由于联盟具有价值创造的作用，在考察联盟的回报时，可以在持续的基础上考虑两个极端。在一个极端，母公司可以收回战略联盟创造的所有资源，比如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权。而在另一个极端，母公司可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意味着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
1．非股权项目合作类型
如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
2．战略伙伴关系型联盟
在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与c联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成的联
3．股权项目战略联盟类型
在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果（红利、专利费）等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
4．全面合资企业类型
在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立性，有自己的战略生命。
一个成功的企业，必须了解自己的用户，了解自己的同行，不断地协调企业内部与外部环境之间的关系，不断地壮大、发展自己。因此，制订一个有利于本企业发展的市场营销战略至关重要。
某专家曾在这方面提出了几点战略，其主要内容为：
1．联盟战略
对单个企业而言，从市场营销能力、产品开发能力、生产能力方面分析，可能在某一方面能力较强，而其他方面不一定强。
若要做到每一个方面都很强就必须付出很大的代价，这也是不必要的。其实企业可寻找在某些方面实力较强的企业，形成企业联盟军，形成合作关系，订立合作协议，互相扬长避短，就可以达到加强的目的，如搞商业联盟，不需要自己搞技术改造，建生产线，找一个同盟厂家进行专业化生产，省时、省力、省费用。现在很多上市公司实行低成本快速扩张，实际上就是这种战略，从宏观上讲，也避免了资源的浪费。除了企业之间结成联盟外，企业还可和高等院校、研究所和用户结成联盟。南京有线电厂从1984年开始，和中国工商银行合作，致力于金融电子化，每年合作开发10多个电脑应用软件，既增加了工商银行在金融系统的竞争实力，又带动了销售南京有线电厂的电脑系列产品。现在其电脑产品已经遍布全国20多个省、市的工商银行系统。上海上市公司新黄浦和复旦大学结成联盟进行生物制品开发，上市公司清华同方、天大天财等都是企业和高等院校实行联盟的典型案例。
2．联动战略
在市场经济比较发达的国家，同行业企业都有行业协会，协调整个企业之间的联系，以避免互相残杀。在这方面我国在改革开放初期有很多教训值得吸取，如产品出口，为了争定单，竞相压价，造成外商渔翁得利。制订联动战略，就是同行企业以共同利益为基础，定期召开协调会议，协商产品价格调整幅度、产品开发范围、档次、技改建设等。联合行动不是搞垄断，也不可能形成垄断。制订联动战略，可以针对某一产品、某一领域、某一地区联合行动。
长虹集团彩色管总厂、北京松下彩管公司、上海永新彩管公司、华飞彩显系统公司、深圳赛格日立彩显器公司、广东福地彩管公司、乐金曙光彩管公司和深圳三星电管公司八家企业决定联合起来。在行业内部规范企业的经济行为，从1998年1月1日起采取共同行动，研究市场情况，制订行业条约。强化行业协调功能，每月召开一次全行业协调会，交流各企业产量、销量。库存以及销售价格，并定期发布新闻，接受舆论监督。设立彩管行业基金，设立企业信誉保证金，如有企业发生违反行规的行为，行业有权将罚款从保证金中扣除，充入行业基金中。参照目前国际市场同等产品的价格，照顾到上游、下游产品企业的合理利润，确定了1998年行业产品的最低限价。
实施联动战略，是避免恶性竞争的一种有效战略。在市场竞争中，竞争各方利用价格竞争是一种重要的手段，但不是惟一的手段，主要的手段应是提高产品质量，搞好售后服务，开发新产品。若一味依靠价格手段，势必造成行业利润下降，无力保证产品质量和开发新产品以及产品的升级形式。实施联动战略，就是要制定行规行约，实施行业自律，促进行业的良性发展。
3．联合战略
又称水平一体化战略，指同行企业为了提高市场占有率和市场竞争能力而进行的联合或合资，有利于提高企业经营规模，有利于与共同的竞争对手抗衡。近年来，全球企业并购联合风起云涌，德国最大的工业集团戴姆勒一奔驰汽车公司，与美国第三大汽车公司克莱斯勒于2001年5月7日宣布合并，涉及市场金额达920亿美元。同月，英国劳斯莱斯汽车公司也把产权转让给德国宝马公司。1997年，世界电信公司以370亿美元收购微波通信公司。同行企业的联合，可以避免重复开发，有利于现有资源的优化组合，提高生产效率，降低成本。尤其是高科技产业，具有人才密集、资金密集和技术密集的特点，要取得高于行业平均利润的超额利润，必须进行收购。因此，实施联合战略两个或两个以上的企业优秀文化、优质管理的组合，可以实现1十1＞2的突破，更有利于寻求新的经济增长点，有利于形成产业新优势。
4．联体战略
又称前后一体化战略。所谓前，是指企业的上游产品，提供零部件的企业；所谓后，是指企业产品的延伸产品，或深加工产品。制订联体战略，是指上下游产品配套，厂家携起手来，为了共同利益和竞争对手抗衡，为了企业的长远利益，各自可作出一些牺牲，大家联机一体，整体降价销售，抢占市场。元器件厂家同时也要降价。如四川长虹股份公司，1996年在全国彩电行业率先降价，就是凭借自己的规模实力，很多配套企业也作出了牺牲，如果不实行联体战略，长虹的行动至少增加了很大的难度。除了长虹集团，很多大型企业集团都有自己的卫星厂，大大增强了企业集团的竞争能力。
这位专家同时还指出，当我们确立了目标市场战略时，就必须有相应的市场细分策略与之配套；当我们确立了市场营销组合战略时，就必须有产品、价格、分销和促销策略与之配套。同理，我们在确立战略时，也要注意有相应的策略与之配套，就像要赢得一场大的战役的胜利必须由多次小战斗来保证一样。
合资战略的风险防范之道
战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合作的动因，这种分开大合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性。因此也就为管理这地复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素，越来越难以确定，而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合。就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。
为克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，企业在选择战略联盟时应注意以下几点：
1．对潜在合作伙伴作定性的评价分析
一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可以参考这样几种做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实意义。
2．实施战略联盟内部有效管理
组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟行动过程中，能针对联盟成员企业所在国家发生变化时，快速作出相应调整。同时，还要让立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。
3．利益分配和风险防范分担
利益分配和风险防范，是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配、风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。
4．进行企业改革和经营战略的调整
努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，方能杜绝价格战和假冒伪劣商品。强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些“游戏规则”不规范，中国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业间剑拔弩张、假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚……市场环境很不健康。在中国市场的大门已经向世界经济全面敞开之际，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在合作中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好的强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。
5．技术创新是的活力源泉
以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，同时也加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地投入巨额资金，用于研究与开发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究中心，在全球范围内地据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。例如，第一汽车集团公司、东风汽车公司和上海汽车工业总公司这三大汽车集团可以共同组织有关部门，开展中国新一代轿车合作开发工程，开发燃料电池电动轿车。
6．大力培养技术人才和管理人才
现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些吒咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可为我国企业所借鉴。其作法是每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。
7．树立战略联盟的正确观念
联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。
尽管上述对策能减少战略联盟的风险，但是，企业搞联盟可能更困难。就国有企业来说，它的当事人、或者说经理并不能直接从联盟中获得收益，反而，由于联盟可能形成对自身权力的限制，它缺少联盟的动力。企业联盟有时可以说是企业领导人之间的联盟，如果你企业领导走马灯似地换，那联盟怎么能搞得好呢？特别是新任领导上来后甚至可以不承认前任协议，领导的变化使整个企业行为方式发生变化，那么别人和你联盟就要冒很大的风险。联盟应该是企业自觉的行为，但我国的企业有时受政府干预较大，对企业有利的事，未必能让上级主管部门满意，因为联盟对他们来说可能就是权力的制约。我国某些企业的产权不是真正意义上的产权，如果是真正意义上的产权它会促进正当的联盟，问题在于资产所有者代表只是在他当前位置上拥有控制权，所以他不会考虑企业的长期利益。制度上的类似限制，民营企业还没有。但是它的困惑在于，中国整个社会的信任机制还没建立起来。法律不能解决所有问题，如果信赖度不够，联盟是很好的成本收益分析，算算自己的成本是什么、能得到什么，对方能得到什么。联盟企业不能有光考虑自己的心态，还得考虑合作者。本来蛋糕可以做大，由于一方贪了，联盟可能由此破裂。
另外还要强调，企业家不要把联盟当作时髦，不要为了联盟而联盟。如果要联盟，要分析哪一种联盟形式更有效，建合资企业好呢，还是共享一个品牌，或者共同开拓一个市场。
增强合作意识，拓宽联盟思路