联想在处理退休职工问题上，应该说完全考虑到了中国的国情。通常，联想会建议地方政府保留一部分股份，用这些股份的利润来保证退休职工的利益。这样一来，就转嫁了联想收购的风险，也能将政府利益和企业利益捆绑起来，有利于被投企业在当地的发展。
文化传承：
基业如此长青
企业文化是联想的竞争优势，也是联想的核心竞争力。柳传志谈到企业文化的重要性时曾打过一个比喻：办企业就好像打排球，每次球落下来时都会有相应的人去接，但如果球落在空白地带，就可能会没人去接或者多人一起去接，造成场面的混乱。如何应对空白地带，就是企业文化应该发挥作用的地方。
说到做到，尽心尽力
前不久，联想集团对其官方网站进行了改版，与此同时，公司的企业文化也有所调整。在官方网站上，联想如此描述企业文化：企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。
“联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。
说到做到
“说到做到”一直是联想文化提倡的重要内容。从内涵上来说，说到做到就是指要信守诺言，自己承诺的东西，要能说到做到。早期，联想精神中有一条：以信为本，分为员工的信誉和公司的信誉两个方面。从员工的信誉来说，要求员工做到踏实做事、说到做到和点滴积累。具体来说，就是要取信于用户和同仁、取信于上级和下级；对公司来说，不仅要取信于员工，而且要取信于客户、股东、供应商等价值链的各个环节。
早年，联想就因为信誉好，在银行业也深受欢迎。刚到香港地区的时候，香港银行只肯贷给联想1500万元，但不久之后，贷款额就被上调为5000万元。而日本的三和银行，只要看到柳传志的签字就愿意贷款，而且还客气地表示：你们给了我们很大的面子，肯用我们的贷款，我们感到很高兴。这些都是柳传志当年为了证明联想的信用，讲给联想人听的活生生的例子。
前文曾提过一个关于发放奖金的例子，由于活动方案的失误，将奖金的额度定得太高。当年，奖金税的比例是300%，如果按照正常的奖金发放，联想不仅没有赢利，甚至可能亏损。但在这样的情况下，联想依然坚持发放奖金，彰显了联想“说到做到”的文化准则。
从上面的案例能够看出联想对承诺的重视程度。接受的任务就要完成，确定的目标就要达到，否则就应该为此承担责任。在新的联想文化体系中，说到做到从以信为本中独立出来，上升为联想文化的核心，也就是联想之道。之所以出现这种变动，和联想收购IBM PC业务后的公司状况有关。
据柳传志反映，在并购之后，公司内部不再在意兑现承诺这条原则。每当制订年度计划时，高层管理人员就都会定比较高的目标，但当某个季度的目标无法实现时，他们只是降低目标，而不会寻找原因，更不会自责。由于并购后公司改变了文化传统，妥协、尊重是文化的主体，董事会虽然目睹了很多不能兑现承诺的例子，却始终没有予以制止和惩罚。在高管的示范作用下，经理和基层员工对此也不再担心。柳传志举例说：下属制定目标的时候，会提出过高的甚至夸大的目标，经理明知道不可能实现，却因为担心疏远员工而保持沉默；有的时候，经理给下属员工提出不切实际的目标，下属同样保持沉默，目的是为了避免批评自己的上司。
2008—2009财年，联想遭遇了巨额亏损。虽然官方解释是由于受到金融危机的冲击，但从柳传志的讲话中能够看出，联想内部变质的文化也应该是原因之一。为了改变这种状况，联想集团决定实施重组，杨元庆重新任职CEO，而柳传志则再次担任董事局主席。
此后，联想文化虽然继续保持国际化的姿态，但老联想文化中的优良基因开始重新纳入新的文化体系。“说到做到”上升为“联想之道”，应该就是联想文化调整的结果。从这时候开始，联想再次开始强调以信为本、结果导向和说到做到。
结果导向
在联想文化体系中，关于结果导向的描述有两条：一是建立明确的考量标准，让结果说话；二是灵活应对变化，确保实现既定目标。第一条是针对绩效考核而言的，强调公司的文化导向；第二条则是针对执行而言的，希望公司和员工在执行任务的时候要灵活应变，以完成目标为第一目的。
早在20世纪90年代末，联想就开始实施组织和员工双重绩效考核，经过10年左右的发展，尤其是通过整合IBM PC业务，联想进一步完善了自己的绩效考核管理体系，原本的双重考核已经发展成为三个层次的考核，包括公司业绩考核、部门业绩考核和员工业绩考核（见下图）。联想内部有专门的平衡记分卡，就是用来进行绩效考核的。
绩效考核管理
这套三级考核体系，以联想核心价值观作为支撑，激励员工按照联想的行为准则办事，并以实现设定的绩效标准对员工绩效进行考核。完善的绩效考核体系，是员工积极工作的动力，也是公司实施人才选拔、福利分配和进行精神、物质奖励的依据。联想的强大之处不仅在于绩效考核体系的完善，而且还能依靠制度保障绩效考核的有效性。在早期制度尚未完善的时候，联想就能保证绩效考核的落实，当年因为发放奖金触犯了国家的法律，即便如此，联想也没有取消奖金的发放，充分保证了结果导向的文化基因。
在接班人选拔中，联想结果导向的作用也很明显。以杨元庆、郭为和孙宏斌为例，最初的时候郭为表现抢眼，他也是最早一批进入总裁室的年轻人；后来，孙宏斌在主管全国各地分子公司期间业绩优异，在三人中抢得先机；再后来，杨元庆主管微机事业部，用联想电脑打败了IBM、康柏、惠普、AST等国际巨头，带领联想攀上了中国PC霸主的宝座，从而后来居上，成功接掌联想大旗。就连柳传志也承认，其实他和郭为的关系更亲近，但杨元庆业绩更优异，以联想结果导向的文化准则，理应由杨元庆接过联想大旗。
联想衡量人才的标准有三条：一是不唯学历重能力；二是不唯资历重业绩；三是重贡献。当年，孙宏斌担任企业部负责人时，和创业元老贾绪福发生冲突，柳传志和李勤明显倾向于孙宏斌。柳传志在多个场合罗列孙宏斌的优点，其实都是业绩。他表示，孙宏斌加入企业部后，迅速在全国建立了13家独资分公司，营业额达到2400万元；1989年年底，由于进口部工作疏忽，令公司产品大量积压，但孙宏斌一下子销售了1000多万元的积压品。正是因为孙宏斌的这些业绩，柳传志不顾贾绪福的元老身份，将他从原本的重要岗位调离，再也没有重用。
在这种以结果为导向的文化指引下，联想长期以来一直保持着强大的进取心，激励全体联想员工以实现各个阶段的战略目标为导向，为将联想打造成一家百年老店而积极工作。
尽心尽力
毋庸讳言，结果导向有其片面的地方，那就是容易被短期利益所诱惑。柳传志一向不太喜欢用职业经理人，在他看来，职业经理人就是以结果为导向，很少为公司的长远利益着想。
在一次演讲中，柳传志曾谈过对联想员工的要求：对联想的任何员工不管是高层、中层还是仓库保管员和前台的服务员，没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心还要求有上进心。而对于核心员工，联想强调除了责任心和上进心，还要有事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做。
2009年复出后，柳传志在向媒体解释的时候说过：联想就是我的命。正是因为对联想有这样的感情，还有柳传志的事业心，让他不顾年龄的增长和精力的衰退，毅然选择了复出。如果是一个对联想没有什么感情的人，以这样的年龄、这样的成就，估计没几个人愿意接受这样的使命。就像日本“经营四圣”之一的稻盛和夫，以78岁高龄接手破产的日本航空时，就曾被很多人劝阻，生怕他因此影响了自己的声名和地位。但出于崇高的责任心和使命感，稻盛和夫选择了复出。很显然，柳传志的复出也是如此。
从这个层面来说，柳传志对企业高层提出的责任心、进取心和事业心的要求，应该是有道理的。职业经理人虽然以职业化赢得人们的信任，但不可否认的是，职业经理人通常都是以企业制定的年度目标，最多也就是以中期目标为努力方向，很少关注企业的战略蓝图和长期目标。其实也难怪，董事会在考察职业经理人时，通常都是以量化的业绩为考察对象，职业经理人从个人利益出发，当然会更关心短期目标。
为了防止公司的短期行为，联想企业文化新增了四个字：“关注长期”，具体内容包括关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前和急功近利。
杨元庆自2001年出任联想集团总裁兼CEO后，前三年就因多元化失败，2004年不得不在美国向投资者道歉。此后，他虽然主导了收购IBM PC业务，但整合效果不佳，2008—2009财年出现巨额亏损。应该说，杨元庆自从接手联想集团后，其表现远不如之前抢眼。
柳传志为什么没有将他拿下？我想很大程度上是因为柳传志认为杨元庆所有的战略决策都是出于将联想做得更好，而不是只想稳守。以2001年联想在中国市场的地位，只要不出现大的失误，保住第一的位置没有任何问题。但杨元庆显然是出于将联想做得更大更强的进取心和事业心，才会做出多元化和国际化的决策。失败人所共见，但失败之后的原因和杨元庆的动机，才是柳传志真正关注的。何况这种失败在某种程度上是可以理解的，杨元庆的能力并不会因此被否定。
在“联想之道”中，“说到做到”虽然排在前面，但对高层管理人员来说，公司更为关注的是排在后面的“尽心尽力”。此前，联想在建班子时强调以德为主，如果德才不能兼备的话，要求以德为先。应该说，尽心尽力就是以德为先的延伸和发展。
主次分明，公司为重
联想文化强调：要能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益，做到以公司为重。对此，联想特别强调了四点：第一，要关注长期；第二，要注重大局；第三，要以公司为重；第四，要主动承担（见下图）。
联想的文化解读
关注长期
所谓“关注长期”，主要是指企业要关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前，急功近利。关于这一点，前文已经有过介绍，这里不再详细阐述。
注重大局
所谓“注重大局”，就是要求企业员工注重大局和公司整体利益，借此打破部门界限，为目标的达成而共同努力。柳传志强调，企业在制定战略的时候，要有跳出画面看画的意识和能力，他说：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。看油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，才能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。柳传志关于“跳出画面看画”的说法，就是在提倡大局观。
在联想ERP实施成功经验分享会上，柳传志曾要求：作为联想的干部，要根据全局的要求制订本部门的工作计划，在完成一个具体任务的时候，要学会“跳出画面看画”的方法。柳传志的要求其实就是两点，一是关注全局，二要从全局出发，归纳起来就是要求注重大局。
联想集团高级副总裁兼首席信息官王晓岩在向代理商介绍联想管理三要素时，曾表示大局观是对联想干部的基本要求。在她看来，大局观是实现公司总体发展战略，保证公司整体利益的根本保证。联想的大局观有两层含义：第一，当个人利益、局部利益与公司利益发生冲突时，个人和局部应该以大局为重，要能够主动服从公司总体利益。第二，要有积极的合作意识和良好的补位意识。作为班子成员，既要管好自己的分管事务，又要从公司整体出发，支持和协助其他班子成员和部门开展工作。
当年，联想创业11人中有一位老同志，经常无视公司的整体利益。柳传志虽然不忍心指责老同志，但他从大局出发，认为这样的人会对其他员工造成不好的影响，因此对其降职处理。然而，这位老人不知悔改，依然故我，最终被要求离开联想。
对企业高层来说，注重大局是最基本的素质要求。只有具备这样的素质，管理人员才能合理地处理个人利益和公司利益，才能敢于管理违规的员工，才会愿意补位。
公司为重
公司为重要求员工能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益。