李睿说：“管理委员会是企业人事决策的大脑，负责提出基于战略的评鉴需求，同时对于评鉴项目上测评师有争议的重要受测者，给予及时、最终的明确反馈意见。”
麦可可问：“试运行阶段有哪些特别需要关注的问题？”
李睿说：“最常见的是测评中暴露评价不准确，流程操作需要调整、测评师的评价结果如何统计和分析等，这些问题也是第三方公司初次做评鉴项目的顾问遇到的，我们会根据实际情况进行定期辅导。”
落地标志：试运行评鉴中心项目，子公司送到总部评鉴中心测评，LEVEL1—LEVEL4测评师队伍形成，能够运用测评工具独立实施人员面试评价。
第三阶段，标杆复制
“这个阶段我想知道其他公司在常规项目做起来之后，是怎么选定受测者范围的。除了常规的招聘测评之外，评鉴中心测评，一年大概要搞多少人次呢？”
“还是以我们的标杆客户为例。他们的内部评鉴中心每年办一次，每年都一定办。”李睿说。
“每个层级都办？”麦可可问。
“对。”李睿答。
“那人数呢？”麦可可在笔记本上画了一个问号。
“人数的话，从最基层提升为高级专员的那层大概就25~30位。”
“那么多？他们公司现在有多少人？”麦可可问。
“他们现在应该是500多人吧。那第二个层级从高级专员升为主管，大概是30~35人。因为这家公司现在都是找硕士生进来，硕士进来都是这个层级，他们时间一到就差不多要升主管了，所以反而更多。从基层升级为中高层的话大概在5个以内，所以这家500人的企业一年大概是60人次的评鉴。”
麦可可问：“我想知道我们的评鉴中心和国际上领先性企业的评鉴中心之间的差距体现在哪些方面？如何进行快速学习和复制？”
李睿回答：“主要体现在人才评价数据的积累和动态分析、符合资质的测评师、专业化的测评师团队三个方面。通过走访和学习，尤其是借助TB公司的HR高阶沙龙专题活动，能够相互学习和借鉴，此外，TB公司会开专题研讨，重点介绍国际上领先评鉴中心的运作方式。”
落地标志：总部评鉴中心操作成熟，在各地子公司建立起两个以上的二级（简化版）评鉴中心；内部测评师评级更新，无缝链接人才需求；用评鉴中心检验培训效果，边际成本递减，评鉴中心成为最好的培训需求分析方法。
第四阶段，维护更新
“在这个阶段，如何判断我们的测评中心建好了？”麦可可问。
“依据美国评鉴中心准则工作小组（Task force on Assessment Centers Guidelines）制定的《评鉴中心作业准则与伦理考虑》（Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations），提供评鉴中心的使用者有标准可依，其中提出了评鉴中心运作应具备的八项根本要素，即工作分析、行为分类、评鉴技术、模拟演练、测评师、测评师训练、行为记录、资料集成，这八项都是评鉴中心运作不可或缺的。”李睿答。
“一般评鉴中心多久维护一次？和机器的维护是一个概念吗？主要维护哪些方面的内容？”麦可可问。
“评鉴中心作为一个机构的维护，和机器的维护有相似之处，相似点在于对于评鉴中心设备和工具的维护。维护频率最高的主要是初期阶段，一般建议每两年对评鉴中心的工具、题本进行更新和修订，同时每年对测评师进行复核认证。”
“我们的素质模型一般能够管几年？修订素质模型的依据是什么？”
李睿说：“素质模型一般能够应用3~5年，修订的依据是企业战略调整、职能序列的调整等方面的因素。”
“我们内部的专业团队如何保证自身的能力能够很好地驾驭评鉴中心？”麦可可问道。
李睿：“TB公司提供长期的跟踪服务，并根据企业评鉴中心发展不同阶段，提供指导和培训。这个阶段的关键是系统联动。对YM集团来说，对TB公司的依赖已基本转变为互助合作。评鉴中心和企业的职级认证体系相关联，同时响应企业动态短期的人才需求。”
“什么是更新的胜任力？”
“组织时刻在变。决定组织成员持续产生高绩效的胜任力，也在悄然演化。这种通过演化，比如外部招聘到的核心高管人才可能带给YM集团的，以前不具有却可能对未来很重要的胜任力，叫作‘更新胜任力’。这些‘更新胜任力’是保证组织活力、抵御未来风险至关重要的维他命。”
“所以要定期盘点更新的胜任力，定期看看我们有哪些胜任力是需要丢掉的，哪些是需要坚持的，哪些是需要引进和添加到我们胜任力模型中作为人才评鉴标准的，是这样的吗？”麦可可问。
“非常正确！”李睿答。
麦可可说：“好的，那我理解了，这个阶段是系统联动。对YM集团来说，和TB公司的关系已基本从依赖转变为互助合作。评鉴中心和企业的职级认证体系相关联，同时响应企业动态短期的人才需求。”
“是的，在人员选出来之后，便运用评鉴中心的机制，评估人员是否具有管理的潜能。评鉴结果若是适合往管理职位发展者，会被放入公司对应的人才池中。未来有晋升机会时，会先将人才池中的人选进行配对，选拔适当的人员晋升。评鉴中心结果提供给受测者及其主管，以结合至员工个人的发展计划中，作为员工职业生涯规划的参考。清晰地展现了评鉴中心与员工个人发展的联动关系。”李睿说。
落地标志：内部测评师评级更新，企业人才评鉴数据库E化系统、SAP人才数据动态实时更新。
测评×档案之十六：某汽车公司评鉴中心负责人招聘需求
一、工作目标
1监督控制评鉴中心，以确保迅速高效地招聘到合适的加盟店经销商人才。
2评估和管理评鉴中心的战略管理，以满足加盟店人才选拔的需求。
3评鉴中心相关预算和消费控制。
二、职责设计
1评鉴中心战略规划。
形成评鉴中心战略。
评估并计划评鉴中心相关项目预算、项目计划、工具、设备需求和人力资源需求。
对评鉴中心关键绩效行为和结果进行日常监督控制并形成报告。
2评鉴中心操作流程管理。
作需求分析，基于公司胜任力框架模型，对评鉴中心工具进行开发、更新和试测，以达到认证水平。
基于评鉴中心工具的更新，定期培训所有的内部测评师，以确保高质量的测评师队伍。
现场观察每个评鉴中心操作实施，撰写观察反馈报告，鉴别评定内部、外部测评师的真实水准。
与核心部门一起制定评鉴中心战略、定义特殊的胜任力需求，确保评鉴中心操作和公司全局的商业计划保持同步。
发起和组织评鉴中心督导委员会，实现即时的操作行为：向督导委员会即时反馈特殊情况。
落地成功，两年后再回首
YM集团评鉴中心落地成功，我们来假想一下两年后，麦可可、丁伟、Simon会是什么样的状态。
两年后，麦可可
打开电脑，查看人员晋升情况。麦可可想起两年前，第一次试运行系统时候的情形。过去“项目式”，一切新建的文档，新养成的习惯，那种颇为焦虑的“不可控感”没有了，取而代之的是沉浸感。系统的存在，系统中工具的加载，无形中屏蔽了事务性琐事带来的难度、失误的风险。进阶式培训提升了麦可可在测评领域的见识、理论功底和技能水平，使得即便是如同“高管竞聘”这样高难度的，以往只能求助于第三方公司的工作，也能够独立操盘、从容不迫、不再焦虑，工作中体现出高度的专注感。
她记得刚刚担任组织发展经理时，自己提出的“人人都是讲师”的口号。那是一种理想的“我知——你知”的知识哺育状态。麦可可所期待的培训效果，不仅要求哺育的一方真正有料，而且被哺育的一方真正饥饿。担任招聘经理后的麦可可，对后者深有感悟。回想起第一次身为讲师组织大规模培训项目的时候，超过1/3学员出现走神、抗拒、不耐烦，感觉学员和自己都开始变得面目可憎。当初站在讲台上的那种惊心动魄的、度日如年的尴尬沉默，让她对于“不饿的时候喂学员东西吃”的风险和挫败深有体会。尽管培训发展一直没有适合的ROI计算方法，但是她深知这场培训的效果非常之低。于是她似乎也理解了那些把培训经费用于旅游的同行的做法。
麦可可坐在有落地窗的单人办公室，俯瞰繁华的CBD区。烫金的门牌上有她的中英文名字以及TITLE——人力资源总监。她的身后是一排书架，书架上满满堆着各种奖项：“WSTD大中华区最佳组织学习发展奖”“MZ协会最富公民意识奖”等。而她最引以为豪的是“世界评鉴中心组织人才快速应变最佳实践奖”。那是世界评鉴中心协会第一次把这个组织学习发展领域的最高奖颁发给一家发展中的中国本土企业，也是它第一次邀请中国本土企业参与年度盛会。麦可可和世界500强的人力资源总监、经理，以及世界上对于人才评鉴最有观点的学术组织济济一堂，一起探讨人才战略发展评鉴的最佳实践、新方法和思路。她还见到了耄耋之年的桑顿三世。
现在，当她可以用不到3次的鼠标单击，不超过10秒钟的时间，就能看到企业公示的任何人的技能发展现状以及相关数据。在任何关键的会议上，部门人员紧急的需求电话打来时候，她都可以迅速从容地给出有新鲜数据的、基于组织战略全盘考量的人事决策建议。
她发现自己的工作已经度过了焦虑—亢奋—沮丧—焦虑的竹节瓶颈期，走上了平稳发展的时期。其实也不能说是平稳的，因为工作和生活中的挑战还是一个接一个，她时常仍然会有在狭窄的竹节中摸黑前进的感觉，只是她已经懂得运用工具和技术应对那些挑战，从容地允许自己像竹节一样，专注地生长。
两年后，营销总监丁伟
丁伟意外地发现自己的销售队伍空前稳定。他所在的大区占尽天时地利，原本成绩都不错，现在更是持续保持第一的业绩和低于10%的人员流失率。每天，和一群熟悉的人以及一群新增的年轻面孔一起工作，他开始觉得老板口中的“百年基业”不是空谈，而是正在发生的现实。
两年来，由于在自身销售和人才测评领域的实践（最开始半年是麦可可逼迫参加10场评鉴中心的评委），他丰富的销售心得和扎实的测评实践，使得自己在圈内颇有名气，隔三差五就被杂志约稿、论坛约去讲“销售人才的战略管理”类似主题的讲座。前两天，他颇为欣慰地度过了自己40岁的生日。
因此，他有了一些颇为意外的经历和惊喜，因为他发现自己开始被很多人奉为“伯乐”，成为一个年龄越大，越宝贝、越被需要的人。
两年后，人力资源总监Simon
Simon升为YM集团副总裁。作为一个“海龟”，他活下来了。他比以前更忙，有时通宵开会。他似乎不再是那个时时处处要求完美的Simon。高管开会时，Simon仿佛有置身当年MBA案例讨论课堂的错觉，只是从全部“红色”风格的各自为站的战场，变成指向竞争对手的“蓝色”沙盘。他讲话仍不时用英文单词，不过当有新认识的人别别扭扭地喊他的名字Simon时，他嘴巴一咧，迅速切换成火热的东北小品腔——叫我春喜。
企业内部搭建评鉴中心需注意什么
关键成功要素。首先是组织文化，组织文化是决定成功与否的关键。其次是良好的流程设计。再次是要使所有参与者都受益。
企业内部测评中心搭建四阶段。第一阶段，建立标准。第二阶段，试行项目。第三阶段，标杆复制。第四阶段，维护更新。
企业内部测评中心搭建关键行动指南。一是流程或制度的设计。二是职能体系的配合。三是对人的运用。