书城管理反差管理:陈育新的管理天机
5989000000021

第21章 领导的管与理:功能—规范—优化—简化(4)

在企业经营实践中,我们也常常会经历同样的感受。为了实现企业的经营目标,我们每天要做许多不同的工作:调查研究、讨论方案、制订计划、监督检查……只要用心,工作时间长了,就会慢慢从中找到一些规律性的东西,我们称之为经验。遗憾的是,对于大多数人而言,可能就到此为止了。而如果再深入一步,就能从繁杂的现象中找到一些共同的东西——规律——对事物真理性的认识。认识了事物的规律性,掌握了事物的真理性,我们就从必然王国进入了自由王国,我们就将感性认识上升到了理性阶段,我们就会迈上一个崭新的台阶。在这种实践与认识反复进行、不断提高的过程中,我们的工作就能够做得更好。

一、做事的四个阶段

陈育新先生曾在同一些部门负责人研究工作时指出:我们的管理干部,一定要学会将经验性的认识上升为对规律性的认识,能动地开展工作。他深刻地指出,在工作中,尤其是创造性工作中,我们首先应当考虑功能,再逐步形成规范。优化是对规范的提升,简化则是优化到极致时的一种状态。不论是研究方案还是制定政策,如果沿着功能—规范—优化—简化的路径,我们的工作质量、工作效率就会大为提高。

在经营管理实践中,这一过程实际上也是发现问题、分析问题、解决问题、创造性地解决问题的过程。与此相对应,企业管理者在工作中要时时问自己:我应该做什么?怎么做?怎么做才好?什么是好?

第一,我们不论做什么工作,碰到的第一个问题就是明确目的,为工作确定方向和意义。明确目的其实就是确定功能,功能决定事物的性质。

第二,使用什么样的手段、工具和由谁来实现目的?实际上,这也是形成规范的过程。因为只有经过了这一阶段,后人才能“复制”前人的成功。

第三,通过什么样的途径最省时、省事、省心?这就是优化的过程。经过这一过程,我们将在探索过程中走过的弯路修直了,将覆盖在事物表面的东西剥离了,我们看到了事物的本来面目,弄懂了事物的“性格”和“脾气”,就知道了怎样与其相处。

第四,在经过了科学化的过程之后,我们最后才能到达艺术化的境界,即简化。到了这一阶段,隐藏在事物中的矛盾、主要矛盾和矛盾的主要方面全部展现在我们面前,我们不但知道怎样与其相处,更对其有了入木三分地理解,可以能动地、恰如其分地挖掘其价值,发挥其作用。

其实,功能、规范、优化、简化这四个阶段与明确“应该做什么”、“怎么做”、“怎么做才好”、“什么是好”这四个层次,本质上说的是同一个问题,两者都立足于管理水平的提升。

创造性地运用这一原则,我们将对所从事的工作有一个比较全面的理解,就能够从容地面对困难和问题,就可以将正确的理论变为做好工作的力量源泉。

二、做人的四个层次

事实上,陈育新先生早在其《管理与需求》一文中,就将企业管理者分为四个层次。他指出,不少企业管理者也很想把工作做好,但却不知道自己应该做什么,或者东一榔头、西一棒子找不到方向,或者沉浸于某项具体事务、纠缠于某个细节的完美而不能自拔;有的管理者虽然知道应该做什么,但却不知道怎么做,他看见了目标,但却找不到通向目标的途径,或者照猫画虎、生吞活剥,或者埋怨环境不好、运气不佳;有的管理者虽然知道自己应该做什么,也清楚怎么做,但却缺乏勇往直前、追求美好的胆识,胸无大志,浅尝辄止,不知道怎么做才好;有的管理者把前面的三条都做好了,但却弄不清什么是好,表现在工作上就是冷热不均、瑕瑜互见。他进一步指出:“应该做什么”是责任,要靠理想和信念来牵引;“怎么做”是方法,要靠知识和经验来支撑;“怎样做才好”是技巧,要靠学识和智慧来滋养;“什么是好”是标准,要靠见识和胆识来提升。

他说,能否解决“应该做什么”的问题,是一个企业管理者是否入门的标志。过不了这一关,连企业管理的门都进不了,我们可评之为不及格。

没有知识和经验的积累,就难以解决“怎么做”的问题。做大事之前必须学会做小事,小事做不了,大事也难于做好。再聪明的管理者都不可能超越这一阶段,不少管理者就是因为经受不住这一阶段的磨炼而被淘汰的。

技巧和智慧是通向成功的阶梯,不能精明做事,诚实的信念就可能动摇,辛勤的努力将大打折扣,崇高的理想将无所依附。过了这一关,企业管理者将进入一个快速成长期,工作起来就会有顺风顺水的感觉,这时,就进入了良好状态。

“什么是好”是对管理干部素养的综合检验。表现在日常工作中,就是对所从事工作的浓厚兴趣,对所确定奋斗目标的孜孜以求,对所确立的信念和理想的刻意追求。当管理干部知道“什么是好”的时候,他对工作自然就会有一个明晰的思路和合理的安排,他就可以称得上是一个优秀的企业管理者。当然,好不好关键是看你所确定的标准,低标准的好不是我们所说的好,我所说的好一定是高标准的好,是以国内外行业标杆为标准的好。

三、在做人与做事的背后

实际上,只要静下来细细推敲,我们就会发现,应该做什么、怎么做、怎么做才好、什么是好与功能、规范、优化、简化本质上说的是同一个问题,只不过是所描述的对象不同而已,前者的立足点在做人,后者的立足点在做事。做事的阶段与做人的层次相关联,也就是说,人们改造客观世界的程度与自身的修炼——改造主观世界的层次相关联。功能首先说的就是应该做什么,规范说的就是怎么做,优化说的就是怎么做才好,而简化说的正是什么是好。

“修身、齐家、治国、平天下”看似并列,实际上,其先后顺序却不可更改。要做好任何工作,这四道关口,或者说四个坎,是必须通过的,并且其顺序不能颠倒,正如孙悟空师徒到西天取经,要经历来自多方面的考验与磨难一样。

有人将人生的境界分为三个层次,先是“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路”,再是“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”,然后是“众里寻她千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。我们提出的四个层次,只不过是把中间的一个层次一分为二罢了。

辩证唯物主义认识论告诉我们,人们对事物的认识,总有一个由感性认识到理性认识的跨越过程。当感性认识积累到一定程度,就会发生质的飞跃,上升到理想认识阶段。实际上,从功能到规范,从规范到优化,从优化到简化,正是沿着这个轨迹进行的。

我们再将眼界放宽一点就会发现,只要是“活”着的事物,莫不如此:从儿童、青年、中年、老年的演变到一个项目的开工、建成、使用、淘汰,从一个想法的形成、出台、执行、完成到一件工作的开始、成型、完备、结束,从春夏秋冬的周而复始到文章的起承转合……我们发现,世界上的万事万物,不论真善美还是假恶丑,也不论我们是否愿意,有始就有终,有起就有落,无一例外,所不同的只是过程和结果,我们期望更多的只是过程和结果的完美。

如果我们的管理干部,尤其高层管理干部,如果都能创造性地运用这一思想方法,对所从事的工作就会有一个比较全面的立场和观点,就能够比较从容地面对困难和问题,就可以将正确的理论变为做好工作的力量源泉。

从几个痰盂的去留说开去

在陈育新先生身边工作,我发现,他反对繁文缛节,反对各种“人造”的工作。他要求机构设置精而又精,他要求汇报工作直奔主题,他要求出行轻车减从,他喜欢穿衣简洁自然,他更喜欢吃粗茶淡饭……

曾经多次听他说起,在希望集团创业初期,不知是谁在新津希望饲料总厂办公室的走道上放了几个痰盂。清洁工很有责任心,每天都会把那几个痰盂清洗得干干净净。但是,为了洗干净那几个痰盂,每天都要用两个多小时。如此一下来,虽然每天都忙得不可开交,但总有很多地方来不及清扫,清洁卫生工作依然做得不好。细心的陈育新先生发现了这一问题,他在认真观察分析之后,让清洁工撤掉了那几个痰盂。从此,情况有了很大的不同,还是那个清洁工,还是以前的工作范围,但清洁卫生工作的面貌却因此焕然一新。

一件看似再简单不过的小事,却让他思考起企业管理中的一个重要问题:管理简化。

有一个故事,说是在第一次世界大战时,炮兵是六个人一组,其中有一个人是专门用来牵马的,因为那时炮车是用马来牵引的。到了第二次世界大战时,已经用汽车来牵引炮车了,但那个牵马的编制却还在。为什么?因为那是训练条例规定的!

在企业管理活动中,很多事情都是“人造”的。当习惯成了自然,人们就再也懒得去深思为什么。痰盂应当有么?不少人都会不假思索地说:应当呀!但为什么应当有呢?洗手间就在前面,需要时多走几步就行了,为什么一定要摆放几个痰盂呢?那个牵马的士兵还需要吗?许多人会说:需要呀!但为什么需要呢?许多人会说,那是训练条例规定的!更有甚者,还有不少人喜欢以各种各样貌似合理的借口制造工作,而这种工作又可能成为制造另一种工作的理由。企业将会因此而变得人浮于事、效率低下、是非难辨、臃肿不堪,大企业,尤其是正在辉煌中的大企业更值得警惕。

大家都应该认真思索一下:摆在我们日常管理工作中的“痰盂”究竟还有多少?那个“牵马的士兵”究竟还在不在?

陈育新先生曾说:“点是线的特殊情形,线是面的特殊情形,面是体的特殊情形,现在是过去与未来之间的特殊情形。抓住了事物的两个极端,中间就是自由王国。”希望集团董事长刘永行曾经说过:“中国企业成功在简单,失败在于复杂。”海尔集团CEO张瑞敏也曾经说过:“把简单的事情做好了就是不简单。”简单不是简陋,而是简洁、简明、简练、简约,也就是我们所的说的简化。它其实是一种很深的内功,一种很高的水平。

如前文所述,在日常管理中,陈育新先生将工作路径确定为:功能—规范—优化—简化。他要求管理干部在日常工作中要首先考虑功能,在满足功能之后,再逐步形成规范。他把简化放在功能、规范、优化之上,并认为“优化是对规范的提升,简化是优化到极致时的一种状态”,前面的三个阶段都是科学化的过程,只有上升到了简化的阶段,才算达到了艺术化的境界。他说,这一过程实际上也是员工观察问题、认识问题、解决问题、创造性地解决问题的过程。

实践证明,在企业经营管理过程中,如果沿着功能—规范—优化—简化的路径,我们的工作质量、工作效率就会大为提高。

话说安全

一次,集团旗下某子公司包装材料库发生了一起小型火灾,经过员工和消防人员扑救,虽然未造成重大安全事故,但集团十分重视,立即给予批评。

此事不由得使我联想起陈育新先生有关安全方面的一些言行。

他告诫管理干部:人的生命是至高无上的,当员工的人身安全与企业的财产安全发生矛盾的时候,一定要将员工的人身安全放在首位。不以安全为前提的效益是不长久,也是不道德的。我们经常讲“以人为本”,其实,关心员工安全就是“以人为本”的首要内容。

他曾多次讲起创业初期的一件事,令人难忘:有一次,在安装设备的过程中,工作人员只使用了一条旧安全绳,他觉得不够安全,因为吊起的设备下面还有操作人员,他们的安全必须得到确保。于是,他当即要求再增加一条新安全绳,以确保操作人员的安全。就在吊起设备的过程中,那条旧安全绳真的断了,幸亏当时新安全绳发挥了作用,不然后果不堪设想。这个故事后来成了集团进行安全教育的经典案例之一。

也是在创业初期,新津希望饲料总厂发生了一起火灾,企业损失上百万元。后来查明,火灾居然是由一名员工所扔的烟头引起的。从此以后,“不准抽烟”便成了企业的制度,后来更成了企业文化。之后,企业专门购买了一辆消防车,陈育新先生还特别规定,企业周边的任何地方着火,公司的消防车都将免费提供救援服务,如果本公司的消防车是第一个到达的,所有参与人员都会得到奖励。现在,集团旗下有条件的公司都配备了消防、洒水两用车,保安员同时也是消防员,消防车平时用来绿化洒水,有事就用来抢险救灾。

每当新公司开业,陈育新先生首先强调的一定是安全。针对各个行业的特殊情况,例如,能源板块如何防微杜渐,避免重大安全事故的发生;教育板块如何避免发生食品安全问题、踩踏伤亡,还有火灾、车祸等事故……从日常安全管理的细节一直到发生特殊情况时的处理,他总是千叮咛、万嘱咐,让人不能不为之感动。他强调,如果安全意识不强,不出事只能算是侥幸,而出事是迟早的事。

企业最基本的安全当然还是产品和服务的安全,其他所有安全工作都应以此为目的。我们的饲料产品在全国成百上千万的用户当中有口皆碑,而我们房地产项目的安全系数均显著高于国家标准,却鲜为人知。在汶川特大地震之后,曾经到华西希望进行过现场采访的央视记者指定“要住陈总修的房子”。当初在修建“美好家园”时,根据他的要求,其中一些建筑还专门设计了逃逸通道。这些事例既体现出了他强烈的安全意识,也体现出了他对客户安全的高度负责感,更体现出了他做人做事的品格。

陈育新先生不只重视生产安全和产品安全、服务安全,对交通安全也十分重视。因为工作关系,我时常有机会跟随他外出。刚开始时,由于不太习惯,上车总是忘记系安全带,有两三次,居然是他将安全带递给我,让我羞愧难当。他说,这种自我保护意识必须成为一种习惯。如今每次一上车,我都会立即系好安全带。他还在多年前就立下规定:集团总经理级管理干部长途行车,不能两人以上同乘一辆车;集团公司组织的假日旅行,至少要分两批进行;总经理级干部酒后驾车,要罚款一万元;等等。这些要求看似严厉,但其中却饱含着他对员工深切的关爱之情。

对企业而言,还有一个更重要的安全——法律安全。陈育新先生指出:“企业安全是第一位的,在企业安全与企业发展发生矛盾的时候,一定是企业安全第一。”他说,严格履行法律责任是我们的本分,不违法是我们社会责任的底线。越是困难的时候越要坚守这条底线,越是危机的时候越要为合作方着想。只有事先想到有打官司的可能,才会减少以至杜绝在执行过程当中打官司。他说,我们永远不做见利忘义的事。增长慢没有致命的危险,但违犯法律,则有可能让企业毁于一旦。一些企业抱着侥幸心理,企图钻法律的空子,这只是小把戏、小聪明,最终只能是以害人始,以害己终。生产毒奶的企业是这样,制造假药的企业也是这样。还是那句老话,企业安全永远比企业发展重要。

让遵守制度的人得到鼓励