在遗传育种学上，配合力分为一般配合力和特殊配合力。一般配合力是指一个亲本与其他亲本杂交时所表现出的平均效果，而特殊配合力则是指一个亲本与另一个特定亲本杂交时所表现出的效果。一般配合力与特殊配合力不一定相同，但大多数情况下，一般配合力强的亲本往往表现出杂种优势。如果一个人能够与大多数同事进行良好地沟通与合作，我们称其一般配合力强；如果他虽有较强的专业能力，但与其他人难以相处，我们称其一般配合力差。一般配合力差的人，也有可能有较强的特殊配合力。譬如，我们常常发现，有的人虽然与大多数人难以相处，但与特定的人合作，却发挥得很好。如果一般配合力和特殊配合力均较差，那么可以说这个人就没有多大的使用价值。作为企业领导者，必须具备很强的一般配合力和特殊配合力；作为企业管理干部，我们要求其必须具备较强的一般配合力；对专业人员而言，我们则要求其至少具备较强的特殊配合力。对配合力的考察，是我们选择用人的关键环节之一。
人为万物之灵，其思想活动千差万别、千变万化，比起自然界来要更为丰富多彩，我们不可能用一条规律来解释所有现象，就像生产力、生命力、战斗力等人们所熟悉的概念一样，配合力这一概念在运用时也不能将其绝对化、片面化。
应该指出的是，生物界的配合力是相对固定的，但人类则不同，依靠自身的努力和他人的帮助，一个人的配合力是可以改变的。引入这一概念的目的，除了发挥其在人才的选择、培养和使用方面的作用外，更重要的是，激励广大员工在互相交流中互相学习、互相帮助，在互相沟通中互相激励、互相提高，在不断提高自身专业能力等方面素养的同时，努力提高自己的配合力，以赢得更多的发展机会和更大的发展空间，共同营造一个有利于不同类型、不同性格的员工和谐相处、共同进步的氛围，使企业能够持续健康地成长。
优秀团队一靠筛选，二靠培训
在发展到一定规模之后，制约企业成长的关键因素，往往既不是资金，也不是技术，而是人才。
人才的来源不外乎两个渠道：一是向社会招聘，二是自己培养。
多年来的实践证明，通过招聘渠道获得人才的难度和风险均很大，那些被动流动和频繁流动的人多数不能使用；即使其中确实有一部分人才，识别起来也十分困难。可以设想，在正常情况下，表现很好的人是不会轻易流动的。因此，在人才的使用上，近年来，我一直主张将重点转移到有培养前途的应届大学毕业生和有一定管理经验的“外行”上来。
培养一支优秀的团队，一靠筛选，二靠培训。过去人们舍得花钱买机器设备，但舍不得花钱培训员工，“硬件”够硬，“软件”太软，从而导致企业裹足不前。现在人们虽然已经认识到员工培训的重要性，但许多错误观念依然阻碍着企业的进步。譬如，包括不少干部在内的许多员工认为，培训就是请外面的专家来上课或到大专院校去学习，以为只有“白领式”的培训才叫培训。这种似是而非的认识十分有害，它使我们的许多工作陷入误区。
我认为，至少在饲料行业，80%的员工培训80%要依靠各级干部的岗位培训，上级理应成为下属的亲人、老师和教练——要像亲人一样去关心他，像老师一样去教育他，像教练一样去训练他。我要通过会议、指令、谈心、考核、检查等方式培训我们的部长和总经理；同样，部长、总经理和部门经理也应该成为自己下属的亲人、老师和教练。我们的管理干部应该既有这样的能力，又有这样的胸怀和意识。在最近一次总经理会上，我特别强调了“老总意志”。老总的意志决定了他的管理需求，而他的管理需求则决定了对下属的工作要求，通过对工作要求的检查就可以识别人、培养人，优秀的员工在识别与培养中就会脱颖而出。对企业而言，这种渗透到日常工作中的培训更为重要。
我发现，对于一名具备了基本劳动技能的员工，没有比岗位培训效果更好的了。现成的设备让你操作，实际的业务让你办理，旁边还有领导、师傅，可以一对一地请教，比起在课堂枯燥的理论强化，这简直就是最奢华的培训。
一个人要想把工作做好，首先要做的就是自我培训，他必须有向师傅、同事和书本学习的强烈愿望，并要把这种愿望渗透到无处不在的学习之中。没有这一条做基础，再多的培训也没有意义。当然，我们也要尽可能地为员工创造自我培训的条件。
如果有人说，现在的工作我已经做得很好了，我希望得到一份更有挑战性的工作。那很好，销售部经理首先是从最优秀的销售员中选拔，车间主任首先是从最优秀的班组长中选拔，你先要看自己是不是最优秀的，如果肯定是，你就应该按照销售部经理或车间主任的标准去进行自我培训。只要你愿意做并且能够做好这份工作，你就有可能得到它。
除了岗位培训和自我培训，还有一种很好的培训形式，那就是互相培训。岗位培训是上级对下级的培训，自我培训是自己对自己的要求，而互相培训则是在平级之间进行。每个公司、每个部门同一岗位上的员工，由于其经历、专业、年龄、性格等各不相同，其优缺点自然也各不相同。因此，在公司之间和公司内部，我都强调互相培训，强调在互相交流、互相学习中共同提高。我要求各公司的总经理之间多就工作中存在的问题进行面对面的切磋，以达到取长补短的目的。
如果从广义上来理解，培训实际上是一个“处处留心皆学问”的过程。如果你是一个有心人，开会、观察、调研、交谈、考核等无一不是培训的形式。
对企业而言，培训的目的就是为了让员工具备成功者的素养，从而与企业一起迈向成功；对员工而言，培训恰如由铁到钢的冶炼过程，是提升个人价值的最佳途径。
不论知识也罢，技能也罢，都存在一个老化的问题。因此，培训也是一个周而复始的动态过程。我们国家劳动力资源丰富，但真正训练有素的人才却不多，劳动力过剩和人才紧缺同时存在，因而培训工作任重而道远。
并且企业要做到，将对个人能力的依赖逐步转变为对团队能力的依赖。我们要有意识地推行民主决策机制，以不断增强大家的团队意识、大局意识和参与意识。
对我们的企业而言，建立一个完善的人才筛选、培训、使用、淘汰机制，同样是一项艰巨而紧迫的工作。
一般说来，市场比较好的时候，人才的流动性也比较大；在市场疲软时，人才会相对稳定；如果市场长期疲软，人才将会过剩。这个时候，是调整人才结构的最好时机。
帮助员工成长是“以人为本”的根本所在
不少人认为，以人为本就是关心员工的生活，如提高福利、组织娱乐等，这当然也是以人为本，但仅仅停留在这个层面上，是肤浅的。简单地对员工好，其结果是一害企业，二害员工，是极端不负责任的表现。
企业发展本质上是人的发展。严格管理、具体要求、正确引导，促使员工不断认识自我、提升自我、展现自己，并使自我成长、成才、成功与企业发展相融合，这才是以人为本的根本所在，也是企业对员工最大的关爱。
尺有所短，寸有所长，员工的品性千差万别，识人之长、用人之长是实践以人为本的基础。
重视安全是以人为本的必然要求。我要求各公司，尤其是教育、化工板块，要将安全工作放在年终述职的第一位。
相信自己，相信自己所选择的企业，坚定不移地在推动企业发展中实现自我价值，是以人为本的重要表现形式。他人可以帮助我们成长，但不能保证我们成功，要想真正成功还得依靠自己。
批评与自我批评是以人为本的重要表现形式，没有自我否定的勇气，就没有自我成长的动力。只有在持续不断的批评与自我批评中，才能不断改进、持续提升。能够自觉地开展批评与自我批评，是有自信、有希望的表现，它是优秀企业自觉寻找持续、快速、健康发展之路的内在要求，是企业发展到一个崭新阶段的标志。
良好的团队氛围能够激发员工的潜能，抑制其惰性。在良好的团队氛围下，员工积极进取的一面才会得以充分展现。因此，营造良好的团队氛围，是实现以人为本的必然要求。这方面，特驱集团值得学习。他们在用人上，一改由领导干部说了算的做法，将总经理放在最前线，将销售政策透明化，将提职加薪流程化，让员工和客户聚焦价值、聚焦成长，横向成本大大降低，经过流程的优化、简化，很多员工和客户取得了连自己都感到意外的成功。
与此同时，企业要将对个人能力的依赖逐步转变为对团队能力的依赖，有意识地推行民主决策机制，以不断增强大家的团队意识、大局意识和参与意识。
企业和人一样，都有惰性。没有比较就没有压力，就难免会自满、浮躁。因此，我们要实行“对标”管理，要以本行业最优秀的企业为标杆来找差距，找到了差距就找到了前进的方向，找问题、找解决问题的办法应当成为工作的主要内容。
我们既要用企业文化、愿景目标等柔性的东西去激发营销人员的积极性，又要站在他们的角度考虑问题，不能简单地减少任务，或指责他们没有把工作做好，一定要把两者有机地结合起来。
选择—认同—感激：企业与员工共进的三个环节
我之所以能自信地说，我们这支队伍是全国饲料行业最优秀的团队之一，除了通常的因素之外，最关键的就是经过长期的互相选择，在我们的企业里，老板与干部、干部与干部、干部与员工之间实现了互相认同，彼此已经成为对方成长、成才与成功的条件。当企业取得成功的时候，也同时意味着员工的成功。而当成功到来的时候，企业与员工之间就只有对对方真诚的感激。
华西希望集团选择员工，除了一般企业所要求的专业技能、身体素质等条件之外，还特别注重其价值取向、道德标准和审美观念。具体而言，就是要看其是否具有诚实的品格、精明的方法、勤奋的态度和美好的追求。只有过了这道筛子，一名社会人才才有可能变成真正合格的企业人才；过不了这道筛子的人，也有可能能力很强，但却不是我们要选择的对象。
员工选择企业也有自己的标准，他既要看收入的高低，还要看成长的环境和发展的机会。只有当双方的标准相吻合的时候，员工的工作才不会仅仅停留在打工挣钱的层面上，他的工作热情才可能得到最大限度的释放，他与企业之间的合作才可能牢固而持久。
对员工而言，接受选择是被动的，而认同则是一个双向互动的过程。认同是员工对自己前进的方向、道路及团队的一种自觉自愿的理性抉择。在由互相选择、互相认同到互相感激的三个环节中，互相认同是最为关键的一个环节。没有互相认同，互相选择与互相感激就不能实现。在华西希望集团，实现这一过程的标志就是“三个认同”，即对企业领导的认同、对企业的认同、对企业文化的认同。
我们之所以认同这个老板或老总，就是因为我们认为他做的事情是正确的；我们之所以认同这个企业，也是因为这个企业正在做着正确的事情。而这个双方都认为正确的东西，即共同的价值观，才是将大家联结在一起的最本质的东西。因此，“三个认同”实质上就是对以共同价值观为核心的企业文化的认同。华西希望集团的核心价值观就是诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好，这一价值观是我们企业最为鲜明的特征，也是我们衡量一名员工是否合格的特殊标尺。
我们所讲的诚实，绝不是为了自我标榜，而是将其当作企业经营之本。是否诚实地对待自己的用户与员工，是检验一个企业是否诚实的试金石。无数个万千饲料用户发家致富的动人故事和希望事业持续发展的事实，比任何雄辩的理论都更能说明问题。
我们所讲的精明，不是一般意义上的精明，而是建立在诚实基础上的技巧、方式和方法。要想成就一番事业，只具备诚实的品格和精明的技巧还不够，还需要具备勤奋的工作态度。没有勤奋的工作，再美好的愿望都会成为空谈。
我们所讲的勤奋，不是一时的冲动，它需要用诚实的品格来支撑，用精明的技巧来激励，用美好的追求来引导。
我们所讲的美好，说得具体一点，就是指客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值。在以企业为载体的这个利益共同体中，我们希望每一个人都能够按照他所创造的价值，获得应有的回报。我把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式，并认为美好是对诚实的一种升华，是对精明的一种约束，是对勤奋的一种引导。
我们可以把诚实而精明理解为德才兼备的个性化表达方式。在华西希望集团，诚实是德之根基，精明为才之表现。在这里，诚实与精明恰如车之两轮、鸟之双翼，唯有两者兼备，再加上勤奋，我们才能够远走高飞，我们才能够最大限度地实现自身的价值，到达美好的彼岸。
在诚实、精明、勤奋、美好的旗帜下实现了“三个认同”，我们就有了共同奋斗的基础，就能心往一处想、劲往一处使，我们的团队就会有强大的凝聚力与战斗力，我们的干部就会经受得住各种各样的诱惑和考验。
当然，在一个价值多元化的社会里，认同不等于迷信，更不能勉强。但是，如果没有观念上的认同，员工就很难长期与企业同心同德，其潜能就不可能得到充分发挥，企业就很难持续健康地发展。因此，我们并不反对别人有自己的信念，但我们自己的员工则必须以实现“三个认同”为前提。
选择是因为认同，而感激则是因为成功。经过多年的互相选择，我们可以自豪地说，目前，在华西希望集团，全体员工，尤其是管理干部，已经基本实现了“三个认同”，团结和睦、奋发上进已经成为风气，整个企业的凝聚力、战斗力空前提高。我们坚信，当我们企业发展的目标得以实现的时候，也必将意味着客户满意、商家赚钱和员工增值的同时实现。到那时，我们将会为自己当初的选择而庆幸，为自己发自内心的认同而自豪，并诚心诚意地感激周围的人们。我们将把辉煌献给企业，把感激送给同事，把成功留给自己，把幸福带给亲人。
知识贫乏、视野狭窄而又安于现状、不思进取的人，不能做企业管理工作。
把蕴藏在普通员工中的能量激发出来
当前，在企业经营实践中，有一种颇为流行的说法：普通员工打工挣钱，把自己的工作做好就行了，企业管理与他们关系不大。他们认为，企业管理是企业家和经理人的事，因而很少把调动普通员工的工作热情摆上议事日程。这种观念十分有害。
人们常把老板比作企业的大脑，把处在关键岗位的经理人比作臂膀、心腹、耳目、骨干，普通员工则可比作企业的肌肤。肌肤好的人不一定就是健康的人，但肌肤不好的人一定是不健康的人。