Simon点点头：“是的，现在我们认为评鉴中心是非常有效的。那么要做好，需要避免哪些风险呢？”
“评鉴中心的运作需要很多人员的配合，并且其复杂性也相当高，所以，除了上述提到需要高阶主管的支持外，内部各级人员的配合也很重要，如果能适时有专业顾问的协助，将更有助于评鉴中心的执行。”×博士答。
“具体来说需要注意些什么呢？”Simon问。
“第一阶段，需要特别注意三点，一是流程或制度的设计。设计目标岗位培育训练要点，透过制度建立，将评鉴中心和人力资源功能作了完整且紧密的配合，如果不设计后续的培养发展制度，很可能夭折。二是职能体系的配合。职能体系的建立与评鉴中心息息相关，若职能体系已建置完成，则在导入评鉴中心时可节省许多时间。也可以在导入评鉴中心同时开始建置定义目标职位的职能，相比较起来，虽然花费较多的时间，但是这些时间是一定会产生效益的。”×博士说。
大家点了点头。
“前两点是从制度上去保证，第三点也非常重要，那就是对人的运用。在许多新制度导入之初，常因为人员对于新制度的不了解而抗拒，尤其是具有某些“生杀予夺”大权的测评中心，所以沟通及宣导便非常重要。在刚导入评鉴中心时，人力资源部需要利用许多正式及非正式的机会，向公司同事说明为什么要这样做、这么做对于同事及公司有什么益处。”×博士继续说。
“我想一定是我们这个评鉴中心落地的项目先给李总过目，然后在CLT上做一次简报，让他们支持这个想法，然后定位成跟我们整个的管理流程联接的一个项目，大家就不会觉得很突兀或者惊讶为什么要做了。”麦可可补充道。
“那么，公司内部评鉴中心成功的关键因素是什么？”Simon问。
×博士说：“评鉴中心的成功，关键因素有三个：支持性的组织文化、严谨的流程设计、使所有参与者都受益。首先是组织文化。组织文化是决定成功与否的关键，其中包含了高阶主管的态度、对新事物（制度）的接受程度、对人力资源单位的授权程度等。”
“第二是良好的流程设计。在开始评鉴中心前，先将机制要点建立，把执行方式及流程、相关文件都建置完成；并反复模拟推演各阶段的流程，以确保执行时的流畅。”
“第三是使所有参与者都受益。无论是制度还是流程设计，我们都认为所有参与评鉴中心的人员，包含受测者及测评师，都可以学习到管理的技巧。虽然受测者是主角，但是测评师也能学习到如何观察行为，什么是适当的行为表现，对于他未来有机会接受评鉴时，有很大的帮助。因此，所有参与者透过评鉴中心都能受益，自然大家参与意愿高。基于‘使所有参与者都受益’的理念，这不仅是完成一项工作，更有助于测评中心各阶段工作的推动及执行。”
下面是评鉴中心四步落地计划（见图6—1）。
第一阶段，建立标准
麦可可问：“建立标准阶段大概要持续多久？YM集团要投入多少人力物力？”
李睿：“YM集团人力资源部的同事会和TB公司顾问一起在前期做实施工作，大概需要两个月的时间。当然，不需要HR全员全部时间去做。”
麦可可：“那测评师的入选标准是什么，我们需要从外面招聘人，还是内部发展？”
李睿说：“测评师入选要考虑的因素有很多。包括测评师与受测者的职级匹配、测评师的资历、需掌握的知识技能等。我们会邀请比受测者高两个层级团队的人担任评委。在这个层级里面，我们会选择本来就是比较会带团队、观察能力也比较好、有较多面试别人经验的人。在评鉴中心正式开始之前，我们的顾问会给他们一些预先演练，大概讲一下接下来要怎么进行，要观察哪些部分、哪些行为。”
“那我们要如何选择、培训和认证测评师？总不能都用人力资源部的人吧！”麦可可问。
“不仅是评委，内部评鉴中心的搭建需要全公司上上下下以及外部顾问的支持。具体的分工表你来看看。”
管理者负责评鉴活动流程的规划及执行；举办测评师的教育训练；在各项模拟演练的过程中，观察并记录受测者的行为；向受测者及其主管进行评鉴结果的回馈HR（主管级）
受测者参加评鉴前的说明会；接受各种模拟演练的评鉴；依据回馈内容，持续训练自己的不足之处工作绩效优异的员工。
测评师（含角色扮演）参加评鉴前的测评师训练；在各项模拟演练的过程中，观察并记录受测者的行为；与其他测评师讨论，并撰写评鉴报告具有许多选才经验，并且较会指导及观察员工之主管。
工作中的教练与受测者参与评鉴结果的回馈；了解受测者不足之处，在日常工作中给予适当的指导及学习的机会，以提升受测者的能力；与受测者共同制订其个人发展计划(ID)
“明白了，那测评师等级认证怎么做？”
“测评师等级选择要参考两方面：一方面是参考他的总体工作经验、YM集团任职经验、目前职位级别等，一定的工作经验和对受测者目标岗位工作的熟悉程度是做好评委的基础；一方面要考虑的就是测评师要掌握的知识和技能，知识和技能方面，不同的层级有不同的要求。我们会分阶段、分步骤进行相应等级的培训。”
高管LEVEL4心理（个性、动机、价值观）测评、管理风格测评、评鉴中心人力资源从业经验5年及以上，或团队管理经验5年及以上，或专业序列任职经验6年及以上；YM集团内部任职经验：3年及以上；目前职位：高层管理者素质模型理论，模型指标、含义、等级关键点理解，评鉴中心基本原理，结构化面试提问技能、评价技能，文件筐测验实施技能、评价技能，角色扮演实施技能、评价技能，报告撰写技能、反馈技能管理者LEVEL3心理（个性、动机、价值观）测评、管理风格测评、评鉴中心人力资源从业经验3年及以上，或团队管理经验3年及以上，或专业序列任职经验4年及以上；YM集团内部任职经验：2年及以上；目前职位：中层管理者素质模型理论，模型指标、含义、等级关键点理解，评鉴中心基本原理，结构化面试提问技能、评价技能，文件筐测验实施技能、评价技能，角色扮演实施技能、评价技能，报告撰写技能基层。
管理者LEVEL2心理（个性、动机、价值观）测评、评鉴中心人力资源从业经验3年及以上，或团队管理经验3年及以上，或专业序列任职经验4年及以上；YM集团内部任职经验：1年及以上；目前职位：中层管理者评鉴中心基本原理，结构化面试提问技能、评价技能，文件筐测验实施技能、评价技能，报告撰写技能一线员工LEVEL1心理（个性、动机、价值观）测评人力资源从业经验1年及以上，或团队管理经验1年及以上，或专业序列任职经验1年及以上；YM集团内部任职经验：1年及以上；目前职位：基层管理者了解一种（以上）测评软件的操作，掌握经典心理测验的试测及报告解读麦可可问：“其实我现在就想知道真正实施起来要从哪里开始？”
李睿说：“以我们的客户ZJ公司为例，它每年三月就选出该年度可以参加评鉴的人员，在名单出来之后，人力资源单位会挑选部分评鉴指标（职能）来安排教育训练，让受测者可以在尚未参加评鉴之前，先学习正确的观念，并且可以先实际模拟、体验一下，类似模拟考试的性质。模拟考试训练重点是希望受测者可以预先学习这样的能力。”
麦可可说：“测评前针对性培训，这真是全新的观念。听你说之前我一直觉得要保密，不能泄露这个那个，以免影响公平。现在我明白了，为测而测不是目的，真正了解并可以应用在工作中，才是评鉴中心最大的目的。”
李睿点了一下头，说：“对，企业内部操作评鉴中心，测评前的培训很多就是安排个说明会，向受测者说明整个活动的流程、评鉴的目标为何，以便当天活动的顺利进行，降低受测者因不了解而产生的不安。其实，我们可以做到更多，假设评价是在五月，我们三月知道受测者名单，四月就会办一个微型模拟舱，类似模拟考试，让受测者去体验他五月需要考的各项指标是如何个考法。我们可以全程录像。受测者可以看到自己的表现，真切感受到差距在哪。”
麦可可问：“是不是这样就达到了评鉴中心和发展中心的联动？”
李睿：“对，微型模拟舱以及后续评鉴中心评鉴的过程，是树立企业内部标杆的绝佳时机。通过评鉴中心，收集管理者的优秀事例，整理成为公司胜任素质典范行为，在公司内部作大力宣传；此外，对通过能力和业绩双重评估的人员进行公开表彰，以提升评鉴中心的权威性，促进企业标杆的价值。”
“这个阶段会出很多工具。可是当了测评师之后，会不会给中高层管理者带来很多不方便和额外的工作量？”麦可可问。
“流程的一开始肯定是做加法，要建立健全硬件设备和每个工作步骤的流程。把所有和评鉴中心搭建相关的硬件设备、工具、表格都引进，用起来。一年之后就可以做减法。评鉴中心管理者需要在不影响评鉴成果质量的前提下，简化工具。与此同时，那些不好用的工具，或者是冗余的步骤，在这一年里也会被项目实践者抛弃。另外，我们也要相信对于工具和流程的设计目的最终是发展人，让所有参与者都受益。所以，抱着会让大家都受益，而不是带来不便的心态来开展工作对我们更有益。”李睿说。
落地标志：题本1期转移、试运行、8项素质存档，再次晋升时，显示技能差异，对于素质有否补足进行考量。依据实体评鉴中心标准施工图纸和设备工具配备建立实体评鉴中心，配备合格的中心管理负责人。
第二阶段，试行项目
“内部操作的评鉴中心，如何保证公平？”麦可可问。
“我们会建议企业尽量避开，就是说评委要评价的受测者不是他部门的。这部分是后端设计的问题。人是来自所有的部门，测评师也是来自所有部门，所以通过分组可以回避。我们会建议企业通过随机分组把一些个人偏见降低。”李睿答。
麦可可又问：“评鉴中心在试运行阶段主要可以在哪几方面应用？”
李睿回答：“内部晋升、选拔、储备、培训发展及外部招聘等方面都会用到，其运作流程也有差异，最大的差异是有些特定的工具不适宜用在招聘，而比较适宜用在发展，比如LSI和其他多源评估工具（管理灯塔）等。”
麦可可说：“那试运行结束后，TB公司还会给予我们哪些方面的支持和帮助呢？”
李睿说：“我们会提供高级顾问技术支持，总结在试运行阶段暴露出的问题，同时会帮助企业规划和调整在人才管理不同阶段的运用方式。”
麦可可笑道：“这个阶段真的很关键。”
李睿：“是的，这个阶段要想做好，YM集团人力资源部可能比较辛苦一点。要建立严格的测评师准入和退出机制。参加测评师认证课程，进行实地现场演练，一定要掌握所有模块。等级认证由两三位测评专家进行认证，最后颁发内部测评专家证书。”
麦可可这时说：“那么复杂啊！对了，那个管理委员会是干什么的？”
李睿说：“委员会成员分别是CEO、各业务负责人、HR职能负责人、子公司HR负责人和业务负责人。一方面监督测评师兑现承诺，在企业内部，每名测评师每年不能少于参加15次评鉴项目；另一方面提出JIT的评鉴需求，和测评师形成良性互动。”
麦可可急了：“对不起，我想问一下，管理委员会和测评师的具体关系是什么？”