不把“传统产业碰到时代变迁就没辙”挂在嘴上，相反地，他们守护着这项产业，以创新赋予它新的商品价值，这就是伊那食品工业。
这样的经营方式，不正是给其他的中小企业经营者梦想与希望吗？
那么，到底这公司是如何长期维持这般傲人的成绩的？其实有几个原因。
创造一家“好公司”
我看了这家公司的主张和经营理念后，感到相当佩服。
其实，当我看完后，马上就觉得：“这家公司应该列入日本最了不起的公司之一。”
有人问我“主张”和“经营理念”不是一样的吗？
我向他们解释，“主张”是“一家公司是为了什么存在于这个世界上”“一家公司的使命、目的为何”。而“经营理念”则是进一步将主张具体化，可以这么解释：“公司为了达到目的，应该如何经营。”
“我们要创造一家好公司”—这就是伊那食品工业的主张。
许多人才看了这个标题都会觉得：“这简直像扮家家酒一样，太天真了。”
但是当他们把补充说明看完，任谁都会衷心佩服这家公司。
它是这么写的：“所谓一家好公司，不单单是经营上的数字，而是所有与公司相关的人，都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’。”
换句话说，他们追求的是“员工觉得能够在这家公司工作真是一件幸福的事”。
请注意，不是“优秀的公司”，而是“好公司”。
对人也一样，“真是个好孩子啊”和“这孩子很优秀”，听起来好像一样，可是感受却大不相同。
“好孩子”听起来就很真诚，就是出自内心深处，好像带着温柔的眼光那样。而“优秀”，似乎只是在称赞这个孩子很听话、很会读书、头脑很好，那是种表面的感觉。
伊那食品工业所追求的，是发自内心的赞美。
如果只是追求表面的赞美，那么只要保持营收和利润成长，就已经绰绰有余。或者说，一家公司追求获利也是理所当然的。
但是，正因为他们并不以此为满足，才会有“不单单是经营上的数字，而是所有与公司相关的人，都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’。员工自己也觉得能够在这家公司工作真是一件幸福的事”，这样的主张。
这家公司自创业以来，从来不曾裁员。
不景气的时候，很多公司就干脆缩减人事。为了提高资本效率，或是为了对抗物价下跌，许多经营者也会毫不犹豫地从人事费用开始删减。
在这种潮流下，冢越先生说：“这种经营方式是错误的。我们公司从来不曾、将来也绝对不会作出裁员的决策。因为我们公司不把人事费用当做成本，人事费用是我们用来实现员工幸福的生活费。”
这就是伊那食品工业的原点。他们实现了这样的经营，并且保持了四十八年。
他们的主张已经完全说明了我在第一部分所介绍的“对五个人的使命与责任”。
为员工的幸福而存在
那么，伊那食品工业的经营理念又是怎么写的呢？
“从员工的幸福出发，贡献社会”，就像是咏叹诗歌一般。
接着还有补充说明的文字：“企业不是为企业而存在，它是为了员工的幸福而存在。”在这个竞争激烈的时代，这家公司的经营主张和理念，深深地打动了我们的心。
伊那食品工业之所以能够拥有如此的业绩，可以说完全归功于他们一心一意地坚守这样的主张和经营理念。
伊那食品工业的冢越会长基于主张与经营理念，订立了三项经营方针。
第一是“不勉强追求成长”。这指的是不为景气左右、不追求流行。
所谓被景气左右，就是景气的时候，便花大钱投资设备，但是一旦面临景气衰退，就变成过度投资，最后只得硬着头皮裁员或是降价求售。
看景气办事的成长，就像一瞬间发射的烟火一般，遇到不景气的时候，便一点用处也没有。
事实上，很多企业都在景气好的时候大张旗鼓，投下大笔资金。
大家都想“趁这个机会，用金钱让公司壮大起来”，与其说是人之常情，不如说其实这就是企业的性格。因此要做到“不勉强追求成长”真的不是一件简单的事。
“在不景气的时候让员工蒙受不幸，就是不对，必须从我们公司的存在目的中剔除”，正因为有这样的想法，伊那食品工业高唱不为景气左右、不追求流行的经营理念。
进步缓慢也无妨，重要的是持续下去
这家公司保持成长已有四十八年。它的成长，不仔细观察是看不出来的，那种缓慢的速度，会令人禁不住想问：“真的有成长吗？”但是，也正因为如此，他们才能创造四十八年增收增益的纪录。
有人称这种脚踏实地的经营叫做“盆栽经营”，或是用树一年长一圈年轮来比喻，称为“年轮经营”。他们不勉强追求，却能踏实地达成目标。
不过，前年却一度面临后退。连续四十八年的成长，还是基于潮流的因素而中断了。
我总希望这家公司能够继续保持成长到四十九年、五十年，希望他们成为日本的骄傲。但是因为“寒天热潮”，让他们停下了脚步。
“我们公司最重视的是员工”
报纸杂志上经常可以看到“××对身体很好”“××可以清血液”
等的介绍。每当电视节目介绍某样东西，当天傍晚超市里的相关商品就会被一扫而空。
寒天热潮也是由于媒体的吹捧：“低热量，有助于减肥。”
伊那食品工业是寒天制造厂中的佼佼者，订单马上从全国各地蜂拥而至。
一般来说，面对大量订单涌入，马上增加产量是必然的决策。
但是冢越会长这时却说：“我们应该婉拒所有订单。这种一时的流行，一定会有衰退的一天，届时也必定会带来不好的影响，我不想到时候才牺牲员工。”
他们对所有下订单的顾客说：“非常感谢您的惠顾，但我们公司最重视的是员工，我们没有要求员工加班制度，因此无法接受您的订单。”
公司以电话或信函婉拒顾客：“现在接受订单也要等上三个月、六个月”，还在网页上制作鞠躬道歉的动画，不过也惹来不懂得这家公司“文化”的人抱怨连连。
后来是员工自己提出：“很多人想买都买不到，我们就顺应顾客的需求吧。很感谢社长所作的顾虑，但是我们应该可以胜任。”因此公司才决定配合需求增加产量。
热潮隔年便退去，这也是意料中的事。虽然隔年的销售额也不少，但是从数字上看来，却比前一年降低了。如今成长曲线已慢慢回升，情况完全如同冢越先生原先的预测。
自己构思，自己创造，自己销售
另外还有这样的故事。
伊那食品工业的品牌名称为“寒天Papa”，商品种类多达两百至三百种。某家大型超市看上其中一种商品，前来洽询：“这个商品太棒了，请务必让我们销售。”
只是伊那食品工业基本上抱持的主意是“自己构思的产品，要由自己制造、由自己销售”，他们认为如果不这么做的话，就无法把制造者的辛苦与喜悦传达给顾客。
这不只是单纯地销售商品，而是连同整个制程和相关的文化、软体价值都在销售内容当中，所以他们并不铺货给一般的大型超市。
大型超市从北海道至九州都有连锁店，如果接受他们的订单，一年可以赚进几亿甚至几十亿日元，他们却全数拒绝。即便对方提出“可以支付现金，也可以预付货款”，他们还是不接受。
几亿、几十亿的生意就在眼前，却丝毫无法动摇他们“不勉强追求成长”的经营方针。我想，这就是经营方针原本应有的坚持。
成为唯一，就无须树敌
第二项经营方针就是“不树敌”。
经营一家企业时，经常会遇到“敌人”，其中最具代表性的应该是同业者吧。虽说同业者也是同伴，但是现实中在为客户报价时，势必引起激烈的竞争。被客户采用的一方是“赢家”，未被采用的就是“输家”，这便是所谓的商战。
因此对许多企业来说，同业者不仅是竞争对手，也是商场上的敌人，踩着别人往上爬的公司也大有所在。换句话说，恶性竞争之下，自己的公司生意兴隆，但背后却有别的企业或其他人为此而哭泣着。
所谓“不树敌”，就是不做恶性竞争。这也是伊那食品工业所主张的“创造一家好公司”其中一个部分。
如果希望“所有与公司相关的人，都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’”，那么就应该不分同业、异业，无论男女老幼，都能有所同感。
所以说，不做恶性竞争。
所谓不做恶性竞争，就是不打价格战。该如何落实这项主张呢？
就是开发世界唯一的产品。
致力于创造世界上不曾有过，或是其他公司做不出来的产品，顺应、满足顾客的需求，如此一来便不可能出现敌人。
不管是第一名、第二名，都有可能会出现敌人，但如果是世上唯一、只有这家公司做得到的，便没有竞争对手。仿冒，实施价格战、品质战，这类的经营都势必会树敌。
伊那食品工业以外也有许多制造寒天的公司，但他们却能够每年都开发出寒天新的附加价值，创造前所未有、令人感动的商品，因此成为业界唯一。
还有一种可能的敌人，那就是下游厂商，也就是承包大公司的前置作业或委外加工业务的公司。
我最近经常访问一些下游厂商，他们对发包商、母公司都心怀不满。因为许多大公司总是一副高姿态，强迫他们降低成本，而且不接受任何理由。
承包的时候，发包商说“一小时就够了吧”，自己当下也认为“应该可以”，便一口答应接了下来，结果却花了两小时。如果是低单价的产品，那也无可奈何。
但有的时候却不是如此。
有些企业一副“好心让你们分担工作”的样子，强迫下游厂商接单。接下工作的公司却必须熬夜、马不停蹄地赶货。好不容易如期交货，对方却马上又下单，还说：“上次就是这个金额、这个期限，这次也应该没问题吧。”无理的要求没完没了。
所以下游厂商心里当然会产生反弹：“可恶，走着瞧！”被当做敌人也是很自然的事。
为了不与下游厂商为敌，就应该体谅他们的心情，要有与他们共同努力的决心，建立起双赢的关系才行。正因为双方在获益程度上有落差，如果不能做到两全其美，就很难长期合作下去。
因此，“不树敌”不仅仅是避免与人竞争，对下游厂商也必须付出充分的关心才行。
对那些很努力，却没有获得适当利益的下游厂商，应该要主动提出：“这个单价不太合理吧？”反过来替他们提高单价，或者可以建议对方如何提高获利。这样的做法不是很好吗？
如此一来，下游厂商也能由衷感觉：“那家公司真的很好，我们愿意为他们更努力。”别家公司的员工为自己的公司拼命努力，还因此而增加收益，两边的员工和他们的家人自然可以获得幸福。
时时构思，投资未来
伊那食品工业的第三项经营方针是“及时播下成长的种子”，这是指研究开发和未来经费。
我曾经询问冢越会长：“为什么你们长期以来都可以稳定成长呢？
为什么伊那食品工业可以一直开发新商品呢？”
冢越会长不假思索地回答我：“因为我们为了永续经营，随时都要播下成长的种子吧。”
关于研究开发，过去经常有人说起“千分之三”，也就是播下一千颗种子，如果能够长出三棵新芽来，就谢天谢地了。开发新商品就是这么困难。（不过现在如果是这种情形，公司早就倒了，“百分之三”或许还有可能）
但是，如果不播种，可能性就是零。播下一千颗种子中有三颗发芽的话，就有0.3%的可能性，所以才要不断地播下种子。
伊那食品工业为了将来，拼命地播种，也一直灌溉施肥。因为他们要让员工幸福，所以要不停地做。对伊那食品工业来说，最重要的不是提升业绩，而是永续经营。
有一次冢越会长对我说：“成长也好、获利也好，都是为了让公司继续经营。而我们是为了什么而经营呢？就是为了员工的幸福。”
这种不追求业绩、只为永续经营的想法，打动了顾客和员工的心，其结果当然也就连带提升了业绩。
百年月历的意义
伊那食品工业厂区中到处都张贴着“百年月历”。那是一张印着公元2000年到2100年的月历，在员工餐厅和会议室里也看得到。
有一次我问冢越会长：“身为公司的领导者，您认为经营应该将眼光放得多长远呢？”他理所当然地回答我：“以我的经营理念，大概要看一百年。”
“我的经营和决策都是以一百年后这家公司还能够具有存在价值作为考量。我也希望员工们都知道这一点，坚强、勇敢地做下去……”
伊那食品工业就是为了落实这个理想，在厂区里到处张贴着“百年月历”。
让公司永续经营是一个无止尽的事业。我也在伊那食品工业的商店里买了一份“百年月历”，每天看着这张月历告诉自己：“现在是这里，未来还好远呢。”
这张“百年月历”中，一定有自己逝去的一天，想到这一点，我们除了会更珍惜眼前的每一天，也会督促自己凡事都要为长远的将来打算。
公司的原动力由经营者决定
要介绍伊那食品工业，就不能不提现在已经升任为会长的冢越宽先生。
冢越会长只有中学毕业学历，很多人知道这一点可能都会大吃一惊。高中的时候，才十七岁的他罹患了当时足以致命的结核病。他的病情严重到连行走都成问题，住院治疗了三年。
在这三年中，冢越读了很多书，他特别对经营学和哲学的书感兴趣，他说在这段期间读的书，对日后经营公司发挥很大的作用。
结核病是当时死亡原因的第一名，但是三年后他痊愈并出院了。
只有中学毕业、高中肄业学历的年轻人，加上结核病缠身长达三年，实在很难找到工作。所幸当时伊那地区木材业相当兴盛，他终于在一家木材工厂找到了工作。
这家木材公司虽然旗下也有几家关系企业，但是都经营不善，有好几家公司和工厂都被银行托管。冢越把他在病中自修的经营学知识，应用在实际的工作上，经常比其他人早一步看出先机、提出建议，受到主管赏识，认为“这小子应该有所作为”，因而获得升迁的机会。
正确的说法是晋升为厂长，实际上是以代理社长的身份，派到子公司的寒天工厂进行重建的工作，当时冢越才仅仅二十一岁。这就是现在的伊那食品工业的草创期。
当时的“伊那寒天工业”交由银行托管，实际上已经进入剩余资产处分的状态，二十一岁的冢越就在这个时候，以实质重建社长的身份来到这家关系企业。
他把住院三年中的所学拿来实践。他曾经绝望地以为自己“再也没有办法走在阳光下”，根本没想过可以痊愈，还可以工作。这种活着又能工作的喜悦，让他比公司里的任何一个人都要全力以赴。
他说：“我经常听很多人抱怨工作辛苦，在我看来，可以工作表示今天还很健康地活着，这是多么令人开心的事啊。想到这一点，我就比别人还要勤快三倍呢。”
就因为自己经历过濒临死亡的辛苦，现在为领导者，他很理解弱势者的立场和心境。冢越出众的领导，很快地就激发了员工们的斗志。
不让任何一名员工遭遇危险
公司出现危机的原因几乎都是内部的问题，没有一家公司是因为外部因素而倒闭的。“没有顾客上门而倒闭”“因为销售量减少而倒闭”，这些都只是结果。真正的原因是公司内部的某个环节出现了重大问题，才会导致顾客不上门、销售量减少。组织的危机出在组织的生产性，说明白一点，就是员工的归属意识和意愿的问题。例如员工对公司怀有不满、不平、不信任感，就是重大原因之一。
反观伊那食品工业的情况，冢越社长比谁都认真工作的态度，对从业员工来说就是最大的原动力。