“不成规矩，难以方圆。”这是千百年来遗留下来的古训。作为一个公司或者一个企业，没有制度就无法生存下去。制度是人制定的，具体来说是由领导制定和执行的。因此，在按照制度办事时，领导要准确把握好尺度，对下属的处罚要让他们心服口服，这样才能更好地抓住他们的心。
管人要有规矩
“国有国法，家有家规”，这是至理名言。大到治理一个国家，小到管理一个公司，规矩绝不能空口说说而已，要将它们具体化，变成可以看得见的、实质性的东西，这就是制度。
企业是人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说，经济学关于“人性本懒惰、自私”的假设，在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的。所以，在任何单位里，管人都需要有规矩。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，领导事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若是徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，制度则无异于一纸空文。另外，作为一套规章制度还必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。
18世纪末，英国人来到大洋洲，随即宣布大洋洲为自己的领地。但是怎么开发这片辽阔的大陆呢？当时的英国，并没有人愿意到荒凉的大洋洲去拓荒。
经过多方权宜之后，英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到大洋洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，结果船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以运送过程中犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度——那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如换一个方法，政府以到大洋洲上岸的人数来计算报酬呢？
后来政府采纳了这位议员的建议——不论在英国上船时装多少人，到大洋洲上岸时再清点人数，按上岸人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又作了一次调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，但是制度的改变，却解决了所有的问题，这就是制度的力量。
如果询问不同企业的不同领导者：你们是如何经营企业的？如何取得如此佳绩？如何管理企业中的人？成功的企业领导最需要什么样的素质？得到的回答一定是因人而异的。比如有人强调领导要具有创新精神，有人看重充足的资金和高素质的人才，还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜等。这些各有侧重的看法无疑都是正确的，也是企业发展所不可或缺的，但都只是些对于硬件的要求。而对于软件的呢？制度、文化的因素是不可忽视的，也正因为有了这些软件的制约，才能打造出一支完美的团队。
因此，作为一个领导，必须时刻关注本单位的制度，发现不切实际或不合情理的规章制度要及时革新，这一点很重要。可以这样说，一套好的规章制度，必然是不断发展、不断改革着的。好的规章制度是活的规章制度，而只有活的规章制度才有意义。一个有经验的领导，要善于用规则管理下属。如此这般，上行下效、上下同心，依规矩办事，才是管好下属、用好下属的高明手段！
要让指令落到实处
管人是立足于“管”字之上的，这里就有一个问题需要注意了，那就是一定要做到令必行、禁必止。只有这样，领导的思想才能迅速化为下属的具体行动，才能管出效率、管出成绩、管住人心。
（1）力争实现指挥科学性和艺术性的统一
指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的领导者要学会下达指示，进行授权和委派任务。有成效的领导，在进行指挥时，既不会像将帅统领军队打仗那样发号施令，也不会像乐队指挥那么严格、有板有眼，而是结合了二者的长处，实现科学性和艺术性的统一。
领导者下达的指令一般都具备以下几项要素：什么问题；什么标准（数量、质量的要求）；什么目的；什么事项必须注意；由什么人执行；什么时间执行；什么地点执行；什么方式完成；什么手段完成；什么方法考核、评估执行任务的最终成果。其中“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式和措施，而“什么手段”指所使用的工具、机器、设备和物品及所需经费。
要实现指挥科学性和艺术性的统一，领导在对下属下达指令时，要合乎法规、政策；合乎组织目标；合乎职权范围；合乎实际情况；合乎下属正当意愿；合乎明晰、准确的要求。
（2）要保证发出的指令正确有效
发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。管人的基本要求是发出的指令要正确，要能被人有效地执行，不要让这个指令变成一个空洞的口号，同时发出指令后还应进行有效的指挥。
发出正确有效的指令，就是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下属对同一指令产生相同的理解，下属才会有一致的行动。要使指令明确，领导在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太快，缺乏稳定性，下属就会形成一种采取短期化行为的倾向；或者下属根本不信任领导者发出的指令，这就会导致领导难以管理和控制下属。因此，领导在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。领导有必要向下属解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正所发现的原则性错误。
领导要想确保所下达的任务指令得到有效执行，就应对落实进行适当管理。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。指令的落实，主要是通过定期和不定期的检查进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下属的执行情况，这样下属在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在担任克莱斯勒公司总裁和福特汽车公司总经理时，就采取了一种“季检查制度”，用以控制自己命令的有效实行。每隔三个月，领导人与直属下属坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并定出下季度的目标。彼此达成一致后，下属就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予下属奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩；执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。假如指令本身存在不合理的地方，影响了下属的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行；若指令本身没有问题，主要是下属执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
（3）下达指令后，要迅速执行
没有被执行的指令是毫无作用的，因此领导应当注意让指令迅速被执行的有效的方法。身为领导，并不是向下属发布指令之后就没事了，信任下属当然有必要，但监督也必不可少。切记，即使在你日理万机、分身乏术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多指令下达后总是受阻呢？就是因为领导没有监督自己指令的执行情况。你发布一条指令，大家听明白了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，认为一切顺利，天下太平。你的指令一定会被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼……事实会是这样吗？不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的指令就不能被称为指令，而只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，指令就必须得到认真的贯彻，领导必须亲自去检查工作，因为“不检查总会有疏忽”！
领导在向下属发布指令时，一定要做到心中有数；不随意发布指令；不用狂傲的态度发布指令；发布指令要替下属着想。领导发布指令之后要隔一段时间就去了解一下下属执行指令的情况，切忌让下属因为缺少监督而将指令大打折扣，要让下属们做到：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。
没有指令，下属就会像一盘散沙，企业就会失去控制和方向。因此，指令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就容易失去领导者的权威。指令下属就是权威，权威服务于管理，作为领导一定要明白这一点。
不要害怕被孤立
现代企业讲求民主，少数服从多数是很正常的现象。若是这个“多数”由知识水平和道德水平相对较高的人组成，那当然是没有问题的；若是这个“多数”的组成人员都是一些综合素质较低的人，那多数人的意见就不一定正确了。
有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会出问题，才能控制局面，其实不然。不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”做后盾，进而提出无理要求，这样的“多数”就无须再去服从。在这种情况下，领导可能会显得被孤立了，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
有一家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，可是由于经营不善，连年亏本。新领导一上任，便决意整顿。
新领导制定了一系列规章制度，这样一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声——他被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到两年的时间，商店转亏为盈。年终颁发奖金的时候，一位原来最爱在店堂里织毛衣、反对新规定也最坚决的女员工说：“嗯，还是这样好。过去织毛衣，一个月顶多结一两件，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
领导若为求得一时的不孤立而放弃原则，最后只会更加被孤立。假若这位新领导当时不搞改革，令商店继续亏损下去，直到工资也发不出的地步，他还能不被孤立吗？
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不多，但性质肯定是偷盗。因为这个人是木工，平时上上下下找他干活的人很多，都与他有点交情，于是，大家便都为他求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“当初制定的厂规是得到厂里大多数人认可的，要服从，就服从这个‘多数’。”一时间，厂长似乎陷入被孤立的境地。但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也大为减少了。
上例中的厂长如果顺从了大多数人的意见，对偷盗行为不加处理，或从轻处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，才是真正的被孤立了呢。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。在一片反对声中，领导看似势单力薄。这种时候，要学会坚持原则，不怕被孤立。对于因为不了解而持反对意见的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者；对于原本就反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不想接受的，那么就干脆不要寄希望于他会赞同。只要你真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
一个公司只有充满生机，才会有着巨大的竞争力，而生机就来源于制度的创新。领导在制度的创新过程中一旦形成迁就大多数的思维定式，就会束手束脚，就会丧失原则。管人者欲求大多数人的支持，创造积极的管人局面，就必须坚决抛弃这种思维定式。在管人这一方面，领导也应推陈出新，利用新鲜的、科学的方法管理下属，这才是现代企业的领导应当掌握的技巧。
一切说教都不如有个好制度
在经济学家看来，一个公司的规章制度，归纳起来，大体上可以分为三类：
第一，基本制度，如董事会制度、股东会制度、各类民主管理制度等。
第二，责任制度，这是规定企业内部各级组织、各类下属的工作范围、职责和权限等的制度。
第三，工作制度，即有关工作的制度，如计划管理制度、市场营销制度、生产管理制度、人力资源管理制度、物资供应管理制度、财务制度。
制度可作为一种规范人行为的方法，具有刚性，是一定范围内和特定时间里每个人都要遵守的。“制度”一词由来已久，它在《辞海》中的释义为“要求所有成员共同遵守的、按一定秩序办事的规定”。从这一解释来看，制度应具有强制性、工具性和时效性。制度一直以来都是领导管好下属屡试不爽的法宝，一切说教都不如有个好制度。
有关制度的重要性，古人已有所意识。纵观历史，封建帝王的更迭总会引起剧烈的争斗，甚至给人民带来巨大的灾难。如何选择皇太子，如何避免皇帝后裔之间的你争我夺，一直都是令封建帝王头痛的问题，这种状态延续至清朝，直到雍正皇帝找到了一种好的制度才有所改观。
雍正皇帝以前的清代，没有固定的立储制度，所以前三代的皇位继承一直都很混乱。清太祖努尔哈赤没有指定继承人，死后皇太极与多尔衮长年争权，给后世留下一个个疑案。清太宗皇太极还未立储就暴亡，皇弟多尔衮、皇长子豪格等大有剑拔弩张之势，闹到最后竟然是清太宗的第九子福临即位，也就是顺治帝。因为顺治帝即位时年仅六岁，不能亲政，所以仍由宗室辅政，以此消弭可能发生的内战。但是，顺治帝英年早逝，二十四岁就病死了，也没有来得及建立继承制度，临终时还是在他母后的参与下，决定立第三子玄烨为嗣君，理由是玄烨出过天花，不致因为这个令人恐惧的病症而短寿。
同样的问题也曾一度使康熙王朝陷入危机。康熙皇帝两次废立太子，储位斗争扰乱了朝政，使清朝陷入政治危机中。这个斗争前后持续四十余年，以结党的形式表现出来，它使宗室王公、外戚、满汉大臣、一部分中小官僚和士人卷入其中，涉及的社会面相当广泛。一些集团垮台了，一些人遭到清洗，以致丧失生命。储位斗争大大地削弱了清朝的力量，也大大地影响到了皇帝的权威，降低了行政效率，令康熙王朝出现了严重的统治危机。