这就是联想的执行文化，要么不制定制度，一旦制定就必须执行。关于执行，杨元庆曾提出三条基本规则：
一、如果有规定，坚决按规定办；
二、如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；
三、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
正是凭借严格的规章制度和强有力的执行，联想将全体员工打造成一个完整的斯巴达克方阵，全体联想人在这个方阵中前赴后继，成就了一家屹立于世界之巅的伟大企业。
没有天花板的舞台
联想信奉“人生而平等”的原则，承诺为员工创造平等与公平的工作环境。联想在其企业文化中明确提出，要“将员工的个人发展融入到企业的长远发展之中”。员工为联想的持续成长和不断成功贡献聪明才智，联想为员工的成长和发展提供帮助和支持，让员工的积极性和潜力得以充分的发挥。这是一个相辅相成的过程，联想坚信：企业的不断成长，将为员工发展提供一个真正没有天花板的舞台。
“缝鞋垫”和“做西服”
发展空间再大，施展才华的舞台再大，如果没有科学的培训机制和晋升渠道，员工的职业生涯也不可能顺利发展。在人才培养过程中，柳传志逐渐摸索出一套机制，被他称之为“缝鞋垫理论”。
柳传志认为，培养人才和培养裁缝是一个道理，就像刚学裁缝的人不可能刚开始就拿上等的毛料做西服，那样会造成浪费；更合理的做法是，先从做鞋垫起步，学好针线，然后开始学习做短裤、长裤、衬衣，最后才是拿最好的布料，做最好的西服。也就是说：能力再强的年轻人也应该从基础工作做起，也就是要先学会“缝鞋垫”，然后随着能力的提升和经验的丰富，再学着去“做裤子”、“做上衣”，最后顺理成章地学会“做西服套装”。
最为关键的是，联想不仅建立了晋升渠道和培训机制，而且的确愿意付出精力培养人才，让人才有机会实现从“缝鞋垫”到“做西服”的转变。杨元庆和郭为都是联想年轻一带的精英人物，但如果没有柳传志的栽培，两人很难有今天的成就。
杨元庆性格比较倔强，面对难题固执而不愿妥协。当年，他接手微机事业部后，曾和一批联想老人发生冲突，甚至因此激怒了很少过问公司事务的曾茂朝。在这种情况下，大部分企业领导人会放弃对这种人的培养，至多让他一直做部门负责人就不错了。然而，柳传志并没有放弃杨元庆，而是通过各种方式教杨元庆学会妥协。当年，为了让杨元庆认清自我，柳传志曾不留情面地公开训斥他，以致杨元庆禁不住失声痛哭。可以想象，杨元庆当时肯定气得很，如果事情就这样过去，很可能会严重地打击他的积极性。
然而，这种时候才显露出柳传志的智慧。他当面打击杨元庆，让杨元庆不要自视太高。然后，他就给杨元庆写了一封措辞恳切的信，心中对杨元庆寄予厚望，同时希望他要会妥协。
第二天，当依然没有释怀的杨元庆走进办公室，看到办公桌上柳传志的亲笔信时，心中的怨气顿时烟消云散。2004年的时候，回顾历史，杨元庆曾深有感触地表示：如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，就不会有联想的今天。
2001年，时年37岁的杨元庆出任联想集团总裁兼CEO，那时候柳传志只不过57岁。但这就是联想，只要企业不断地成长，就会为员工发展提供没有天花板的舞台。既然杨元庆已经成长起来了，柳传志就不会因为对权力的眷念而不肯退出。正是因为有了这种科学的识别人、培养人的机制，联想才建立起一支结构合理的接班人队伍，保证联想始终保持强大的竞争力。
赛马中识别好马
中国文化中喜欢将人才比作马，而善于识别人才的人就是伯乐。海尔文化强调“赛马不相马”，而联想则要求在“赛马中识别好马”。联想用人的观念就是：为每个人提供机会，让每个人都能在公平的环境中获得成长的机会。
郭为、杨元庆，包括之后的陈绍鹏等人，都是在赛马过程中被选拔出来的。
郭为在联想的履历最丰富，也是柳传志最亲近的人。郭为刚加入联想，就为在人民大会堂举办的“进军海外誓师大会”请到了时任全国人大常委会副委员长彭冲；郭为通过运作将联想式汉卡的国家科技进步二等奖改为一等奖，从而形成了联想“把5%的希望变成100%的现实”的信念；孙宏斌事件爆发后，郭为成功整顿全国分公司，为杨元庆后来的渠道建设扫清了障碍；之后又拯救惠州生产基地，带领香港联想实现扭亏……
正是凭借着诸多辉煌的战绩，郭为才能一再获得升迁机会。事实上，早期的郭为远比杨元庆发展得快，他也是最早一批进入总裁室的年轻人。
分析当年联想年轻人的处境，如果不是柳传志为了保护更早进入总裁室的郭为、王平生，将两个人都派驻外地，此前一直默默无闻的杨元庆将很难获得机会。如果那样的话，或许杨元庆已经出国圆他的留学梦了。
但不可否认的是，在郭为、王平生之外，杨元庆在其他年轻人当中应该是业绩比较突出的。要不然，以杨元庆相对内向的性格，是很难引起联想高层和柳传志的关注的。杨元庆刚进入联想的时候，职位是销售代表。起初，他负责推销使用英特尔芯片的SUN工作站。因为对市场的快速反应和出色的服务工作，杨元庆的销售工作做得有声有色。正是凭借在这一阶段的表现，当计算机辅助设备部出现空缺的时候，公司才将他提拔为负责人。
这次任命应该是一次升职，但从当时计算机辅助设备部在联想的地位来看，这应该是一次无足轻重的任命。而且，如果不是计算机辅助设备部的总经理陈小明被调到微机部，杨元庆连这样的机会都不会有。当年，计算机辅助设备部主要负责销售惠普的绘图仪，销售额很小，与微机代理业务比较起来，绘图仪业务意义不大。
但无论如何，杨元庆终于有了独当一面的机会。虽然他一直不喜欢销售，而是更喜欢研发等工作。据说，他当年到联想应聘，其实就是准备做研发工作的。然而，杨元庆是一个非常务实的人，无论他对一件事是否感兴趣，一旦开始做，就会全力以赴。机会不是别人给的，而是自己创造出来的。
虽然不喜欢销售，但骨子里却有着销售天赋的杨元庆，很快就适应了新的岗位。通过和惠普的接触，他迅速地掌握了渠道的有关知识，并将这些知识运用到绘图仪的销售业务中。很快，联想就在中关村签署了第一份真正意义上的代理协议。在杨元庆的努力下，计算机辅助设备部发展迅猛，两年时间内销售业绩就增长了接近10倍，销售额由原先的3000万元上升到3亿元。
这是一个惊人的增长，杨元庆终于被联想高层纳入考察范围。就在此时，国际PC厂商加紧了对中国市场的围剿，国产品牌陷入危机。从计算机辅助设备部调到微机部的陈小明，无法应对这场突如其来的遭遇战。
然而，杨元庆却在此时再次提出要出国留学，这让病榻上的柳传志颇为不安。经过深思熟虑，柳传志向杨元庆提出建议：取消出国计划，出任重组的微机事业部总经理。
这次重组，对联想来说是破釜沉舟；这次任命，对杨元庆来说是绝世良机。这次双向选择结果已经很明朗，杨元庆帮助联想击败了所有的国际巨头，成就了联想在中国PC市场的龙头地位；联想和柳传志看清了杨元庆的实力，在联想分拆时将联想的大旗交给了他。
杨元庆正是通过在计算机辅助事业部和微机事业部的优异表现，在“赛马”中脱颖而出，超越了直接竞争对手郭为、王平生等人，成为联想接班人中最优秀的“好马”。
接班人：
分槽就能喂马吗
柳传志创业时已经40岁，作为中国不世出的企业家，他在20世纪80年代末、90年代初就开始考虑培养年轻人，希望为联想的接班人工作做好准备。然而，寻找接班人往往比经营企业还要困难，联想在这个过程中也吃尽了苦头。2011年11月初，柳传志从联想集团董事局主席之位卸任，被业界和媒体解读为杨元庆成了柳传志的接班人，联想的接班人问题尘埃落定。其实，这是一种误读：联想集团只不过是联想控股旗下的五大平台之一，即便是最大的平台，也不可能凌驾于联想控股之上。如果非要谈接班人问题，那也只能说明杨元庆在事实上成了柳传志在联想集团的接班人。
接班人之殇
针对中国民营企业500强的调查显示，这些企业的领袖平均年龄已经超过45岁，按照正常的工作年限来看，再有15到20年，这批人就到了退休的年龄，接班人问题将成为民营企业尤其是那些家族企业面临的最棘手的问题。权力过渡既是企业基业长青的要求，又是企业极为担心的滑铁卢。
原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说过：对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。为了寻找合适的接班人，韦尔奇整整用了7年的时间，才确定伊梅尔特作为继任者。
有这样一个故事：有个能力很强的船长快到退休的年龄了，船员们都是跟着他成长起来的，非常尊敬他，但现在，大家都希望他马上退休。为什么呢？因为船长的确老了，每当遇到礁石时，看到船长眼神不对，两手打着哆嗦，船员们就提心吊胆，感觉生命很没有保障。船长当然也清楚自己快退休了，但他舍不得离开船，因此，他就请船员们吃饭，并请求道：我们在一起很多年了，我对大家怎么样你们心里清楚，我从来没向你们提过要求，现在我只想你们帮我一把，帮我向上级申请一下，让我再多干几年。
这件事无论搁在谁身上，可能也不会有人愿意帮助船长，毕竟这是关系到身家性命的事。柳传志在谈到接班人问题的时候，就经常讲这个故事。他表示：人贵有自知之明，他就要做一个有自知之明的人。2000年，56岁的柳传志将联想大旗交给杨元庆和郭为，就是柳传志的理性选择。然而，从20世纪80年代末开始培养年轻人，到2000年交班，联想在这个过程中还是遭遇了很多挫折和磨砺。
企业的权力过渡，或者说选择接班人，通常有三种选择：
第一，对家族企业来说，子承父业型比较多。这种选择接班人的方法，在民营企业普遍存在。比如说格兰仕，梁昭贤从梁庆德手中接过权柄，就属于这种情况。
第二，企业内部培养。这种类型的接班人大部分都有着长期在企业工作的经历，通常都有着较为突出的业绩，在企业内部也有一定的威望。这种选拔接班人的方式，有利于企业权力的过渡。
第三，外部空降接班人。这种选拔接班人的方式相对比较少见，大多发生在企业濒临崩溃、需要进行二次创业，或者是选择转型的企业。比如说20世纪90年代初的IBM，因为企业遭遇重创，不得不从外部聘请郭士纳，实施变革。
联想作为典型的国有民营企业，有“不是家族的家族企业”之称，据柳传志所说，他从1990年就开始考虑接班人问题。由于联想创业团队平均年龄较大，再加上都是技术出身，综合能力不够强。因此，柳传志很早就开始培养年轻人，希望尽早实现权力过渡。可能正是因为他这种迫切的心理，才导致最初的接班人计划遭遇了挫折。
起初，柳传志应该更为看好郭为，在郭为、杨元庆和孙宏斌三人中，郭为是发展最快的一个，也是成绩最突出的一个。但是对企业经营者来说，市场和营销工作无疑更容易出成绩。主管全国分子公司营销工作的孙宏斌，就利用在市场拓展上的业绩，很快赢得了柳传志的信任。2003年，柳传志在接受《财富》杂志采访时说：刚开始物色年轻人的时候走过段弯路。这显然就是指孙宏斌事件。
孙宏斌事件的爆发，让联想的年轻人计划一度搁浅，柳传志培养接班人的想法也不得不重新规划。经过这次磨砺，柳传志的想法也更趋成熟，逐渐形成了联想培养接班人的机制。培养接班人绝不是提供一个平台那么简单，还要有一个好的财务体系和文化体系。要不然，年轻人上来后就像没有轨道的车一样，容易跑偏。经过努力，联想形成了一套培养人才的体系，杨元庆、郭为以及后来的朱立南、陈国栋和赵令欢等人，都在这个体系中慢慢地成长起来。
孔雀和老虎
柳传志喜欢用孔雀和老虎来划分领导的类型。在他心目中，郭为是孔雀型，善于表现自己，也能影响一帮人跟着自己；杨元庆是老虎型，依靠内在的力量，震慑别人，树立威信。这两种领导都很优秀，因此在选择联想接班人时，柳传志费尽心思。
对杨元庆和郭为，柳传志应该很难取舍。从感情上来说，柳传志可能和郭为更近。柳传志就曾对别人说过，郭为以前一直在他身边，想批就批，从来没什么顾忌。当然，郭为做好了，他也不吝鼓励。按柳传志的说法，就是一边骂一边增进感情。
郭为在早期一直是柳传志最为信任和重视的年轻人。与杨元庆初期的默默无闻相比，郭为可谓闪亮登场。前文我们曾经详细描述过郭为的辉煌经历。刚进入联想的时候，郭为就在“进军海外誓师大会”和联想式汉卡申报国家科技进步奖等活动中的表现优秀。
正因如此，郭为在同杨元庆等同龄人的竞争中，一直走在前列，他也是最早一批进入总裁室的年轻人。然而，就像后来媒体所说的，郭为就像救火队员一样，虽然做了很多大事，但没有在一个岗位上做成多件大事，因此始终在做一加一等于二或者一加一小于二的事，没有形成累积效应。这种到处救火的工作虽然也能赚取印象分，但却无法得到所有人的认可，也很难赢得人心。
杨元庆却不一样，他虽然高光时刻并不多，但却持续在计算机辅助设备部和微机事业部开展工作，手下培养了一大批精兵强将。在联想分拆的时候，柳传志也认为微机事业是杨元庆打下的江山，当然不可能让郭为接手。很显然，如果郭为接手联想品牌的话，随着杨元庆成长起来的一批年轻人，不一定愿意接受郭为的领导。在这种情况下，即便柳传志觉得和郭为更亲近，但最终还是选择杨元庆作为联想品牌的接班人。而郭为虽然受重视，也只能接受另起炉灶的命运。
回溯当年的历史，我们会发现个人的命运存在很大的偶然性。20世纪90年代初期，由于倪光南和公司其他高层产生矛盾，公司内部明显分成了两派。柳传志正因为喜欢郭为等人，担心他们卷入人事纠纷，不利于今后的发展，因此将郭为和王平生调出北京——一个到深圳主持生产基地，一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园。而正是在这个时候，联想扛起民族主义大旗打起了品牌保卫战。那时候，孙宏斌已经入狱，郭为和王平生不在北京，剩下的只有杨元庆。