只有这样，你才能彻底排除纵容下属，姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个奸角，员工里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于奸角的人。有一双火眼金睛的老板当然很容易辨认出来，但偏偏不少老板都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。
四、不施小钱难赚大钱：舍得花高价“挖好汉”
古语道：得人者昌，失人者亡。
一家私营公司的老板以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。“这值得吗?一年共支出360万元!”公司里有人对这种做法表示怀疑。“很值得!”老板满意地回答，
“这还算我幸运才请到的呢!公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了“瓶颈”的制约。“瓶颈”是什么?依我分析，就是缺少优秀的人才。”
员工的薪酬是公司的人工成本的一部分，员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报?
两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
老板的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金如土”?
公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的老板就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司老板手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的老板，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：
（1）确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才
倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
（2）确保企业有足够的资金实力支付高薪
作为公司的老板，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起员工的不满，使士气降低。
因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般?为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是以较大的投入取得更大的产出。
（4）克服老框框，敢于出大价钱招聘人
要想补充人才不足，必须要敢于打破老框框，肯出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人，关系到成与败。
具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力，所以，老板一定要注重招聘有特长的员工。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室前当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意?”
同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。所以不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守陈规，安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。
所以我们应该聘用这样的人来为公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为老板怎样快速地拥有这份财产呢?终南捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
(1)重金作诱饵；
(2)高位任他选；
(3)拉笼说服其朋友；
(4)满足合理的要求；
(5)解决他的后顾之忧。
在这里，我们想以下面这个例子，重点谈谈用高薪聘人的重要性：
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“宋江”是怎样慧眼识蔡志勇这个“梁山好汉”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番!证券业务更是令人惊叹!仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是现任总老板，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
威廉·伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们赞叹威廉·伍德希德的英明选择。
五、商场竞争无感情，争“好汉”有时也要挖墙脚
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。为了拥有人才，一些公司除了招聘员工十分考究外，还不断对员工进行岗位培训及专业知识提高。更高明的管理人，则以巧妙的手法从其他公司挖掘人才，起到立竿见影的效果。
自1957年中内功创建大荣公司以来，就十分重视用挖墙脚的办法取得人才，那些从工会、贸易公司挖请来的人都具有相当丰富的经验和见闻。他们的智慧配上中内功的新构想，促使公司迅速发展。
中内功挖墙脚首先是选中弟弟中内力管理人的朋友；接着是在1962年，为了要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两名专家进行挖请；后来，又从贸易公司礼聘能力强的战略家；从工会挖请来有关劳工事务和会计方面的专家；接着又从三越公司企划处挖请了长冈等人。对于中内功挖墙脚求才的事，日本评论家在《中内功的研究》一文中说：“长冈在1974年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
由此可见，中内功深刻领会了孙子兵法的精华。
再举一个例子：
美国著名企业管理家艾柯卡是汽车工程师，但他却是汽车推销员出身，在福特汽车公司干了32年，其中8年任管理人。艾柯卡当上管理人后，实行大胆的经营管理改革，在全公司上下推行新型汽车发展战略，使福特公司获得很大的发展。后来，亨利·福特出于嫉妒，决定排挤艾柯卡，并赶走了他。之后，艾柯卡被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务管理人。
艾柯卡到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退休的福特公司的三名管理人，而且挖走了在岗的300多名高初级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整四个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行多次交谈，终于将福特汽车公司主要骨干杰拉德·格林沃尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来，在杰拉德·格林沃尔德的帮助下，艾柯卡又挖来了福特汽车公司财务部的业务员罗伯特?米勒，他的主要工作是与枷家谨慎的银行打交道；还挖请了福特汽车公司的两个能干的销售经理杰西·派克和杰克·吉尔斯，以及在福特汽车公司担任20多年的广告员巴隆·贝茨和福特汽车公司副管理人里查德·多奇，而且通过多奇又带过来了一大批年轻的生产管理人员，被应聘到克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。
中国入世之后，竞争会更加激烈，谁能够拥有一流人才，谁就能在竞争中取胜。商场不讲感情，有时，要想获得好的人才，也要挖挖别人的墙脚。