内部融资战略技巧
内部融资即公司内部融通的资金，它主要由留存收益等构成，是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存盈利和定额负债）转化为投资的过程。内部融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。事实上，在发达的市场经济国家，内部融资是企业首选的融资方式，是企业资金的重要来源。当然，作为中小企业来说，企业内部融资，优点有如下几个：
（1）自主性。内部融资来源于自有资金，公司在使用该资金时具有很大的自主性，只要股东大会或董事会批准即可，基本不受外界的制约和影响。
（2）融资成本较低。公司外部融资，无论采用股票、债券还是其他方式都需要支付大量的费用，比如券商费用、会计师费用、律师费用等。而利用未分配利润则无须支付这些费用。因此，在融资费用相对较高的今天，利用未分配利润融资对公司非常有益。
（3）不会稀释原有股东的每股收益和控制权。通过未分配利润融资而增加的权益资本不会稀释原有股东的每股收益和控制权，同时还可以增加公司的净资产，支持公司扩大其他方式的融资。
（4）使股东获得税收上的好处。如果公司将税后利润全部分配给股东，则需要缴纳个人所得税；相反，少发股利则可能引发公司股价上涨，股东可出售部分股票来代替其股利收入，而所缴纳的资本利得税一般远远低于个人所得税。
当然，内部融资也不是万能的，其缺点如下：
（1）内部融资受公司盈利能力及积累的影响，融资规模受到较大的制约，不可能进行大规模的融资。
（2）分配股利的比例会受到某些股东的限制，他们可能从自身利益考虑，要求股利支付比率要维持在一定水平上。
（3）股利支付过少不利于吸引股利偏好型的机构投资者，会减少公司投资的吸引力。
（4）股利过少，可能影响到今后的外部融资。股利支付很少，可能说明公司盈利能力较差，公司现金较为紧张，不符合一些外部融资的条件。
留存盈利，积累资金
对于中小企业来讲，其创业过程必须依靠自身盈利积累资金，不断将利润转化为投资，才可能把企业做大做强。利润是企业一定时期生产经营活动的最终成果，是企业发展的基石。
当今的华人首富李嘉诚在事业刚起步时其实和一般小公司一样，向亲友借了5万元，加上自己的全部积蓄7000元创办了“长江塑胶厂”。而后通过不断积累资金再投资，生产塑胶花就赚得了数千万港元的利润。依靠不断的原始积累，让李嘉诚有机会在香港地价暴跌之时低价收购大批土地，从而转战地产行业。
也许富豪们更懂得“积少成多，万涓成流”的道理，石油大王约翰·洛克菲勒，总习惯到一家熟识的餐厅用餐，餐后，总是给服务生一毛五分钱的小费。有一天，不知何故，他只给了五分。服务生不禁埋怨道：“如果我像你那么有钱的话，我绝不吝惜那一毛钱。”洛克菲勒笑了笑说：“这就是你为何一辈子当服务生的缘故。”
一般来说，中小企业在发展初期往往要走自我积累的道路，不能有了一点资本和成就就满足，小富即安，不思进取，这样当然会慢慢被淘汰。
企业在经营过程中获得了一定的利润之后，会涉及如何进行利润分配的问题。通常的利润分配包括企业保留部分盈余和向投资者发放股利两个方面。如果是股份有限公司，企业留存利润进行再投资的收益高于股东的其他投资收益，就应该留存利润，对企业追加投资。
巨人集团的初期发展就值得大家学习。巨人集团的初创是由史玉柱和几个朋友合作搞起来的，皇天不负有心人，经过艰苦的劳动，他们终于让自己的产品被消费者初步接受了。计算下来，公司有了大约20多万元的利润。当时几个合作的好朋友想一人分得几万元，好好享受一下，也算劳动有所获。但史玉柱坚决反对，他说：“既然大家选我当经理，那我就要对公司负责。我们公司现在刚刚起步，现在还不是享受的时候，要看长远发展。”经过史玉柱的耐心劝说，大家接受了他的建议，把这笔钱全投入了广告，结果，他们获得了数以百万元的回报。
当然，随着企业经营步入正轨，业绩不断增长，在提取公基金以后，可以按照下列顺序分配利润：支付优先股股利，提取任意盈余公积金，支付普通股股利。无论如何，企业都应该明白，税后留存利润是企业内部融资的重要组成部分，是企业投资或债务清偿等长期资金的重要来源。所以，不管何种类型的企业，一定要适当留一些积蓄，绝对不能吃光花光，应该为未来的发展奠定坚实的资金基础。
变卖闲置资产筹资
企业变卖融资，是指将企业的某一部门或部分资产清算变卖筹集所需资金的方法。其主要特点有：一是资产变卖融资的过程是企业资源再分配的过程，也就是企业经营结构和资金配置向高效益方向转换的过程；二是融资的速度快，适应性强。
当然，企业在处理闲置资产之前，必须对企业的经营战略有具体的规划，确定了自身的发展方向和目标，才能确定融资的目的和要求，进而选择清理资产的对象，对资产进行清理变卖。
许多企业中呆滞材料及废料的存在就是管理上的一个死角，尤其在数量多、金额大时，对公司经营来说是个严重问题。它不但积压资金，还要交付仓储费、保管及维护费。有些积压呆滞物资是越压越不值钱，甚至变质，处理后既可以收回部分现金，还可以节约部分费用，增加公司赢利。
处理库存是一些商家经常采用的融资方法。一些品牌鞋服专卖店就经常这么做，既处理了积压产品，又融得了需要的资金。尽管开展这种处理库存的促销活动，对品牌有一定的影响，但是很多商家还是乐此不疲。如女凉鞋，每年4月中旬正式上市，如果到5月货仍走不动，就应该考虑推向品牌折扣店和处理专柜来处理了，以免造成库存。
另外，有些低端品牌产品利用展会和村镇集市来处理库存，还有的厂家把积压量较大的库存一次性以较低价格直接转向外销，或许这样有点亏损，但省时省力又省心。
对于处理闲置资产这种融资方式，可以用一句简单的话来说明：当你“钱紧”或者出现资金亏空时，你可以通过变卖资产取得现金，解决燃眉之急。
内部融资经典案例
亿新公司绝对可以称得上是IT界的一颗新星，成立仅仅3年，但发展势头迅猛，随后就成功上市。其CEO林石更是踌躇满志，对公司的未来充满信心。但是这几天林石一直比较烦，因为前几天在股东大会上提出的留存盈余融资方案被否决，让他感到十分困惑。
周日，林石坐在湖边垂钓，但纷乱的思绪让他无视湖中鱼儿的反应，三天前公司高层管理者会议的情景还历历在目。
根据公司财务总监的汇报，截至2004年12月31日，公司股价比前一年拉高了143．12％，主营业务收入达102亿元，同比增长49．6％；净利润高达2．74亿元，增长90．03％；每股收益2．03元，其中每股未分配利润达到3．28元。同时，公司手中的货币资金为6．02亿元，其中未分配利润为3．81亿元，股东权益9．74亿元。从自我维持增长率（在不增加外部权益时，公司销售额的最大的增长能力就是自我维持增长率，这个数值等于留存收益除以所有者权益）来看公司的未来发展，截至2004年12月31日，自我维持增长率为39％（3．81／9．74=39％）。也就是说，如果不能从外部获得资金，那么公司2005年的最大增长率只有39％。如果公司要想在2005年实现60％的销售增幅。其2005年的资金缺口至少在2．03亿元（9．74×60％-3．81=2．03）。换句话说，2005年该公司的融资需求总额为5．84亿元（2．03＋3．81=5．84）。
公司的高管们都明白，目前公司虽然发展前景很好，但如果资金缺口全部通过银行来解决，融资成本太高。资金计划部刘经理说：“西方企业融资都遵循这样的先后顺序：内部融资-外部债务融资-外部股权融资。因此。我们应将2004年的未分配利润全部留存，这样可以获得低成本的资金，而剩余的2．03亿元的缺口则可以通过外部融资来解决。”低成本融资的诱惑和公司美好的前景，让这一提议得到了一致认可。
想起这次公司管理层会议，林石嘴角不自觉扬起一丝微笑，但随即微笑变成苦笑，因为这一方案最终未能在之后进行的股东大会上获得通过。在股东大会上，当亿新公司管理层宣布，公司计划将股利分红留存作为资本金时，部分股东提出了异议。中小股东提出自己购买公司股票就是因为公司的业绩良好，希望年终分得红利，现在公司决定不分红就是在损害他们的利益，并对公司控股股东的道德产生质疑；而有一家大股东则提出自己在2005年有一项新的投资计划，指望红利来填补资金缺口，坚决要求亿新公司管理层尊重股东权益，实施分红计划。结果，亿新公司内部融资的计划在第一次股东大会上被否决。
“呵呵，年轻人，钓鱼就是钓鱼，这样三心二意，怎么能钓上鱼来呢？”一个爽朗的、底气十足的声音打断了林石纷乱的思绪，他抬头一看，是钓友老黄。老黄径自坐在林石不远的地方。
老黄看似无意地说：“总不能让鱼自己跳上岸，再主动跑到你的筐里来吧。”林石心中一动，走到老黄面前说了声“谢谢”，便收起钓竿匆匆走了。
周一，林石召开公司高层管理者会议，林石说：“这次的融资方案之所以失败，在于融资计划没有顾及股东的短期利益，长远利益固然美好。但是我们在股东大会之前并没有跟股东做充分沟通，没有说清楚长期利益有比短期利益更加美好的前景，这就好比钓鱼，鱼儿是不会自动跑到筐里一样，股东在没有明确长期利益大于现在的短期利益之前，又怎会主动放弃目前唾手可得的短期利益呢？所以，我们现在要做的就是主动出击。”随后，在充分考虑股东长短期利益期望的情况下，亿新公司管理层制订了新的股利分配方案：10派5元（含税）转增10股。这意味着该公司实际融得内部资金3．14亿元，再发行公司债券2．1亿元，银行借款6000万元，资金问题就可解决。
之后的一个星期，公司管理层逐一走访了投反对票的大股东，向他们分析了公司未来的赢利趋势，说服他们继续将资金投入亿新公司以获得比新项目更大的收益率。同时，公司管理层还走访了部分中小股东。向他们解释公司发展的目标和股东利益的一致性，树立起他们对公司未来业绩的信心，并保证如果他们继续投资该公司，他们2005年将拿到比2004翻一番的红利。在亿新公司的第二次股东大会上，新的融资方案最终获得股东大会通过。由于获得了成长期最重要的一笔资金，亿新公司在2005年发展更加迅速，销售额增长60％的计划只用了三个季度就提前完成。