记得笔者在装修房子时，按报纸登载的广告找了一家较有实力的装修公司。在施工的时候，我发现这家公司的报价比别人的略高，但是已经把合同签了，只好继续往下进行。可住进来没多久，随着时间的推移，我发觉有些地方装修得不如愿，我找到了装修公司的负责人，他们二话没说，立马安排人员给我们解决。这时候当我看到其他一些住户正在为家庭装修的不满意而与装修公司不断扯皮时，我庆幸当时找了一家放心的装修公司，虽然价钱上稍稍贵一点，可是物有所值。
经过与其他装修公司的对比，我发觉我所签约的这家装修公司有许多优点，比如公司的实力强，拥有较多的专业人员，装修经验丰富，保修时间较长。有了以上优点，我下次如果再有装修的事情，还会找这样的公司。
这个例子说明，企业在运作中一味地追求低价并不见得就是好事。我们平常所说的性价比，指的是性能和价格的最优比例，这当中绝不仅仅是指低廉的价格，从某种程度上说，质量、诚信和服务才是企业的“命根子”。
其实，翻开报纸的广告版我们不难发现，各个企业在广告中说得最多的，还是“质量、诚信、服务”这六个字，无论是海尔的“真诚到永远”还是康佳的“大拇指服务工程”，都无一例外。
2004年初，世界品牌价值评估机构发布的世界最具影响力的100个品牌中，海尔集团位居第95位，这一结果，让人进一步看到了海尔集团的国际化进程。海尔集团在自己做大、做强的同时，始终强调高质量的服务，最终为海尔集团赢得了一项项的成功。
正因为诚信如此重要，在每年的“3·15”消费者权益日，我们都可以看到有一些企业倒下了，有一些企业却站了起来，这就是诚信的威力。
诚信的作用不容忽视
为了维护自己的诚信，商家们特别重视倾听客户的反馈意见，因而我们经常可以看到，商家在收集客户的意见和建议时可以说是不遗余力，就连飞利浦这样世界著名的大公司，也将客户的意见反馈工作放在非常重要的位置。不久前笔者看到，飞利浦中国珠海公司专门就小家电方面的问题征求客户的意见，并对提出有价值的意见和建议的客户给予奖励。
世界首富比尔·盖茨说：“制造商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的意见反馈来改进其产品和服务，是否快速地改进其生产过程……”知名企业、大的公司对顾客反馈的意见尚且都不敢掉以轻心，一些新兴的行业和厂家就更应该重视这方面的问题。
谈到诚信，我想起曾经看过一篇文章，题目叫《两个好老爸教出两个富儿子》。文章写道：
“我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。”
这句话至今一直指导着我做人的态度。
联想集团董事局主席柳传志先生以下的一段话，一语道破其带领联想集团走向成功的“秘密”。
“一个人有两样东西谁也拿不走，一个是知识，一个是信誉。我只要求你做一个正直的公民。不论你将来是贫或富，也不论你将来职位高低，只要你是一个正直的人，你就是我的好儿子。”
一个大集团的老总认为企业的成功离不开“诚信”两个字，可见诚实守信在商业活动中的作用不可低估。
美国的亨利公司为了公司的名誉和诚信，不惜家丑外扬。一天，亨利食品公司总经理亨利·霍金士先生突然从一份化验鉴定报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂有毒，虽然问题不是很大，但长期服用会对身体有害。如果不用添加剂就会影响食品的保鲜度；如果将此公布于众，则会引起同行们的强烈反对。然而，最终他选择了后者，并且毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。结果，所有从事食品加工的老板联合起来使用一切手段向他反扑，指责他别有用心，他的举动是打击别人、抬高自己，并联合起来一起抵制亨利公司的产品，致使亨利公司到了濒临倒闭的边缘。
这场争论持续了将近4年，霍金士先生在即将倾家荡产之时，他的名声却因此而家喻户晓，他的行为得到了政府的支持，产品也成了人们放心的热门货。亨利公司在很短的时间里就恢复了元气，经营规模扩大了两倍，霍金士先生一举登上了美国食品加工工业的第一把交椅。是诚实守信使一家公司赢得了最后的胜利。
当然，诚信有时候也会遭遇尴尬。现在每年的情人节很火爆，就连小学生也来凑热闹。某鲜花店的黄老板在情人节这天就曾碰到这样一件事。这天上午10时左右，店里来了两名十一二岁、戴着红领巾的小学生，进门就说每人要买9枝玫瑰，黄老板起初以为他们是代别人购买的，可是从俩人“这下我女朋友应该不再骂我不会买东西了”、“我想她现在应该满意了”的交谈中，黄老板才知道他们买花是要送给自己的女朋友。黄老板惊讶地问：“你们才多大，就有女朋友了？”“我们都已经上六年级了，交个女朋友有什么大不了的，真是大惊小怪！”俩人对黄老板的关怀反而嗤之以鼻。
黄老板说当时他把鲜花卖给这样的小顾客时，觉得心里很痛苦，也很矛盾。但他们年纪再小，也同样是消费者，不能不卖给他们。这件事如果换了是你，这样的钱你是赚还是不赚？
2 优质创新服务是打开财富宝藏的“金钥匙”
麦当劳采取了灵活的经营策略
49岁的迈克·昆兰是麦当劳公司的总裁，是位不满足于现状、雄心勃勃的领导人。他认为世界上最愚蠢的事是一成不变地干活，却希望有不同的结果。他对部下唯一的忠告是永不知足，不断创新。
麦当劳最大的创新是把服务作为其企业文化的核心，并且“用这个金钥匙打开充满宝藏的海外市场”。
有人把“可口可乐”、“万宝路”和“麦当劳”并列称为美国最容易向世界出口的三大知名商标，容易被人接受。在这3个商标中，麦当劳不是靠包装销售商品，它靠的是服务。与销售网遍及195个国家、80%的销售收入来自海外的可口可乐相比，麦当劳还有很长的路要走。
为了进一步扩大市场，麦当劳在塑造企业形象、进行广告促销方面真是不遗余力。麦当劳是世界上广告做得最多的单个商标，年度全球广告费用高达14亿美元。
当然，麦当劳在进入某一个市场时，还要做大量的准备工作，包括尽可能多地雇佣当地的经营管理人员，以便使麦当劳这一商标形象更容易为当地市场所接受，如麦当劳在进入波兰的市场前，就准备了18个月之久，从连锁店的位置、房产、建造、供应、人事、法律规定和社会关系等方面都提前做了准备。但是当蒂姆·芬顿于两年前来波兰创办麦当劳分店时，当地的一位官员曾建议他们改变“傻里傻气、古里古怪的柱子似的东西”，蒂姆·芬顿费了九牛二虎之力才终于说服对方同意保留这一闻名世界的标志。
近年来，麦当劳以其在世界各地统一并且标准化的食物、微笑、价值和洁净成为全球服务业的巨人。6年前，麦当劳在海外只有2600家连锁店，销售收入为18亿美元，现在麦当劳的海外分店已扩大到4700家，销售收入也上升为34亿美元。
针对不同的市场，麦当劳采取了灵活的经营策略。
在欧洲，麦当劳一般采用独资形式进行经营，因为欧洲的情况同美国差不多。当然，欧洲市场也有其自己的特点，一开始，麦当劳按美国的习惯将分店设在市郊，结果顾客很少，后来按照欧洲人的习惯设在闹市区，情况就好多了。
在亚洲，麦当劳则倾向于采用合资形式，特别是与在当地有影响的人物进行合作，如麦当劳在沙特的合作伙伴中就有一位是王室成员。
在日本，麦当劳与亿万富翁藤田合作，开设了1000家连锁店，但是麦当劳在这些合资连锁店中，都坚持至少要掌握50%的控股权。
在庞大的美国市场，麦当劳采取的经营方式更为灵活，除了自己设立连锁店以外，还出售麦当劳的特许经营权。但是，一般情况下要取得麦当劳的特许经营权也是不容易的。
麦当劳在培训员工方面更是不惜工本。比如麦当劳有个著名的“汉堡包大学”，设在伊利诺伊州的奥克布鲁克，每年有14批来自72个国家和地区的200名学员在此进修。他们都是有2～5年工作经历的连锁店的经理，要参加为期2周的强化训练。到现在为止，已有大约5万名麦当劳的职工、特许经营人员和供应商从汉堡包大学拿到了毕业文凭。
麦当劳在激烈的市场竞争中还与可口可乐公司结成了长期的盟友，他们之间的友谊可以追溯到40年前。那时，可口可乐公司曾经在业务上“扶了一把”刚刚起步的麦当劳公司，而现在麦当劳公司对可口可乐公司的回报也是惊人的：麦当劳是可口可乐最大的固定客户，在麦当劳所属的1万多家连锁店中，没有一家销售百事可乐，顾客唯一的选择自然是可口可乐。
商业强调服务，特别是一些有实力的大厂家，更是在服务方面大打广告牌。我国的海尔集团，敢于“与顾客的期望值赛跑”，秉承“真诚到永远”的服务理念，多年来以卓有成效的工作在实践着“海尔人就是要创造感动”的企业文化，专心致志为顾客着想，为顾客提供优质服务，以优质服务闻名全球。
兵不厌诈，怪招迭出揽生意
西安市一家韩式烧烤店为招揽生意出怪招，他们让服务生佩戴“10元等你拿”胸牌。
在这家烧烤店里，服务员不仅身着统一的工作服，还在佩戴的胸牌上别出心裁地“戴”着10元人民币。人民币是橫着折叠后放上去的，多出的两边折在胸牌的后面。面对人们好奇的询问，服务员介绍说这是烧烤店的一项管理措施，如果有哪一名服务员的服务态度不好被顾客投诉，胸牌上的钱就直接赠送给提出投诉的顾客；倘若在三个月都没有被投诉，则胸牌上的钱就归服务员所有。
把脉问诊，执行不力终无奈
企业的发展还有许多重要的环节，比如企业的执行力，一个没有强大执行力的公司最终肯定会走向失败。
世界著名的施乐公司由于管理等方面的原因曾一度陷入困境，如何将企业的发展战略、人力资源、市场营销等方面的运作很好地协调与整合起来，成为一件令施乐公司领导层感到头疼的事。
在企业负责人托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，由于他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议就显得不到位。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟。因为这样做虽然增加了营业收入，但同时也导致了利润额的下降，施乐公司的经济效益在继续滑坡。
在这种情形下，施乐公司的决策层不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司高层的，在他的感召下公司的经理们表现出了极大的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经验，良好的人际关系并不能成为他最有力的优势，其结果是公司的颓势并未得到有效的扼制。施乐公司继续在丟失市场的份额，同时“开账单”的问题也没有得到很好的解决，而呆账、坏账却一直在急剧增加，结果不仅阿莱尔受到了批评，其他高级经理的执行能力也由此受到质疑。
这种在执行力方面表现出的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会，董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是一位懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业进行改造的管理人才。
许多面临困境的企业都会像施乐公司那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境，然而所希望的结果往往又难以实现。在这个过程中，经常会因为领导者的执行力不强而导致重组的失败。可以说，如果没有足够的执行力，再好的经营战略、员工队伍或者管理工具都难以发挥其应有的作用。
对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成一种和谐的、有效的执行力，而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业的经营活动当中，并将决策真正落实到企业的具体行动中。