1994年之后，由于吕谭平的失误，香港联想连续两年亏损。在迫不得已的情况下，联想选择京港整合，将北京联想的资产注入香港联想，成立联想集团。整合本身并不复杂，问题的关键在于需要吕谭平和另外一位合伙人吴礼益出局。
吕谭平和柳传志私交极好，两人既有创业之情，也算得上患难之交。
吕谭平虽然是个名副其实的商人，但极重义气。联想创业早期，做的是IBM PC代理业务。那时候，香港的中间商通常要拿15%的代理费，但柳传志从吕谭平手里拿了500台电脑的代理权，只给了5%的代理费，吕谭平丝毫没有计较。后来，柳传志又和吕谭平做过一单50台兼容机的生意，因为联想方面换货，吕谭平亏了几十万港元，但吕谭平在联想提出要求后，没有丝毫犹豫。正是因为吕谭平这种性格，柳传志才会在成立合资公司时选择他。
香港联想刚创立的时候，艰苦的程度并不比北京联想创业的时候低，但吕谭平从来没有任何怨言。作为香港联想的一把手，吕谭平全身心投入到香港联想的经营中，并曾在北京联想身处困境时出过大力。
柳传志也是一位重感情的人，像吕谭平这样的人，没有人不愿意将其当做朋友。但做企业不是交朋友，当朋友情谊和企业利益发生冲突的时候，理性的经营者肯定会以公司利益为重。
当时，如何安排吕谭平，也让柳传志极为挠头。但在意识到吕谭平的确已经不适应联想的工作后，柳传志坦诚地向吕谭平表示希望他离开，并未为了吕谭平的面子或者维护双方的情谊而妥协。
“这是一个很痛苦的过程。”多年以后回顾，柳传志依然对此难以释怀。
吕谭平其实不想离开联想，但他相信柳传志的为人，事后也曾表示，他相信柳传志的真诚，相信柳传志是为了公司，而不是为了个人利益。
应该说这是两个理性的人，通过理性的方式解决了联想发展史上的一道难题，而这种理性就是建立在“公司为重”的信念上。
主动承担
中国文化崇尚谦逊，不提倡展现自我和主动出击。但在联想文化中，一直提倡主动精神。在新的联想文化体系中，要求员工能对公司的事情主动承担、主动负责，能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人。
王晓岩曾说过，富有追求精神的联想干部应该做到两条：一是要主动接受任务，当公司交给一项任务，尤其是一项艰巨的任务时，要有一种知难而上的精神，不推诿。二是要主动承担责任。当公司根据需要，让员工从业务熟悉的领导岗位，换到一个业务非常不熟悉的领导岗位，而且具有很大的风险的时候，员工要能够顾全公司的整体利益，敢于挑重担、承担责任。
其实，王晓岩就是联想主动承担责任的代表人物。当年，联想实施ERP工程的时候，最初是由朱立南牵头，柳传志夫人龚国兴具体负责实施。在实施ERP之前的高层研讨会上，柳传志曾说过：上ERP，是找死；不上ERP，是等死！事实上，ERP工程的确是一项难度极大的项目，因为需要变动组织架构和权力格局，会让很多既得利益者感到痛苦和不安。
联想高层对此其实心知肚明，在联想档案中就记载着这样一段话：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”
ERP工程启动后，龚国兴兴高采烈地开始投入工作。然而，几个月过去了，公司内部连一点ERP的影子都看不到，有的人是阳奉阴违，更多的人则是不予理会。龚国兴最后向朱立南哭诉：“我不干了！”
问题是显而易见的，根源也不难找出，但如何解决，包括柳传志和朱立南在内，都没有更好的方法。最后，朱立南想到了王晓岩。王晓岩当时是杨元庆的左膀右臂，在联想内部素有“女强人”之称，是一位敢想敢干敢冲的人物。
朱立南知道杨元庆肯定不愿意让王晓岩离开自己，为此还特意请杨元庆吃了一顿他爱吃的安徽菜。
王晓岩当时对ERP并不感兴趣，此前的项目设施，她也和其他人一样置身事外。当朱立南找到她的时候，她也意识到了风险，但就像她自己所言的，要敢于承担责任。或许是性格使然，面对压力和挑战，她痛快地答应了朱立南。
在别人问她为什么会接受这项工作时，王晓岩说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”
正是有了王晓岩敢于冒险、勇于承担责任的精神与努力，联想ERP工程才得以顺利实施。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线；2月14日，系统正式独立运行。
联想是条船
“谁要是破坏了大船结构，不管你是谁，发现一个，处理一个。”
这句有点狰狞的话，很少会有人想到这是柳传志说的，但事实的确如此。孙宏斌在企业部干得风生水起的时候，企业部利益至上的苗头也逐渐显现。那时候，柳传志的大船结构思想正在形成，对小集团和宗派主义非常敏感。随着公司对大船结构认识的深入，联想的大船文化也从平底快船逐渐过渡到舰队模式。
联想大船文化的形成经历了三个阶段：
平底快船阶段
创业前三年，联想的组织架构极为简单，内部称之为“平底快船”模式。当时，联想的组织架构按职能进行划分，设有办公室、财务部、工程部、技术开发部和业务部等。早期的联想权力比较集中，各个部门由总经理直接负责，没有过渡的层级。
这种简单的组织结构与创业期企业相适应，只要企业领导人的能力没有问题，就能保证组织的快速反应和灵活应变，有利于推动企业高速发展。对联想相对比较有利的是，公司虽然采取总经理负责制，但王树和、柳传志、张祖祥和李勤等人原本都是同事，关系非常紧密，在工作中能够做到足够的沟通，杜绝了“一言堂”现象。这样一来，这种组织架构既保证了决策的迅速，又实现了领导的集中意志，非常适合刚创业的联想。
大船结构阶段
所谓“大船结构”，柳传志是这样解释的：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是大船结构的定位原则；各部门之间分工协作，这就是大船结构的合作原则。今天我们要特别强调的就是统一原则和合作原则。
正是基于这样的思想，在联想给予一个人最高的赞赏，是夸他/她有大船思想；对一个人最差的评价，是说他/她在划小船。
孙宏斌因为划小船，被送进了监狱；倪光南因为划小船，被送出了联想。这都是因为联想对大船文化的重视。
与大船文化相比，大船结构主要针对公司内部管理，强调的是集中指挥和分工协作。关于大船结构，联想曾总结过五层内涵：一是集中指挥，统一协调；二是各部门实行经济承包合同制；三是实行制度化管理；四是实行集体领导和民主管理；五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
联想历史上的诸多“天条”，就是在大船思想的基础上形成的，是联想实行制度化管理和强调纪律的结果。随着柳传志对大船结构的认识日益深刻，这一思想逐渐转化成大船文化，也成为联想文化的核心内容。
联想的“入模子”培训，最初就是为了培养员工的大船思想，希望全体员工能够在总裁室的统一领导下，以公司利益为重，严格遵守公司的规章制度，从而形成共同的理想、共同的目标和共同的价值观。
舰队模式阶段
由于孙宏斌事件的影响，联想在执行大船文化时出现了一些偏差，过度强调集权，将原本应该属于部门和分子公司的权力全部集中起来，导致部门和分子公司无法面对市场变化及时决策，严重打击了大家的积极性。
在早期的大船文化影响下，联想公司虽然做到了集中指挥，但却没有真正做到分工协作。1993年，外部市场环境变得严峻起来，创业后一直顺风顺水的联想，第一次没有完成年度销售目标，公司内部也开始出现了分歧。大船结构出现了裂隙，小船又没有动力，大船文化危机来临。
众所周知，在市场环境变化较快的时候，一线人员的反应速度决定了公司的销售业绩。如果单纯强调集权，一线人员随时要层层向上面报告，肯定会耽误决策。在环境的迅速变动下，等到总部作出批示，很多时候机会已经错过了。
好在联想是一家善于学习的企业，柳传志也不是一个固执的人，很快他们就意识到公司的问题所在。面对压力，柳传志让杨元庆出任微机事业部总经理，而杨元庆的第一项工作就是整顿与微机相关的部门，希望恢复联想的快速反应能力。在整顿过程中，柳传志也调整了自己的大船思想，提出了集权和分权相得益彰的“舰队模式”。
舰队模式既重视大船文化的统一指挥，又强调平底快船的快速反应。1994年，公司经过整顿后划分为14个事业部，公司总部只负责宏观战略部署，微观层面的产供销等权力全部下放到事业部。这样一来，联想人再次拥有了做主人的感觉，重新焕发了工作的积极性。
柳传志后来总结大船文化时说：一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险；由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的要求。一批中国的精英——有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英加入到这个主人行列……
很显然，正是因为权力的合理分配，才让联想在保证集团统一指挥的情况下，让全体联想人依然能以公司大局为重，做到主动承担、尽心尽力。
公司是我家
中国传统文化讲求亲情，企业的家族文化就是在这种文化背景中形成的。早期的联想被人称为“不是家族的家族企业”，也出于同样的原因。让人遗憾的是，联想收购IBM PC业务后，为了打造更为现代的国际文化体系，放弃了很多诸如“家文化”等老的联想文化。殊不知，文化并没有新旧之分，也没有现代和古代之说，尤其是在中国的文化背景下，新联想宣扬的国际化文化并没有发挥应有的作用。
让人欣慰的是，在柳传志复出后，联想文化开始回归，联想发展也重新走上正轨。联想家文化的发展与公司创业同步，在1988年正式出现于联想资料中。《联想报》创刊时，创业11人之一的王世英写了一篇题为“公司就是我们的家”的文章，这是联想“家文化”有据可查的最早文字资料。
之后，“家文化”的类似概念被联想内部频繁提及，但始终没有形成正式的官方说法。直到1990年，柳传志在一次内部讲话中说：“我们希望我们公司将来能形成一种类似日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每个员工，使他们热爱公司，以公司为家，而公司呢，也能认真地把职工看成联想家庭的一员。”
有人曾说：在中国众多的企业中，只有少数几家企业的员工能够被人很快判定其所在的公司，联想便是其中之一。这句话隐含的意思是，联想人身上有着一种独特的文化特征，这种特征是联想人共有，也是联想人特有的，是联想人区别于其他公司人员的特色。可以说，正是在家文化的锻造下，联想人才会让人形成这种认识。
正是在家文化的熏陶下，才有了像甘鸿那样的老同志，高烧39度还在为公司打拼，即便从楼梯上摔下来也毫无怨言，而为了节省几毛钱的车费，还曾掉入水中差点淹死。同样是因为以公司为家，柳传志躲在蟑螂满屋的小旅馆里，边哭边给供应商写信讨要货款，连正在住院的夫人都无法顾及。同样是柳传志，为了做到一笔生意，让一位毛头小伙子指着鼻子让他出去，这位中科院出来的颇为清高的知识分子，愣是没有发作，转身出了门。之后又找回来，最终做成了这笔生意。
试想一下，如果没有以公司为家的文化，谁愿意拿自己的身体、尊严、甚至生命来争取公司的利益？
当前，联想的确开始淡化家文化，应该说这并不是柳传志等老联想人愿意见到的，但迫于国际化的要求，以杨元庆为首的新联想人选择了妥协。妥协让联想相对平稳地整合了IBM PC业务，但并没有让联想的业绩出现增长。现在，联想将战略重点重新调整到本土市场和新兴市场，即便新联想人不愿意再提家文化这种太过中国话的概念，但也不能忽视和谐文化、责任心和凝聚力。