在企业经营实践中，我们也常常会经历同样的感受。为了实现企业的经营目标，我们每天要做许多不同的工作：调查研究、讨论方案、制订计划、监督检查……只要用心，工作时间长了，就会慢慢从中找到一些规律性的东西，我们称之为经验。遗憾的是，对于大多数人而言，可能就到此为止了。而如果再深入一步，就能从繁杂的现象中找到一些共同的东西——规律——对事物真理性的认识。认识了事物的规律性，掌握了事物的真理性，我们就从必然王国进入了自由王国，我们就将感性认识上升到了理性阶段，我们就会迈上一个崭新的台阶。在这种实践与认识反复进行、不断提高的过程中，我们的工作就能够做得更好。
一、做事的四个阶段
陈育新先生曾在同一些部门负责人研究工作时指出：我们的管理干部，一定要学会将经验性的认识上升为对规律性的认识，能动地开展工作。他深刻地指出，在工作中，尤其是创造性工作中，我们首先应当考虑功能，再逐步形成规范。优化是对规范的提升，简化则是优化到极致时的一种状态。不论是研究方案还是制定政策，如果沿着功能—规范—优化—简化的路径，我们的工作质量、工作效率就会大为提高。
在经营管理实践中，这一过程实际上也是发现问题、分析问题、解决问题、创造性地解决问题的过程。与此相对应，企业管理者在工作中要时时问自己：我应该做什么？怎么做？怎么做才好？什么是好？
第一，我们不论做什么工作，碰到的第一个问题就是明确目的，为工作确定方向和意义。明确目的其实就是确定功能，功能决定事物的性质。
第二，使用什么样的手段、工具和由谁来实现目的？实际上，这也是形成规范的过程。因为只有经过了这一阶段，后人才能“复制”前人的成功。
第三，通过什么样的途径最省时、省事、省心？这就是优化的过程。经过这一过程，我们将在探索过程中走过的弯路修直了，将覆盖在事物表面的东西剥离了，我们看到了事物的本来面目，弄懂了事物的“性格”和“脾气”，就知道了怎样与其相处。
第四，在经过了科学化的过程之后，我们最后才能到达艺术化的境界，即简化。到了这一阶段，隐藏在事物中的矛盾、主要矛盾和矛盾的主要方面全部展现在我们面前，我们不但知道怎样与其相处，更对其有了入木三分地理解，可以能动地、恰如其分地挖掘其价值，发挥其作用。
其实，功能、规范、优化、简化这四个阶段与明确“应该做什么”、“怎么做”、“怎么做才好”、“什么是好”这四个层次，本质上说的是同一个问题，两者都立足于管理水平的提升。
创造性地运用这一原则，我们将对所从事的工作有一个比较全面的理解，就能够从容地面对困难和问题，就可以将正确的理论变为做好工作的力量源泉。
二、做人的四个层次
事实上，陈育新先生早在其《管理与需求》一文中，就将企业管理者分为四个层次。他指出，不少企业管理者也很想把工作做好，但却不知道自己应该做什么，或者东一榔头、西一棒子找不到方向，或者沉浸于某项具体事务、纠缠于某个细节的完美而不能自拔；有的管理者虽然知道应该做什么，但却不知道怎么做，他看见了目标，但却找不到通向目标的途径，或者照猫画虎、生吞活剥，或者埋怨环境不好、运气不佳；有的管理者虽然知道自己应该做什么，也清楚怎么做，但却缺乏勇往直前、追求美好的胆识，胸无大志，浅尝辄止，不知道怎么做才好；有的管理者把前面的三条都做好了，但却弄不清什么是好，表现在工作上就是冷热不均、瑕瑜互见。他进一步指出：“应该做什么”是责任，要靠理想和信念来牵引；“怎么做”是方法，要靠知识和经验来支撑；“怎样做才好”是技巧，要靠学识和智慧来滋养；“什么是好”是标准，要靠见识和胆识来提升。
他说，能否解决“应该做什么”的问题，是一个企业管理者是否入门的标志。过不了这一关，连企业管理的门都进不了，我们可评之为不及格。
没有知识和经验的积累，就难以解决“怎么做”的问题。做大事之前必须学会做小事，小事做不了，大事也难于做好。再聪明的管理者都不可能超越这一阶段，不少管理者就是因为经受不住这一阶段的磨炼而被淘汰的。
技巧和智慧是通向成功的阶梯，不能精明做事，诚实的信念就可能动摇，辛勤的努力将大打折扣，崇高的理想将无所依附。过了这一关，企业管理者将进入一个快速成长期，工作起来就会有顺风顺水的感觉，这时，就进入了良好状态。
“什么是好”是对管理干部素养的综合检验。表现在日常工作中，就是对所从事工作的浓厚兴趣，对所确定奋斗目标的孜孜以求，对所确立的信念和理想的刻意追求。当管理干部知道“什么是好”的时候，他对工作自然就会有一个明晰的思路和合理的安排，他就可以称得上是一个优秀的企业管理者。当然，好不好关键是看你所确定的标准，低标准的好不是我们所说的好，我所说的好一定是高标准的好，是以国内外行业标杆为标准的好。
三、在做人与做事的背后
实际上，只要静下来细细推敲，我们就会发现，应该做什么、怎么做、怎么做才好、什么是好与功能、规范、优化、简化本质上说的是同一个问题，只不过是所描述的对象不同而已，前者的立足点在做人，后者的立足点在做事。做事的阶段与做人的层次相关联，也就是说，人们改造客观世界的程度与自身的修炼——改造主观世界的层次相关联。功能首先说的就是应该做什么，规范说的就是怎么做，优化说的就是怎么做才好，而简化说的正是什么是好。
“修身、齐家、治国、平天下”看似并列，实际上，其先后顺序却不可更改。要做好任何工作，这四道关口，或者说四个坎，是必须通过的，并且其顺序不能颠倒，正如孙悟空师徒到西天取经，要经历来自多方面的考验与磨难一样。
有人将人生的境界分为三个层次，先是“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，再是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，然后是“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。我们提出的四个层次，只不过是把中间的一个层次一分为二罢了。
辩证唯物主义认识论告诉我们，人们对事物的认识，总有一个由感性认识到理性认识的跨越过程。当感性认识积累到一定程度，就会发生质的飞跃，上升到理想认识阶段。实际上，从功能到规范，从规范到优化，从优化到简化，正是沿着这个轨迹进行的。
我们再将眼界放宽一点就会发现，只要是“活”着的事物，莫不如此：从儿童、青年、中年、老年的演变到一个项目的开工、建成、使用、淘汰，从一个想法的形成、出台、执行、完成到一件工作的开始、成型、完备、结束，从春夏秋冬的周而复始到文章的起承转合……我们发现，世界上的万事万物，不论真善美还是假恶丑，也不论我们是否愿意，有始就有终，有起就有落，无一例外，所不同的只是过程和结果，我们期望更多的只是过程和结果的完美。
如果我们的管理干部，尤其高层管理干部，如果都能创造性地运用这一思想方法，对所从事的工作就会有一个比较全面的立场和观点，就能够比较从容地面对困难和问题，就可以将正确的理论变为做好工作的力量源泉。
从几个痰盂的去留说开去
在陈育新先生身边工作，我发现，他反对繁文缛节，反对各种“人造”的工作。他要求机构设置精而又精，他要求汇报工作直奔主题，他要求出行轻车减从，他喜欢穿衣简洁自然，他更喜欢吃粗茶淡饭……
曾经多次听他说起，在希望集团创业初期，不知是谁在新津希望饲料总厂办公室的走道上放了几个痰盂。清洁工很有责任心，每天都会把那几个痰盂清洗得干干净净。但是，为了洗干净那几个痰盂，每天都要用两个多小时。如此一下来，虽然每天都忙得不可开交，但总有很多地方来不及清扫，清洁卫生工作依然做得不好。细心的陈育新先生发现了这一问题，他在认真观察分析之后，让清洁工撤掉了那几个痰盂。从此，情况有了很大的不同，还是那个清洁工，还是以前的工作范围，但清洁卫生工作的面貌却因此焕然一新。
一件看似再简单不过的小事，却让他思考起企业管理中的一个重要问题：管理简化。
有一个故事，说是在第一次世界大战时，炮兵是六个人一组，其中有一个人是专门用来牵马的，因为那时炮车是用马来牵引的。到了第二次世界大战时，已经用汽车来牵引炮车了，但那个牵马的编制却还在。为什么？因为那是训练条例规定的！
在企业管理活动中，很多事情都是“人造”的。当习惯成了自然，人们就再也懒得去深思为什么。痰盂应当有么？不少人都会不假思索地说：应当呀！但为什么应当有呢？洗手间就在前面，需要时多走几步就行了，为什么一定要摆放几个痰盂呢？那个牵马的士兵还需要吗？许多人会说：需要呀！但为什么需要呢？许多人会说，那是训练条例规定的！更有甚者，还有不少人喜欢以各种各样貌似合理的借口制造工作，而这种工作又可能成为制造另一种工作的理由。企业将会因此而变得人浮于事、效率低下、是非难辨、臃肿不堪，大企业，尤其是正在辉煌中的大企业更值得警惕。
大家都应该认真思索一下：摆在我们日常管理工作中的“痰盂”究竟还有多少？那个“牵马的士兵”究竟还在不在？
陈育新先生曾说：“点是线的特殊情形，线是面的特殊情形，面是体的特殊情形，现在是过去与未来之间的特殊情形。抓住了事物的两个极端，中间就是自由王国。”希望集团董事长刘永行曾经说过：“中国企业成功在简单，失败在于复杂。”海尔集团CEO张瑞敏也曾经说过：“把简单的事情做好了就是不简单。”简单不是简陋，而是简洁、简明、简练、简约，也就是我们所的说的简化。它其实是一种很深的内功，一种很高的水平。
如前文所述，在日常管理中，陈育新先生将工作路径确定为：功能—规范—优化—简化。他要求管理干部在日常工作中要首先考虑功能，在满足功能之后，再逐步形成规范。他把简化放在功能、规范、优化之上，并认为“优化是对规范的提升，简化是优化到极致时的一种状态”，前面的三个阶段都是科学化的过程，只有上升到了简化的阶段，才算达到了艺术化的境界。他说，这一过程实际上也是员工观察问题、认识问题、解决问题、创造性地解决问题的过程。
实践证明，在企业经营管理过程中，如果沿着功能—规范—优化—简化的路径，我们的工作质量、工作效率就会大为提高。
话说安全
一次，集团旗下某子公司包装材料库发生了一起小型火灾，经过员工和消防人员扑救，虽然未造成重大安全事故，但集团十分重视，立即给予批评。
此事不由得使我联想起陈育新先生有关安全方面的一些言行。
他告诫管理干部：人的生命是至高无上的，当员工的人身安全与企业的财产安全发生矛盾的时候，一定要将员工的人身安全放在首位。不以安全为前提的效益是不长久，也是不道德的。我们经常讲“以人为本”，其实，关心员工安全就是“以人为本”的首要内容。
他曾多次讲起创业初期的一件事，令人难忘：有一次，在安装设备的过程中，工作人员只使用了一条旧安全绳，他觉得不够安全，因为吊起的设备下面还有操作人员，他们的安全必须得到确保。于是，他当即要求再增加一条新安全绳，以确保操作人员的安全。就在吊起设备的过程中，那条旧安全绳真的断了，幸亏当时新安全绳发挥了作用，不然后果不堪设想。这个故事后来成了集团进行安全教育的经典案例之一。
也是在创业初期，新津希望饲料总厂发生了一起火灾，企业损失上百万元。后来查明，火灾居然是由一名员工所扔的烟头引起的。从此以后，“不准抽烟”便成了企业的制度，后来更成了企业文化。之后，企业专门购买了一辆消防车，陈育新先生还特别规定，企业周边的任何地方着火，公司的消防车都将免费提供救援服务，如果本公司的消防车是第一个到达的，所有参与人员都会得到奖励。现在，集团旗下有条件的公司都配备了消防、洒水两用车，保安员同时也是消防员，消防车平时用来绿化洒水，有事就用来抢险救灾。
每当新公司开业，陈育新先生首先强调的一定是安全。针对各个行业的特殊情况，例如，能源板块如何防微杜渐，避免重大安全事故的发生；教育板块如何避免发生食品安全问题、踩踏伤亡，还有火灾、车祸等事故……从日常安全管理的细节一直到发生特殊情况时的处理，他总是千叮咛、万嘱咐，让人不能不为之感动。他强调，如果安全意识不强，不出事只能算是侥幸，而出事是迟早的事。
企业最基本的安全当然还是产品和服务的安全，其他所有安全工作都应以此为目的。我们的饲料产品在全国成百上千万的用户当中有口皆碑，而我们房地产项目的安全系数均显著高于国家标准，却鲜为人知。在汶川特大地震之后，曾经到华西希望进行过现场采访的央视记者指定“要住陈总修的房子”。当初在修建“美好家园”时，根据他的要求，其中一些建筑还专门设计了逃逸通道。这些事例既体现出了他强烈的安全意识，也体现出了他对客户安全的高度负责感，更体现出了他做人做事的品格。
陈育新先生不只重视生产安全和产品安全、服务安全，对交通安全也十分重视。因为工作关系，我时常有机会跟随他外出。刚开始时，由于不太习惯，上车总是忘记系安全带，有两三次，居然是他将安全带递给我，让我羞愧难当。他说，这种自我保护意识必须成为一种习惯。如今每次一上车，我都会立即系好安全带。他还在多年前就立下规定：集团总经理级管理干部长途行车，不能两人以上同乘一辆车；集团公司组织的假日旅行，至少要分两批进行；总经理级干部酒后驾车，要罚款一万元；等等。这些要求看似严厉，但其中却饱含着他对员工深切的关爱之情。
对企业而言，还有一个更重要的安全——法律安全。陈育新先生指出：“企业安全是第一位的，在企业安全与企业发展发生矛盾的时候，一定是企业安全第一。”他说，严格履行法律责任是我们的本分，不违法是我们社会责任的底线。越是困难的时候越要坚守这条底线，越是危机的时候越要为合作方着想。只有事先想到有打官司的可能，才会减少以至杜绝在执行过程当中打官司。他说，我们永远不做见利忘义的事。增长慢没有致命的危险，但违犯法律，则有可能让企业毁于一旦。一些企业抱着侥幸心理，企图钻法律的空子，这只是小把戏、小聪明，最终只能是以害人始，以害己终。生产毒奶的企业是这样，制造假药的企业也是这样。还是那句老话，企业安全永远比企业发展重要。
让遵守制度的人得到鼓励