企业进入战略联盟时代的今天，一个企业无论如何大而全，也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源优势。因此，越来越多的企业意识到合作是增强企业竞争优势的重要手段，微软公司总裁比尔·盖茨最近强调，今后公司最重要的任务是在世界各地物色可能的合作伙伴。康柏公司在中国推出“全面合作伙伴”计划，进行与政府有关部门。大型国有企业。代理商、独立软件开发商，系统集成商及重点客户的多种合作。据统计，世界上150家大型跨国公司中90％以不同形式进行合作。从竞争走向合作已是当前的发展主流。
战略联盟是指一家企业为实现自己的战略目标，与其他企业在共同利益基础上形成的一种优势网络式联盟。与传统的合作方式相比，战略联盟有以下特点：
1．合作对象广泛。可以是有投入产出关系的供应商、经销商和用户，可以是政府有关部门科研机构和高校，甚至可以是势均力敌的对手。
2．合作方式虚拟化。战略联盟往往不建立新的实体，而是一种不计地域和时差限制的多方合作网络，是能以最少的投资和最快的速度作出响应的虚拟公司。虚拟公司的每个成员基于共同的利益和相互依赖，通过契约协议将各自的专长。知识和信息优势积聚起来，取长补短，实现快作优势。
3．合作领域广阔，合作形式多样。战略联盟涉及到企业增值网终的各项增值活动，主要有企业构想、项目评估及、可行性研究、厂房设计施工及设备安装、试车运营、原料采购、人员招聘和培训、批量生产、市场营销、新产品研制、新市场开拓及售后服务等。联盟形式主要有：联合研究与开发、供应或购买协定、市场或销售同盟、共同生产、服务协定等，特别是进入90年代后的科技联盟发展迅猛，仅年美国、欧洲和日本的电子电脑厂商通过国际战略联盟就取得了则多项重大科研成果。
4．灵活性及战略适应性。战略联盟因其虚拟和契约特征，在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择方面灵活性较强，对市场有较强的应变能力。合作的伙伴可多可少，合作的时间可长可短，具体可依照竞争环境的变化来设计、不断完善和改进。
另一方面，战略联盟成员之间内在的企业文化冲突、合作目标差、各自贡献的资源不等以及“经济人”所特有的有限计算能力和损人利己的机会主义倾向，都会影响联盟的稳定性。事实上，以往已建立的战略联盟的成功率只有五成左右。成功的联盟是由信任、守诺、互相学习和灵活性联合起来的更有力量的团体。
战略联盟重在发挥优势互补、虚拟灵活。风险共担、减少不必要竞争的优势，使联盟成员受益。1997年7月，为开发256兆位存储芯片，美国IBM、日本东芝和德国西门子联合投资10亿美元，调动高科技专家200多名，投资额和人才需要远非一家企业单独能够承受。据统计，美国万家高度战略联盟企业的平均股东报酬率为17．2％，比《财富》杂志500家大企业平均股东报酬率还高5％。因此，国际上许多大企业纷纷结盟。
战略联盟给现代市场竞争带来了几个全新的观念：
1．由“输或赢”的严格竞争观念转变为“双赢”或“多赢”的合作竞争观念。竞争与合作不再势不两立，而是相互交融，相互转变。未来最具竞争的企业，将是那些最善于合作的企业。它们在联合开发新产品，开创新市场的基础上增加市场份额，共同受益，而不是为现有的市场份额的分配争得你死我活，两败俱伤。
2．由事必躬亲的“大而全”、“小而全”的自我发展的内部化组织模式转变为分工。协作。优势互补的动态、虚拟组织模式。由于各方面的能力有限，企业有所不为，才能有所为，即“自己做自己最擅长的工作，其他的让别人去做吧”。对于中国企业来说，“万事不求人”、“宁为鸡头，不为凤尾”的旧观念要摒弃。有竞争力的现代企业应该是开放、沟通、信任、合作意识强烈的企业，那些自我封闭、不善于向别人学习、损人利己的企业，终将因竞争乏力而难逃被市场淘汰之劫。
3．由专门人才观念转化为复合型人才观念。有效的联盟不仅需要有一技之长的“专才”，更需要具备综合知识和协调能力的多面手。企业应重视员工综合技能的培训，使员工能胜任联盟可能需要做的工作，并注重培养其合作精神，强化其参与意识和协作意识。
4．转变所有权观念，认识到拥有不等于控制，控制不等于有效的管理。适当程度的所有权共享，可带来风险共担和利益最大；适度的分权，可激励员工的创新意识和参与意识，形成凝聚力，可吸收合作伙伴的优势，分工协作。
中国企业在国内外市场竞争中要立于不败之地，除了企业内部挖潜、提高产品质量、加强售后服务外，还必须增强合作意识，拓宽联盟思路。要保证多方位的联盟网络有效运作，联盟各方必须讲究诚信，拥有可持续的学习能力和开放灵活的营运机制，订好联盟协议，并严格监督其执行，这需要中国企业家有清醒的认识和充分的准备。
成功案例：
1．航空制造业的超级战略联盟——麦道下嫁波音
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布以133亿美元并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司，引起了世界的广泛关注，被称为航空工业领域的“岁末大地震”。
根据双方协议，并购采用换股的方式，每一份麦道股份变成0．65波音股份。并购实施以后，除了保留100座MD一95的麦道品牌，民用客机一律姓了“波音”。从此以后，有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。波音原首席执行官，1997年2月出任新波音的董事长兼首席执行官，2／3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。预计在1998年，新波音公司可望有53O亿美元的进帐，从而牢牢稳住世界民用和军用飞机制造的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，迄今已有80多年的历史。波音经过多年的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军用飞机、导弹、直升机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％（1995年）的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，其一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音。然而，在过去的六年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不足10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。当年12月，麦道放弃了自己300座MD-11的计划，开始作为波音“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F—15、FA－18和“猎兔狗”等战机。1996年11月，麦道在美国新一代战机“联合歼击机”的竞争中，再度大败而归。1997正月16日，五角大楼宣布，新战机将从洛克希德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道首席执行官无奈地承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。”
麦道为什么不能继续生存？1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元。麦道在与空中客车的竞争中，斩获甚丰。在全部110架订货中，106架在欧洲。基于德国汉莎的订货，麦道最大的机型MD—11的订货大增。同时，麦道70％的利润来自军用飞机。仅与美国海军1000架改进型FA-18战斗机的一项订货，就要今后20年才能做完。1996年1月至9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降到19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且净赢利润9000万美元，是上年同期的2倍多。这样一家历史悠久，实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小、产品系列过窄！
就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座到550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿到100亿美元开发550座A330。麦道自己在大飞机研制上先天不足，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。1994年，美国洛克希德公司与马丁·玛丽埃塔公司并购，组成洛克希德——马丁公司，与麦道展开激烈竞争。1996年，洛克希德——马丁又用91亿美元，吞并了洛拉尔公司。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的2倍。新一代战机“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的未来主要战机，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的超前地位。开发军品和民品的能力上不去，麦道公司的独立生存，在航空制造业人士眼里，已经是一个时间问题了。
波音董事长认为，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1996年是波音和空中客车六年来订货最多的一年。目前，波音平均每月生产8．5架737。1997年1月要达到每月10架，第四季度要达到21架。并购麦道，明显有助于波音扩大生产。
波音并购麦道之后，空中客车成了硕果仅存的惟一对手。空中客车董事长幽默地自我安慰说，1997年波音将忙于对麦道以及数以千计的零部件企业的重新整合，没有时间卖飞机。其实，空中客车自己也在忙于公司改制，即在1999年实现从四国联营到有限责任公司的体制改革。其中，四国企业和政府之间错综复杂的利益关系，远比公司整合更令人头痛。