡量员工贡献的标准，会令企业陷入尴尬的境地。然而，我们很惊讶地发现，联想和华为这样的企业，居然都将物质激励看做是最佳的激励方式。
华为强调：高工资是第一推动力。而任正非激励员工的豪言壮语是：以后有钱了一定要买朝南的房子，带大阳台的，用来晒钱，要不然就霉了。
联想同样强调物质激励的重要性，柳传志在谈到联想的激励方式时说过，联想对员工，尤其是骨干员工有很好的激励方式。激励分两种形式，一种是物质激励，一种是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想工作呢？柳传志认为，物质和精神都需要，但物质激励是第一位的。
联想就是希望通过物质激励激发员工的积极性，从而让员工爱打仗，为联想的发展贡献力量。联想非常重视物质激励，而且注重奖励形式的创新。联想创立初期，我国的法制建设和市场经济体制还不完善，联想因为极高的物质奖励还曾遭遇过风险，柳传志差点进入监狱。但即便如此，联想在激励上也从来没有打过折扣，让员工对联想无怨无悔。
有一次，联想开展“优秀推销员”评比活动，具体评比和奖励内容为：凡经营额达到300万元以上者，可评为“优秀推销员”，将在职称、工资、进修深造等方面有限考虑；凡经营额达500万元者记“特等功”，并给予奖励。按照当时的推销员业绩，这样的评比标准应该说非常高，不要说特等奖，就是“优秀推销员”的业绩标准，也远远超出大家以往的业绩。然而，碰巧当年市场需求极为旺盛，再加上高额奖励的刺激，全体员工都积极进取，取得了令人惊讶的业绩。数据显示，当年的总销售收入增长了71%，达到2.2亿元，远远超出了当年的销售目标。
在这个过程中，有不少员工达到了“优秀推销员”的标准。但比较麻烦的是，虽然公司业绩很好，但如果按照奖励标准对员工进行奖励，再加上需要缴纳的奖金税，公司居然会出现亏损。这显然是公司高层没有想到的，当初以为评比标准很高，不会有人达到要求，显然是低估了员工的潜力。在看到财务人员提交的奖励报告后，柳传志也大吃一惊。但信守承诺一向是他的做人准则，公司也不想因此被员工指责。经过研究，公司决定按规定发放奖金，但在发放形式上要灵活变通一下。
遗憾的是，财务操作违背了国家的有关政策，被税务局立案调查，差点冠以“偷逃国税”的罪名。好在柳传志一直深得中科院等方面的支持，经过多方斡旋，最终以罚款9万元结案。
还有一次，联想准备了72套房子，准备分给年轻员工。但是，老员工也有不少人觊觎这些房子。如果处理不好，很容易造成内部的动乱。联想并没有因此调整政策，而是选择了更灵活的方式，还趁机为自己做了一次广告。
事实上也难怪老员工心动，柳传志自己都心动了。在分房大会上，柳传志说：我看了分房名单，无论是一间、两间的，还是三间的，几乎都是年轻人，所以我很感慨，又羡慕又忌妒。
年轻的员工无不开心大笑。年轻人的兴奋溢于言表，那个年代虽然很多国有单位有分房的福利，但年轻人毕竟需要排队，能住上三室的房子，那更是不可思议的事情。郭为就曾说过：老柳这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给他了。可见大家对房子的期待。
而为了安抚老员工，联想用公司资产作为担保，让员工自己到银行贷款，分期偿还。据说，这是中国第一次有消费者贷款买房，在北京引起了轰动。在银行贷款协议签字仪式上，北京市政府和中科院官员，还有中国建设银行的官员们全部出席，很多媒体参与和报道了这件事。《北京青年报》设计了一幅颇有震撼力的图片，72名分到房子的联想员工站在公寓楼前的废墟上；而《北京日报》的标题更为简洁而富有时代特色：小青年何以住上三居室？
郭为如愿分到了房子，也真的将自己的一辈子交给了柳传志和联想。可惜的是，联想分拆后，他失去了这面金字招牌。好在神州数码还在联想控股旗下，毕竟还是联想系的一员。
正是凭借这种丰厚的物质激励，联想彻底调动了员工的主动性和积极性，让员工在工作中像士兵一样冲锋陷阵。
“入模子”员工培训
古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，强调与其给别人果实，不如教给别人获得果实的方法。让员工爱上打仗或许不难，但如果员工不会打仗，那么这种爱就会成为一种负担，而不会成为动力。联想强调，就要让员工爱打仗，还要让员工会打仗。如何让员工会打仗呢？当然是培训。
经过多年的发展，联想已经形成完善的培训体系。从公司层面来说，联想培训的目的是为了适应企业战略发展的要求，从人力资源的角度对员工进行针对性培训；从个人层面来说，联想培训目的是为了满足员工职业生涯发展需要，让员工有持续学习的机会，以保证个人的职业发展；而从职位层面来说，联想培训的目的是为了满足职位技能需要，针对岗位胜任能力开展针对性培训（见下图）。
联想培训体系简图
通过培训，就能让员工学会打仗。只有会打仗的员工才能做到令行禁止，才能在市场上保持随机应变，发挥主观能动性，保持以尽可能低的成本为企业带来最大的利润。从创业初期开始，联想就非常重视员工的培训，并且根据不同员工的需求，设计了有针对性的培训体系。比如说针对新入职的员工，开展“入模子”培训；针对专业技术人才和老员工，开展专业技能培训；针对管理人员，开展项目培训和新任经理培训；而针对高管人员，还有更高级的EMBA培训、国际化培训和轮岗培训等。
（1）“入模子”培训。新员工的第一课，是要接受“入模子”培训。按照规定，联想新员工在入职的三个月试用期内，必须参加“入模子”培训，否则就不能转正。
“入模子”是柳传志提出来的，他曾说：我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要是指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。
“入模子”培训的主要作用是让员工了解联想的发展历史，通过对联想文化的了解，融入联想大家庭。联想高层非常重视“入模子”培训，包括柳传志在内的联想高层都会经常现身说法。在培训班上，联想高层和新员工进行面对面的交流，通过联想创始人和高层领导人的亲身事例，让新员工更深刻地认识联想。
在新员工培训过程中，联想还实施导师制，为新员工安排指导人，帮助他们尽快认识联想，了解联想的行事方式。
（2）专业技能培训。对于中低层管理人员，或者是基层行政人员，企业很少通过对外招聘的形式延揽人才。在员工总数充足的情况下，企业更倾向于内部培养。联想就有专门的专业技能培训，为员工提供采购、生产、销售、财务和研发等方面的专业培训。
对于专业人才和老员工，联想更强调这种专业培训。专业培训的特点就是针对性强，可以根据员工的岗位需求，提供专业技能培训。比如说财务岗位的人员，就安排财务会计方面的培训课程；研发岗位的工作人员，就安排研发方面的课程。通过这种专业培训，让员工增强岗位适应能力，尽快适应新岗位和更高职位层级的要求。
这类培训与其他培训不同，通常都是在企业内部进行培训，由内部人员作为讲师，而很少聘请外部的培训师。因为这类培训通常都带有显著的企业特色，外部培训师不可能十分了解联想的职能体系和专有技能，无法按照联想的要求进行培训。
当然，考虑到课程的专业性，联想会首先从外部挑选不错的课程，在此基础上进行二次开发，打造更适合联想使用的专业教材。
（3）新任经理培训。联想的新任经理培训课程目前已经十分完善，具有非常明确的培训内容。培训内容主要包括以下几个方面：
管理技能。这是经理培训的基础内容，主要目的是教会新晋升的员工如何做好经理的工作。在联想的经理培训中，管理技能主要包括绩效面谈、工作计划制订、目标分解和工作安排等。
招聘技巧。招聘并不是人力资源部门专有的工作。更为合理的招聘计划，应该是由部门和经理人员提出，经过和人力资源部门的协商加以确定。在后期的面试等环境，同样需要经理人员参与。因此，新任经理就必须接受相关的招聘技巧培训，以便掌握面试技巧、人才遴选和招聘渠道等知识。
经理沙龙。对这些已经有了不少业务经验的经理来说，通过与其他经理人员的交流和沟通，无疑能让他们更快地接受新的角色。联想在新任经理培训课程中，就会举办经理沙龙，为新任经理提供获得经验的机会。
通常来说，新任经理培训的时间比较短，很难让他们彻底掌握全部的技巧。但是，能够从基层脱颖而出，成为经理人选，无疑都是天赋不错的员工。有了基本的培训后，相信他们会在工作中很快成长起来。
（4）高管培训。针对高层管理人员的培训，个性化特征更为明显，培训的方式也有所不同。在联想，有轮岗、一对一辅导和EMBA培训等方式。联想的轮岗有两种类型，一种是经验拓展性轮岗，也就是为了丰富高管人员的业务经历而让他们在不同业务岗位上进行轮岗，获得更全面的业务知识；还有一种是晋升性质的轮岗，让即将晋升更高职位的员工，全面了解公司的组织和业务架构。而国际性轮岗和EMBA培训，大部分是在联想收购IBM PC之后，为了适应国际化发展需要才全面展开的。像乔健和陈旭东，都是通过国际轮岗之后，才得到晋升更高岗位的机会的。在早期，陈绍鹏和张晖等人都参加过清华经管学院的EMBA。后来，EMBA学习形成一种制度，也对参加学习的人员制定了条件：要求过去三年业绩优秀，组织人才盘点（OHRP）的评价是高潜质等。
通过各种学习和培训，联想将员工培养成了“会打仗的士兵”，在市场上攻城掠地，所向披靡。
“天条”制度建设
联想从创业初就非常重视制度建设。早期的联想，员工基本都是来自中科院的知识分子，以前都是知根知底的同事，再加上知识分子自身的习性，虽然工作起来都很认真，但散漫在所难免。据说，当时北京体制改革咨询中心对联想的评价是：惊人的速度，惊人的混乱。
据说，王平生当年加入联想的时候，曾向主管人事的负责人询问公司有多少人，人事部长说不知道；问管理库房的负责人公司有多少库存，库房经理说不知道；问管理财务的负责人公司有多少钱，财务部长同样说不知道。由此可见体制改革咨询中心的判断是多么的正确。
1990年孙宏斌出事后，柳传志对制度建设有了新的认识，他下定决心要整顿公司的混乱局面。联想提出了第一条规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。有一次开会，张祖祥因为特殊原因迟到了，到了会场刚想坐下，柳传志冷冷地说：你怎么坐下了？不能坐下，你迟到了得罚站一分钟。
张祖祥是联想的创业元老，柳传志的合作伙伴，也是柳传志极好的朋友，相信很多人还记着柳传志拿“香山”牌锡纸烟邀请张祖祥加入的故事。然而，就是这样一位人物，柳传志依然能狠下心来让他罚站。张祖祥虽然觉得委屈，但他也知道制度建设的重要性，闻言马上站了起来。当然，柳传志也不是不通人情，据说当晚他就上门向张祖祥道歉。
后来联想又规定了三条严格的制度：不得谋取第二职业、不得吃回扣、不得收红包——被称为联想“天条”。
正当柳传志下决心整顿公司的时候，从中央民族大学法律专业毕业的唐旭东加盟联想，柳传志当即委以重任，让他梳理公司的规章制度。这时候，唐旭东还没有企业经营管理的经验，让他拿出一份完备的制度大纲是不现实的，好在他有兴趣也有专业背景，在联想三条“天条”的基础上，他进行了扩充和完善。此前，“天条”还只是一种说法，现在《天条》成了公司正式的文件。新《天条》总共六条，不仅有规定而且有惩罚措施（见下图）。
《天条》
——第一条在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
——第二条不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
——第三条不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
——第四条收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
——第五条在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。
——第六条不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
——第七条本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
联想的《天条》
《天条》只不过是制度建设的开始，此后，联想成立了专门的制度建设小组。由于大批规章制度的出台，1990年被称为联想的“制度建设年”。
此后，柳传志对规章制度、团队文化的认识也日益成熟，相继提出了“大船文化”和“斯巴达克方阵”。
很显然，联想要想打造一个严密的“斯巴达克方阵”，配套的规章制度是必需的。当有了《天条》后，还必须强有力的执行。柳传志在清华大学作《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“到今天联想形成了一项项制度，这些制度定下以后一定要做到，从（上世纪）90年代到现在没有虚说的情况。”