主动创造市场
在现代市场经营当中，很多人都感叹：市场就这么大，而竞争者就这么多，哪里还有发展的空间？的确，在每一个领域都充满了竞争者，看似已经没有任何空间和缝隙可以钻了，但是德国霍克斯汽车公司总经理赫福却提出了这样一个理念，令所有的市场经营者深受启发：“市场是可以创造出来的。”
这一理念犹如一针兴奋剂，让很多对市场失去信心的人重新点燃希望之火。的确，就和天地万物产生、发展、灭亡的规律一样，市场也是一个存在体，有存在就有消亡，有消亡就有新生。市场原本都是人创造出来的，就像制造化合物一样，人们完全可以凭借社会的需求创造新的市场。
因此，企业一方面，要在已有的市场当中，找到自己的位置；另一方面，企业要通过自己的努力，设法引导消费者，创造出属于自己的市场。
如果细心考察，经营者可以发现市场并不是牢不可破，而是有潜力可挖的。经营者去挖掘那些市场当中未被发现的空白市场，比跟众多的竞争者争夺已有的、有限的市场要容易和有效得多。这既是一种营销手段，也是一种营销战略，它决定了在市场上企业和经营者能否找到适合自己的空间与位置，把市场培育得更大更好。
创造市场战略的一个有效方法就是“造空补缺”，当发现和创造市场后，自己立即补充进去。这里的“空”是企业自己创造出来的，而不是消费者自己形成的，这是企业挖掘消费者潜在需求的体现。所谓潜在需求就是消费者本身还没有意识到，但是又的确存在的需求。这个需求一旦被挖掘，将为企业创造出巨大的利润和效益。这实际上是一种更高层次的营销手段，是一种引导消费者的营销方法。
企业要花大力气，把消费者潜在的意识转化为现实的需求，让他们在潜在意识的指导下对市场做出选择。企业经营者的主要目标就是令市场更加丰富、扩大，使人们的需求得到充分的满足。
创造市场当然是有一定根据和前提的，一定要符合人们总体的理念和目标，比如生活得更加舒适、健康、幸福。所有的市场必须遵循消费者的这一愿望和标准去开拓，才能让企业成功地开发出新市场，走上属于自己的创业道路。
其实，仔细观察，我们身边的很多商品都是企业自己挖掘的产物，如手机、电脑、MP3等，原本人们并不知道这些物品的存在，也就无法产生需求。但是后来它们出现了，并且在人们生活当中占据了越来越重要的地位，形成了各自独特的市场。那么可以说，其他的市场也是能够进行类似创造的。
日本著名企业经营专家神谷正太郎在创建丰田销售公司之初，就非常重视开拓汽车市场未发育完全的潜在市场。神谷有句名言：汽车市场的需求是创造出来的。他相信，只要改变了人们的意识，让他们认识到汽车的重要性，那么人们就会不断地购买汽车，这个市场就会充满生机和活力的。为了开拓潜在的汽车市场，神谷采取了一系列异乎寻常的、别人从未用过的方法。其中最重要的是，他建立了汽车驾驶员培训中心和汽车维修学校，由此吸收了很多年轻的学员加入到汽车的行业中来，给他们灌输使用和喜爱汽车的意识与观念，让他们无形当中去充当丰田汽车的“活广告”。因为他们自己对汽车的痴迷和喜爱，走到哪里就会将汽车的优势和好处传播到哪里，让汽车的概念为越来越多的大众所接受，进而产生购买汽车的需求。这一做法不仅提高了丰田汽车的知名度，更刺激了市场的需求，为丰田扩大和培育市场起到了不小的作用。
著名的婴幼儿护理品牌“强生”也曾经采取措施挖掘潜在市场。“强生”刚进入中国时，发现人们对于婴幼儿日常护理和保健的知识了解很少，因而对于婴幼儿护理用品的需求也很小。为了能够让这一状况改变，强生公司设立了“婴幼儿健康教育部”，与国内的很多大学和医院合作，通过讲座等形式，将婴幼儿护理知识普及到千家万户，让更多的家庭和母亲知道婴幼儿护理的正确知识，进而让他们产生对“强生”各种护理用品的购买欲望。强生公司的这一做法获得了很大的成功，不到两年的时间，中国的很多消费者就了解并接受了“强生”品牌，使“强生”成为中国日用消费品的强势品牌。
人们说，意识产生需求，只要能够培养起人们的相关意识，就能刺激消费者的需求，创造新的市场。
在面对一个市场的时候，成功的营销者注重的是创造市场，而失败的营销者注重的是争夺市场。从某种意义上来说，创造市场比争夺现有市场要省力得多，是经营者首选的方法。
以顾客为中心填补市场
美国西南航空公司定位于经营短途航班，飞行距离少于750英里（约1200公里），这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，从而在吸引更多乘客的同时，还能够大大降低运营成本，使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称。比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。
如今的西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一，但公司并未抛弃创业时期就一直奉行的补缺战略。
西南航空保持住补缺者的身份就在于其选择独有的市场，避免与行业领导者正面竞争的策略。
企业在进行市场补缺攻略时，不妨从以下几个方面入手寻找对手的弱点：在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量；特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的乘客群体；吸引那些服务质量、特色滞后的竞争对手的乘客；对于那些乘客服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的乘客展开特别销售攻势。
补缺者在密切注意竞争者的同时，不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调以竞争对手为中心，而损害更为重要的“以顾客为中心”的战略。在现代市场中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，也要注意顾客，实现顾客导向与竞争者导向的平衡。此外，为了谋求长期发展，企业不仅需要制定和运用竞争战略和策略，而且有必要考虑合作，有时甚至要考虑与竞争对手进行合作。
相比格兰仕、美的等企业，九阳公司的实力和知名度可以说与其根本不在一个级别。不过在豆浆机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳。自1994年九阳公司成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳值得圈点的地方不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。
面对多家企业纷纷生产小家电的情况，除了选择规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。豆浆、油条、油饼是中国人的传统早餐，这一饮食文化和功能让九阳公司的豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和2001年的熬煮型豆浆机的两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌。
九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新市场，而且成功了。九阳公司董事长王旭宁认为：豆浆机的成功，一是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二是在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。
尝到了补缺市场的甜头，九阳继续寻找新的空白市场。九阳公司认为，尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业。于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试生产电磁炉、搅拌机、紫砂煲等其他小家电品种，以更深层次地发掘消费者对厨房小家电的潜在需求。利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经站在该产品市场占有率第二的位置上。
在品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据市场补缺思维而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。