德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗神殿，可以预卜未来，故借用其名。
一、德尔菲法则原理
经济环境错综复杂，科学技术日新月异，市场需求变幻多端，这些都要求企业不仅要着眼于现在，更应该关注将来，而预测正是联系现在和将来的桥梁。
预测的主要目的是要了解，对企业未来的经营活动与决策有重要意义的各种不肯定因素和未知事件，以便为决策提供可靠的依据。
德尔菲法则（DelPhi technique）是预测技术的重要方法之一。
德尔菲法则是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T·J.戈尔登和兰德公司（Rand Corporation）对其进一步发展，逐渐成为一种专家预测法。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗神殿，可以预卜未来，故借用其名。
1946年，兰德公司首次使用这种方法进行预测，不久该方法便得到了广泛运用。
德尔菲法是有关专家对企业或组织某一方面的发展达成一致观点的结构性方法。它的主要特点是复杂、耗时，除了并不需要群体成员列席外，其他的类似于名义群体法。
德尔菲法依据一定的程序，采用匿名或背对背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断。专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与组织人员发生关系。在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类统计、归纳，然后不带任何倾向性地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，进而给出新的答案。
通过两三轮次的专家问卷调查，以及对调查结果的反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家们基本一致的看法，以此来作为预测的结果。
二、德尔菲法则的特点
与其他的预测方法相比较，德尔菲法则具有其他方法所不具备的一些特点，正是这些特点使德尔菲法成为一种较为有效的预测法。
第一，专业性强
德尔菲法则吸收专家参与预测，充分利用了专家的经验和学识。这些专家一般都具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场情况，精通业务策划。
第二，匿名性
德尔菲法则采用匿名或背靠背的方式，要求每一位专家能独立自由地作出自己的判断，专家之间不得发生与主题相关的任何联系。
第三，收敛性
在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类汇总，并及时反馈给各位专家，以便他们进一步分析判断，直到最后关于某一问题达成统一意见。其间要进行多个轮次的征询、归纳和修改。
德尔菲法既能发挥专家们的集体智慧，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度，这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，同时还可以获得来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太消耗时间。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
三、预测的程序
根据德尔菲法的基本原理，预测过程可简要地概括为以下步骤：
一、预测筹划：
——确定预测的课题及各预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征询问题。
——设立负责预测组织工作的临时机构，全面负责预测工作的组织、协调和管理。
——选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组。按照课题涉及的知识范围，确定专家人选。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和各预测项目涉及面的宽窄来定，一般不超过20人。
另外，对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力的需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。
二、专家预测：
——预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，并附上有关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。为专家提供充分的信息，使其有足够的依据做出判断。例如，为专家提供所收集到的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
——各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立地对问题作出判断或预测。
——各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料来提出预测值的。
三、统计分析：
——工作人员将第一组问卷的结果集中在一起进行编辑、加工和复制，并对每个问题进行相应的统计归纳。
——将各位专家第一次判断意见汇总，并列成图表进行对比，最后综合成新的预测表。
四、分轮咨询：
——将新的预测表再分别寄送给各位专家，每个专家根据这个统计归纳的结果来了解其他人的意见，然后提出自己的意见。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再反馈给各位专家，以便他们以此做参考来修改自己的意见。
——第二次收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果反馈给各位专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复多次。
——逐轮收集意见并反馈给专家是德尔菲法的主要环节。经过多轮反复征询意见，并让每位专家都知道目前存在的各种不同意见，从而重新考虑自己的意见。如此的反复须经过3～4轮，直到专家的意见趋于一致。
四、在市场营销领域的应用
市场经济中充满了不确定因素和未知事件，因此需要通过市场预测不断为决策提供可靠的依据。作为最主要的预测方法——德尔菲法对企业的经营管理起到了重要的作用：
——可为新产品发展提供依据。即通过企业的长期销售预测，了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。
——作为应引进新生产技术的依据。
——作为生产计划及采购计划的依据。即根据短期销售预测的资料，编制销售计划，同时根据销售计划拟定年度和月度生产计划以及采购计划。
——可作为资金计划、增资计划及人事计划的参考。如果销售预测显示销路不久后将大增，则应尽早拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
——作为定价政策的依据。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价策略较为有利，并采取对企业较有利的相关策略。
——可据之拟定存货水平。如果企业不注重销售预测，则会出现生产过剩或产品短缺现象。
下面我们以某出版社采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测的过程来说明这种方法在市场营销领域中的应用。
首先，该出版社选择若干名书店经理、读者、编审、书评家、销售代表，以及一些分支机构经理组成专家小组。将该专著与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该书最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，并说明自己作出判断的主要理由。
专家们作出自己的判断之后，预测小组将专家们的意见收集起来，归纳整理后再反馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测结果重新给予考虑。专家们经过第一轮预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理外，其他专家的意见在第二轮预测中都做了不同程度的修改。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的意见。
第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后便停止。最终预测结果确定为最低销售量20万册，最高销售量63万册，最可能销售量37万册。
五、在世界各国的扩展
美国是技术预见的先驱，同样也是开发技术预见方法的先驱，但美国后来又将其研究重心移向了技术预测。相应地，他们在使用自己初期开发的两大方法论模式——探索法和规范法时，也将其重心移向前者，即注重使用探索法，并且围绕该方法又开发出了一系列用于趋势预测的新方法。
美国的做法最终将技术预见引入正轨，他们提出的德尔菲问卷调查法逐渐成为世界各国实施技术预见活动的通用方法。
从世界各国从事技术预见活动的次序来看，日本在1971年首次使用了大规模德尔菲问卷调查法，从此开展了一系列技，术预测、技术选择的活动，这就是今天所说的技术预见。到目前为止，日本已经组织了7次这样的活动。他们在这一领域已经积累了丰富的经验，可以说技术预见在这个国家的体制化程度已经相当高了。
它不仅对日本的科技、经济、社会及文化的发展产生了深远影响，而且对其他国家也产生了良好的示范效应。
英国在推动全球性技术预见活动中也起到了重要作用，英国技术预见专家本·马丁在总结了日本成功预见活动的基础上，为“技术预见”下了相当严格的定义。在马丁等人的努力下，英国科技办公室于1993年正式启动了以技术预见冠名的研究课题。
英国技术预见活动每5年开展一次，第一次技术预见曾使用了德尔菲法和专家意见法。受日本相关活动和英国第一次技术预见项目获得成功的影响，20世纪90年代以来，技术预见浪潮在世界各国迅速扩展，正在进行的技术预测活动也正在逐步向技术预见过渡。在英国以外的欧洲国家中，最先做出响应的是德国，他们在日本的帮助下逐步介入到技术预见活动中，并于1990年使用德尔菲法进行了第一次技术预见。使用德尔菲法进行预见活动的国家还包括法国、奥地利、爱尔兰、瑞典、匈牙利、俄罗斯等。
日本以外的一些亚洲国家，如韩国、泰国，以及大洋洲的澳大利亚、新西兰等也先后加入了技术预见行列。韩国于1993年使用德尔菲法进行了第一次技术预见，接着又于1995年进行了第二次技术预见。
泰国于1999年发起成立了“亚太经合组织技术预见中心（APEC CTF）”，并开展了多项跨经济体的技术预见研究活动。
新西兰政府则于1992年和1998年先后两次开展了技术预见活动。
澳大利亚也于1996年开始实施技术预见计划。
上述这些国家在实施技术预见工程中均产生了显著效果。
六、优劣并存的德尔菲法则
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论，以及采用专家会议法等既有联系，又有区别。与其他各种方法相比，德尔菲法优劣并存：
一、优点：
——参与论证的专家们互不见面，不会产生权威压力，因此他们可以自由而充分地发表自己的意见，从而可以得出比较客观的评价。
——能更充分发挥各位专家的长处，集思广益，准确性高。它不但可避免面对面讨论带来的缺陷，而且可以避免个人一次性通过的局限。
——能把各位专家意见的分歧点表达出来，有利于发现新的问题。
二、缺点：
——德尔菲法虽然能集众人之长，但预测结果主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准，尤其是那些不具备相应专业知识的人的意见，很难从总体意见中剔除出来。
——由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能会因工作忙或其他原因中途退出，影响预测的准确性。
——在第二轮、第三和第四轮反馈过程中，权威人士的意见可能会影响他人的判断。
——由于专家组成员之间存在身份和地位上的差别，以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评，或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。
——一些专家出于自尊心而不愿意修改自己最初的意见。
——因各位专家在封闭状态下思考，往往无法考虑到突发事件。专家之间不能相互交流意见，共同讨论问题，从而他们之间不易取得共识，同时也不利于缩短评价时间。
——有些咨询意见缺乏深刻论证，有的专家由于一些主客观原因，对表格的填写不经过深入的调查和思考，从而就影响到评价结果的准确性。