二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19%，建设业大约14%，批发业16%-17%，零售业大约28%。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
三，人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17%-18%，建设业12%—13%，批发业超过6%，零售业超过13%。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如果有效地利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢?当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的企业主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
1、要了解公司的利润就得聘用一名优秀的财务主管
财务主管作为现代企业最为重要的部门主管之一，他在企业决策层中占有重要的地位。可以说，企业的任何决策都与财务主管有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一项科学又是一门艺术，要搞好这方面的工作，必须聘用真正有素质、有能力的人充当财务主管。
一名优秀的财务主管应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。
（1）道德素质
财务主管是现代企业核心部门的负责人，由于其所处位置的重要性，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务主管的道德素质主要有以下几个方面：
作风正派。一个优秀的财务主管应当具有良好的工作作风，不论做人还是做事都实事求是，光明磊落，在财务管理工作中遵；纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。
有敬业精神。一名优秀的财务主管应当热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。在工作中，勤恳忠实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。
对企业忠诚。主要表现在：视企业利益高于自身利益，不做任何不利于企业的事情，针对企业财会工作中的各种商业机密，财务主管要应当严格保守，并自觉维护企业形象，并为企业的发展积极出谋划策。
（2）知识素质
企业财务管理是一项专业性很强的工作，财务主管作为企业财务部门的负责人，必须掌握一定的专业知识，才能做好企业的理财工作。
财务主管必须具备微观与宏观经济学知识。这些知识给财务主管以正确的思维方法，使人能比较好地把握经济形势对企业经营的影响。要分析经济环境经济形势，离不开宏观经济学中对政府货币与财政政策的知识；而微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行企业财务决策又至关重要。
财务主管必须熟练掌握会计知识。财务主管进行财务管理活动最重要的信息来源便是会计账目，企业的一切活动和营运情况都在会计账目中有所体现，，财务主管在进行各种财务经营决策时，都要用到会计账目所提供的各种信息。
一名优秀的财务主管必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规，像《企业财务管理》、《审计》、《管理会计》、《责任会计》、《税收会计》等专业知识是财务主管开展工作的基础，而像《公司法》、《票据法》、《企业会计准则》等国家的政策法规，也应当熟悉其规定。
财务主管还必须对本企业的生产产品有较深刻的了解，产品性质不同，其所需资金运转情况便不一致。财务主管不应局限在自身所处的部门，其心中应有对整个企业各个方面的全盘认识，这样才能更好地开展工作。
优秀的企业财务主管还必须具备一定的组织能力、沟通协调能力和分析判断及用人能力。
（1）组织及协调能力
财务主管的组织能力是指其指挥、安排调度的能力。财务主管应当把下属组织成为一个有较强凝聚力和战斗力的团体，实现团体目标的决策，并领导他们完成既定任务，接受企业最高决策层所要求的工作等。
此外，财务管理工作中各岗位的设置、财务信息的收集与处理、报表的编制，以及投资、筹资和利润分配等活动都需精心组织，周密安排。每一个环节都容不得半点差错，这的确需要财务主管有较强的组织能力。
（2）分析判断能力
财务主管应具备从各种相关信息中分析出自己所在企业所面临的各种问题及相应解决方案的能力。从外部来看，财务主管应具备对整个宏观国民经济的发展趋势，以及市场环境变化的分析判断能力，根据市场上的财务机会和财务风险，为企业的财务决策提供依据。从内部来讲，财务主管应当从企业纷繁复杂的各种财务活动中，发现其规律性的东西，找出存在问题并提出解决方案。
（3）参与决策的能力
财务主管作为企业最为重要的部门主管之一，会经常参与到企业的各种决策活动中，当然，财务主管在这其中的主要职责是当好参谋，为最高决策层的拍板定案提供建议和资金、财务方面的支持。财务主管应当从尽可能降低耗费、用好资金、提高效益的要求出发，从财务角度对各种决策方案进行分析、研究和评价，为最高决策层最终作出决策提供依据，当好参谋。
（4）沟通与交流能力
要想做好财务主管仅靠一个人的力量是远远不够的，他必须有效地与别人进行交流与沟通，这样才能减少彼此之间的分歧，从而获得老板和其他部门的支持，只有团结协作，才会使企业各部门凝聚在一起，形成一种同心力，从而为企业在市场竞争中赢得整体优势，其工作价值此时方才得以体现。
（5）使用人及培养人的能力
财务主管作为企业的一个部门负责人，要善于培养和使用骨干，借助于骨干的力量，使一人的智慧和才能变成众人的智慧和才能，从而带动整个财务工作的顺利开展。同时要注意适当分权，让下属分管部分工作，从而使自己从繁琐的具体事务中脱离出来，凡事不可事必躬亲，集中精力考虑和做好全局性的财务管理工作，这是对一个优秀的财务主管的重要要求。
2、要获得最大利润对每个经营环节都须精心
尽管财务管理十分重要，而许多小型企业却几乎没有正规的财务管理。造成这种情况主要有两个原因，一是小型企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小型企业的财务实际情况。当然，一些老板有意将自己的财务情况变得复杂，也是一个原因。
实际上，财务管理对于私营公司同样具有重要的意义。首先，能帮助老板做好现金周转的决策；其次，能使老板明白自己是否真正赚钱，以及到底赚了多少钱；第三，规范的财务管理可以防止员工的“偷手”。以下从老板的角度讨论财务管理，并从实务的角度讨论解决上述三个问题的措施。
现行的财务制度在很多地方并不适应现代企业的营运实际情况。例如，在存货价值的评估与确定上，通常将进货成本作为存货的价值入账。而面对快速变化的市场，过季存货的价值几乎一钱不值。这样，账面上或许是盈利，但实际上已经是亏损。其他企业可以这样处理，但老板这样处理，只能是自欺欺人。
（1）现金流量管理
一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭?当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，会像多米诺骨牌一样，很快垮掉。因为，成熟的企业多是建立在商业信用的基础上，企业既对外欠债，外界又欠企业的债。如何维持一种平衡，就是现金流量管理的重点，也是企业管理的重点。
财务上有专业的现金流量表处理这个问题，对老板来说，显得复杂了一点。老板可以通过以下程序确定自己未来一定阶段的现金流量，并据此提前采取相应的措施。
许多生意都有明显的周期，这种周期可能是一年、半年、三个月等，但很少是财务规定的一个月。因此，首先您必须根据自己生意的特点，确定自己现金管理的周期，而不是财务规定的周期。
现金流量预计与您营业的规模具有直接的关系，因此，您也必须提前确定自己的业务规模。实际情况可能有很大的出入，不要紧，因为现金流量预计仅仅是一种预计，帮助您理解自己未来一段时间内的资金情况。
大家都知道，做100万的生意，本钱并不需要100万，或许10万8万的就可以了。本钱仅仅是营运周期内的启动资金。生意启动之后，完全可以从供应商获得一定的商业信用。同时，也可以通过销售获得现金收入，滚动进行。在现金流量预计的过程中，您一定要根据自己多年的经验，相对准确地作出判断。
只要您提前知道自己在现金周转问题上面临的实际情况，通常都可以顺利过关，不至于陷入四面楚歌的境地。当供应商知道您的财务状况不好之后，一般不会再提供商业信用，反而会增加催款的力度，使您的现金周转雪上加霜。这种情况出现之后，您生意的利润再高，规模再大，都可能倒闭。
在您经营实务中，或许您已经感觉到，维持自己生意的规模不变的情况下，通常不会面临资金周转的问题。现金周转困难一般都发生在扩大经营规模、实施新的创业计划、个人消费非常态大量用款、严重的营销决策错误等。所以再一次提醒您，事业出现上述四种情况的时候，通常会出现现金周转压力，必须提前预算，做好准备；否则，将干净、彻底地终结您苦心经营的事业。
（2）利润的确定
现金周转仅仅是针对您营运过程的现金流动情况，直接反映与决定您是否仍然被人尊敬地称为老板，还是被人调侃地称为老板(已经破产的老板)。当您辛辛苦苦经营自己的事业，除了获得满足感、成就感之外，您还希望获得更多的收益，也就是您企业的利润。
小型企业如果完全按照正规的财务制度，进行利润结算，除了过于复杂之外，往往还不能真实地反映您正确的利润，原因前面已经讲过。从而影响您对许多问题的看法，甚至威胁您事业的生存。
许多老板对利润的计算十分简单。经营一年之后，手上的现金比启动资金高的部分就是当年的利润。这种方法简单，但过于保守。因为所有的存货、固定投入、应收应付账都没有进行相应的计算，是最典型的短期利润计算法，潜在的前提就是明天所有的一切都将化为乌有。这种方法对于一些真正意义的小生意、高风险的生意是比较适合的，但并不适合多数老板的生意。
适合老板利润的计算方法，应当计算简单、保守评估风险与价值、符合您事业的实际情况。本处讨论的利润核算是为您自己服务的，而不是给其他人审查或者阅读的。
一，确定利润表上各分项的金额。
期初余额：利润周期开始时您资产的余额货、资产价值。包括现金
应收账款：外界欠您的金额，建议您保守评估真实的价值，有很多可能不是按照账面金额收款的，甚至会成为呆账。一般您应当将账面价值打20%—40%的折扣。
应付账款：如果您想继续经营，欠别人的钱迟早是要还的。尽管您实际还款的金额小于面的金额，但您计算利润的时候，还是应当按照账面的金额计算。
期末余额：利润周期结束时您的资产余额。除了现金之外，建议您都保守评估，都应当以立即变现的角度评估存货、固定资产的价值。
二，计算自己的利润
利润=期末余额+应收账款-应付账款-期初余额
的确，这种利润的计算方法绝对不符合正规的财务制度对于您相对合理地评估自己的利润，具有一定的价值。实际无论按照什么方式进行利润核算，都有不合理的地方。重要的是能否帮助自己对生意情况作出正确的判断。
（3）往来业务管理
无论做什么生意，都涉及各种往来的业务，而且通常伴随着资金往来。在商业信用已经广泛使用的现代市场环境中，您必须管理好您生意的往来业务账。