如果当年郭为没有离开北京的话，以他刚刚整顿过全国分子公司的成功经历，柳传志很可能让他出任微机事业部总经理。果真如此，联想的发展轨迹可能变动不大，但杨、郭二人的身份极可能互换了。
柳传志将郭为看做是“孔雀型”领导，将杨元庆看做是“老虎型”的领导。有人问柳传志自己属于哪种类型？他笑称：一半孔雀，一半老虎！
事实也是如此，柳传志能言会道，善于处理人际关系，这一点和郭为很像；柳传志同样敦厚内敛，在任何场合都有着很强的气场，这一点和杨元庆很像。在柳传志眼中，杨元庆和郭为的气质禀赋如果能合二为一的话，当年的联想兴许就不用分拆了。
联想的分拆虽然令人遗憾，但柳传志因人设事、分槽喂马的用人策略，还是受到了业界的肯定。从联想分拆后的发展来看，联想集团和神州数码虽然都遭遇过挫折，但总体发展顺利，杨元庆和郭为也算各得其所。但换一个角度来看的话，因为人事问题而分拆公司，这在世界大企业发展史上，应该是绝无仅有的事。
当年，柳传志曾向高盛方面请教，高盛的一个高级顾问曾瞪着眼指出：美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。在高盛方面看来，那些规模达到200亿美元的公司都没有分拆的打算，像联想这样只有20亿美元的公司哪有分拆的必要？关于如何处理联想面临的问题，高盛方面的一致看法是：重整业务，选择一个人来领导。至于剩下的一个人，听凭自然。
然而，一直布局国际化的联想并没有听取高盛的建议，最终还是分拆了公司。
朱立南，赵令欢，陈国栋
除了杨元庆和郭为，频繁出现在媒体上的柳传志接班人，还包括朱立南、赵令欢和陈国栋。一度还有人将吴亦兵列为接班人之一。吴亦兵具有极为深厚的国际背景，这也是他在加入联想短短一年时间内就被外界看好的原因。吴亦兵于1996年加入麦肯锡公司，2000年成为麦肯锡北京分公司董事，2008年加入联想，成为联想控股三名常务副总裁之一，2009年12月1日，吴亦兵从联想离职。
对于离职，吴亦兵强调自己对联想的发展仍充满信心，这一决定主要是出于个人职业发展的考虑。但在外界看来，吴亦兵的离开表明联想的包容性还有待加强，在吴亦兵之前，联想基本上没有空降兵。吴亦兵的离开，更是加深了外界对联想“不是家族的家族企业”的印象。
陈国栋
陈国栋刚接触联想的时候，是以郭为朋友的身份加入的。当年，郭为作为救火队员奔赴惠州，面对烂摊子束手无策。关键时刻，郭为想到了在中国人民大学任教的陈国栋，将他请过去做自己的“军师”。
凌志军曾分析过陈国栋的性格和爱好，认为他不适合做教师，他对市场有敏锐的洞察力，而且善于出谋划策。郭为本就是公关出身，对策划也颇有一套。这样的两个人凑到一起，很快就想到了如何解决惠州生产基地的问题。拯救惠州生产基地，提升了郭为在联想的地位和声誉，也让大家对陈国栋刮目相看。
据说陈国栋进入柳传志视野源于一件小事。1995年，深圳联想举办圣诞晚会，陈国栋在游戏节目中太过投入，差点掉进旁边的水池子。柳传志在了解他的经历后，认为这是个能吃苦、敢放弃、难得的人才。事实也的确如此，作为中国人民大学的讲师，仅凭出书拿版税，陈国栋每年就有几十万元的收入。以当年联想的薪资水平，陈国栋的收入远不能和在大学相比，环境更不能相提并论。
1995年，郭为被调回北京，陈国栋接手惠州工业园，最终将这里建设成为亚洲最大的板卡基地。在回忆那段经历时，陈国栋说过：如果当初留在北京联想的话，恐怕很难有机会发展起来。越是常人不愿去的地方，越能脱颖而出。
陈国栋在惠州工业园的成功，彻底打动了柳传志。2000年联想分拆后，柳传志开始考虑战略调整，打造大联想格局。此前就曾向柳传志请命，打算进军房地产的陈国栋成为柳传志的首选。2001年，联想控股成立融科智地房地产开发有限公司，2003年正式进军房地产业，陈国栋出任融科智地总裁，成为联想控股旗下五大“诸侯”之一。
融科智地在陈国栋的带领下，发展不错，基本获得了柳传志的肯定。但从个人发展角度来看，陈国栋无论是与杨元庆、郭为相比，还是与朱立南、赵令欢相比，都相对滞后。目前，朱立南和赵令欢都是联想控股的董事，陈国栋却不是；而在联想控股总裁室人员排名上，朱立南和赵令欢位于柳传志之后，分列二三位，而陈国栋则在第七位。
从目前的情况来看，陈国栋成为柳传志接班人的概率很小。
赵令欢
在联想众多可能的接班人当中，赵令欢是加入最晚的一个，也是唯一的一位“海归”。吴亦兵跳槽后，赵令欢也成了接班人当中唯一的一位空降兵。作为空降兵，赵令欢能发展到今天这一步，应该说是深得柳传志认可的。
柳传志在评价赵令欢时曾说过：赵令欢是个海归。在我们这里担任重要职务的海归不少，一般都是从中等职位做起，只有赵令欢是一来就担任重要职务的，但他对联想文化、核心价值观的认同以及他的行事方式都与整个团队非常合拍。
众所周知，柳传志对人才最为看重的就是对联想文化的认同。联想集团收购IBM PC业务后，为了业务整合，曾经淡化联想原有的企业文化。但整合基本成功后，柳传志刚一复出，就重新加强联想文化建设，可见他对联想文化的重视。能力再强的人，如果无法适应联想文化，显然都不会获得他的认可。
在加入联想前，赵令欢曾先后担任过多家国外公司的董事局主席、总裁和首席执行官等职务，还曾担任过eGarden风险基金的董事总经理和UT斯达康的总裁顾问。在正式加入联想前，赵令欢曾做过一段时间联想的顾问工作，随后于2003年加入联想控股，组建弘毅投资并出任总裁。
柳传志一向提倡因人设事，弘毅投资就是为赵令欢量身打造的企业。对于赵令欢的加入，柳传志曾说：很早前他就曾想在联想投资之外再建一个并购投资，但苦于没有合适的人选，正因为赵令欢的出现，才有了定位于并购的弘毅投资。柳传志之所以很少从外边找独当一面的领军人物，是因为他认为作为企业领袖必须有事业心，而不是像普通职业经理人那样，只要做好分内事，达到董事会的要求就行了。
由此看来，赵令欢基本达到了柳传志的要求，以柳传志对人才的认知，赵令欢成为接班人的概率应该比陈国栋略高，但可能性同样不大。
朱立南
当前，外界对枊传志接班人呼声最高的，无疑就是朱立南。此前，有人问柳传志朱立南是不是接班人的时候，柳传志会说联想少帅们都有机会，但目前口风似有所变化，对朱立南欣赏常常溢于言表。
相比于杨元庆和郭为对联想的贡献，朱立南无疑要小多了。但是柳传志选择接班人不一定完全以业绩来定，毕竟接班人最终接手的是联想控股，而不是联想集团。
朱立南是1989年加入联想的，比郭为和杨元庆晚了一年多时间。不过朱立南起步并不慢，加入联想后不久，他就筹建了深圳联想电脑有限公司并出任总经理。在联想工作4年，朱立南于1993年离职创业。然而，就在这短短4年间，朱立南已经给柳传志留下极深的印象。此后，柳传志多次邀请朱立南重返联想并曾表示：个体户挣钱可以，但舞台太小，长此以往意义不大。但朱立南一直不为所动，直到1997年，柳传志告诉朱立南，联想总裁室职能偏弱，需要加强的时候，朱立南意识到机会难得，终于同意重回联想。
此后，朱立南历任联想集团业务发展部总经理、企划办常务副主任、助理总裁、副总裁和高级副总裁等职位，并曾负责主持集团总部工作。最重要的是，正是在柳传志的授权下，朱立南主导了联想的分拆。毫无疑问，分拆是一项极为复杂的工作，既要让董事会和柳传志满意，又不能得罪杨元庆和郭为。在朱立南的竭力斡旋下，分拆取得圆满成功。柳传志对此就曾高度评价：朱立南做得很漂亮，分拆涉及大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外，这说明执行者还是有相当功力的。
联想分拆后，杨元庆和郭为都曾邀请过朱立南，但被他一一回绝。对此，柳传志早有准备，他给了朱立南3500万美元资金，组建了联想控股旗下的第三大子公司——联想投资有限公司。虽然没有太多的投资经验，但正像柳传志对接班人所要求的，朱立南无疑是一位学习能力极强的实干家。在他的带领下，联想投资发展迅猛。在ChinaVenture（投中集团）公布的2010风险投资评比中，联想投资是唯一一家在“年化收益率”和“投资回报率”两个指标上均为满分的公司，同时还是仅有的两家连续3年在榜单上位居前5的风险投资机构。
其实，即便不看这些业绩，单看联想控股目前的人事组成，就能明白朱立南的地位。联想控股现有董事六人，柳传志是董事长，邓麦村和曾茂朝可以说是中科院的股东代表，卢志强是新入股的中国泛海控股集团的股东代表，剩下两位是朱立南和赵令欢。无论是从董事会的人事排名，还是从联想控股总裁室的人事排名，朱立南都在赵令欢之前。
作为柳传志或者说大联想的接班人，无疑需要协调联想控股和各子公司的关系。朱立南曾主导了联想分拆，他和杨元庆、郭为的关系都不错，而赵令欢则是朱立南向柳传志推荐的人才。从这方面来看，朱立南应该说非常适合做接班人。
除赵令欢之外，能够和朱立南竞争的，似乎只有杨元庆和郭为。但从大联想的架构来看，无论是杨元庆还是郭为都不太可能接任柳传志。毕竟他们两人现在都没有在联想控股任职，也不是董事会成员。目前，虽然柳传志正式从联想集团卸任，杨元庆开始真正掌控联想集团，但如果杨元庆要成为柳传志真正的接班人，必须进入联想控股领导层，那样才有机会全面掌控联想系。当年，如果不是杨元庆和郭为的关系不好平衡，联想也不可能分拆。在这种情况下，他们两人中的任何一人如果成为柳传志接班人，都可能导致现有平衡被打破，朱立南就很可能被迫再次离开联想。
就此而言，如果不出意外的话，朱立南应该是柳传志接班人的首选。
国际化之旅：
“你得赔得起”
对中国企业、尤其那些有野心的中国企业来说，国际化充满了诱惑。然而，在国际化炫目光环的背后，更多的则是陷阱。姑且不说各种国际并购遭遇的政治堵截，即便那些成功并购或者品牌国际化战略成功的企业，也大部分在亏损的泥潭中挣扎，最起码是挣扎了很长一段时间。联想也不例外，2008—2009财年高达2.26亿美元的巨亏，让本想安心养老的柳传志不得不再度出山。对中国企业来说，在追逐国际化之梦的时候，首先要做好“赔得起”的心理准备。
国际化模式
在中国企业国际化风起云涌的年代，学术界关于国际化的研究也层出不穷，这类研究大部分围绕国际化的模式展开。国务院发展研究中心企业研究所曾做过题为“中国企业国际化研究”的课题，认为中国企业国际化的模式多达22种之多。如此细致的研究，在学术上颇有价值，但从企业借鉴的角度来看，意义不大。
当前，业界更为流行和认可的国际化模式有三种：
第一种是品牌战略模式，也有人称之为“华为和海尔模式”。所谓“品牌国际化模式”，简而言之，就是企业将本土产品或服务，以同样的品牌向海外延伸和扩张的战略模式。在国际市场上，品牌战略是最主流的国际化模式，缺乏品牌的国际化，即便占有再大的市场份额，也很难进入国际主流市场。华为和海尔是我国品牌国际化的标本企业，如今都已成为我国在国际上的名片。
从中国企业的国际化实践来看，品牌战略模式只适合那些资本实力雄厚、企业经营相对规范的大企业。比如说像华为和海尔这样的企业来说，都是在本土打下了相对坚实的基础，积累了比较雄厚的资本实力，同时也形成了相对规范的管理模式和经营机制。在国际化实践中，这些企业都经过了一段时间的蛰伏，慢慢地才打开国际市场。以华为进入俄罗斯市场来说，从1996年开始进入，直到2000年才获得第一笔订单。这样的国际化历程，对资本实力不足的中小企业来说，显然是不合适的。
第二种是贴牌战略模式，也有人称之为“格兰仕模式”。所谓“贴牌”，是指厂商根据委托方的要求，为其生产产品和产品配件，没有自身品牌的战略模式。贴牌国际化战略通常是那些实力较弱但却希望国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品，借以提升自身品牌的国际化模式。对我国很大一部分制造企业来说，贴牌战略是它们实现国际化的首选。格兰仕被公认为贴牌战略最成功的企业，因此业界将贴牌战略模式也称之为格兰仕模式。
这种国际化模式既适合中小企业，也适合人力成本较低的国家和地区。像中国这样劳动力密集、低生产成本优势比较明显的国家，尤其适合运用这种战略模式。贴牌模式的优点是易于积累资本、获得国际化经验和迅速切入国际市场。格兰仕就是通过这种模式形成前期积累，现在正向品牌战略转化，试图实现从“中国制造”向“中国创造”的转变。
第三种是并购战略模式，现在也有人称之为“联想模式”。从企业国际化的过程来看，这种模式可能是最为简单也最为直接的模式。只要拥有足够的资本实力，收购一家具有国际影响力的企业，然后通过资源整合，就可以实现企业的国际化。
当然，简单并不意味着容易。实施成功的国际化并购，企业必须具备三大条件：
——足够的资本实力。既然是收购，企业当然必须有充足的现金，虽然说股权置换也是并购的方式之一，但大部分打算出售的企业，通常都是因为拥有者资金匮乏，因此索要现金的居多。
——优秀的管理能力。对于一家没有国际化经验的企业来说，要想驾驭并购的企业，优秀的管理团队和合适的管理模式是必不可少的。数据表明，国际并购的成功率只有20%多点，可见并购的难度。
——强大的资源整合能力。并购和参股不同，参股只要坐地分钱就行了，并购需要对企业原有资源和新并购的资源进行整合，否则就失去了意义。资源整合是一项系统工程，也是真正考验并购方实力的环节。