①形成产品的价格层次，对单个终端的产品价格布局作个性设置，根据商场或专卖店的消费环境和竞争产品价格情况，合理搭配不同价格的产品，在终端陈列上突出重点产品的价格，同时注意不同价位、不同档次产品的陈列特色，在陈列位置和形象安排上作出区别显示，产生对消费者的引导作用和心理暗示效果。
②通过对竞争品牌的深入调查和分析，研究不同区域、不同背景消费者的心理习惯，在不影响企业产品整体价格策略和价格体系的前提下，对终端产品零售价格进行合理调整，以形成更具生命力和灵活性的价格体系。
（5）做好终端促销策划
做好终端促销策划，包括以下三个方面的工作。
①围绕品牌主题进行促销，品牌有自身的品牌定位和品牌文化，促销策划应尽可能以自身的品牌诉求为核心，进行产品促销的定位，使促销痕迹淡化，更加突出企业和品牌文化的内涵。
②深度分析消费者的心理和消费习惯，在此基础上提炼出促销的主题和外在表现形式，只有深刻把握了消费者的心态，才能将促销的真正意义发挥出来。
③应明确促销的目的性，不能将促销单纯地理解为促进产品销量的增加，而是全方位促进渠道流转以及终端促销速度的提升，要达到这个目的，最为直接的方式就是扩大消费者群体，准确地说是将潜在消费者或者转换性消费者培养成忠诚于品牌的消费者，同时，促销还担负着增加消费者购买频率的重任。
3打造核心竞争力时面临的风险与应对
通过多年的咨询策划实践，笔者发现很多企业建设终端的目的是要打造终端核心竞争力，结果却是收效甚微。经过调查研究，笔者得出这样的结论：打造终端核心竞争力的过程中也存在着多种风险。下面对各种可能出现的风险以及应对措施进行分析。
（1）产品促销过度
促销是为了加快产品销售，更好地塑造品牌形象。然而很多企业在进行促销策划的时候，根本没弄明白促销的内涵，仅仅为了促销而促销，一味地降价，只考虑眼前利益，不考虑长远利益。这样做的后果就是严重损害了品牌形象。这就好比一个声称是营销国际知名品牌服装的企业却天天搞半价销售，试问还有人会认可这个品牌是国际知名品牌吗？笔者认为促销要把握合适的时机、选择合适的终端、针对合适的产品种类、配以合适的理由、采用合适的折扣率。
（2）品牌推广纵向不一致
品牌推广纵向不一致是指终端在进行品牌推广的过程中，没有坚持一个主题，前后推出了一系列不一致的广告。比如某个终端在品牌推广中今天定位为“阳刚”，明天又变为“热情”，结果是信息传递十分混乱，对品牌形象的推广极为不利。笔者认为在终端进行品牌推广，应该坚持一个主题去传播，不要轻易改变主题，应该坚持“终始用一种声音说话”。
（3）终端推广横向不一致
终端推广横向不一致是指终端在同一时期开展的广告、公关、促销等活动推广口径不一致，对外发表的产品介绍数据不准、内容杂乱、提法矛盾。这种缺乏协调一致的品牌推广活动，非但没有提高终端的核心竞争力，相反，却引来了众多消费者对该终端可信度的质疑，到头来新消费者不但没有增加，老消费者也流失不少。笔者认为，终端的品牌推广活动需要通过协调统一的营销方式和管理手段来实现，并且需要整个营销体系的积极配合，所有的品牌推广活动都要围绕该品牌的核心理念展开，只有这样，才能规避品牌推广活动带来的人力、财力、物力风险。
（4）好的终端设计方案实施不到位
企业为了提升终端核心竞争力，不惜重金聘请专家设计终端建设方案，要把设计方案变成现实，需要终端全体人员团结协作，认真贯彻实施设计方案中提出的各项工作任务，做到人员落实、任务落实、时间落实、责任落实、目标落实、督察落实、奖罚落实，只有设计方案内容全部实施到位，打造终端核心竞争力的目标才能真正实现。设计方案中的任何环节走了过场，都有可能给终端建设带来不利影响，甚至使终端建设所耗费的人力和财务付诸东流。笔者认为，企业在打造终端核心竞争力的时候，对终端建设方案的精心设计和贯彻实施，一定要两手都要抓，两手都要硬，二者缺一不可。
（5）错误的终端设计方案被认真执行
打造终端核心竞争力，还存在另外一种风险，那就是错误的终端设计方案被当做正确方案认真执行，这种做法带来的风险往往更大。一个正确的终端设计方案执行不到位，损失的只是方案的设计成本和抢占市场的机会成本，而错误的终端设计方案一旦投入大量的人力、物力、财力，损失的不仅仅是设计成本和机会成本，还要包括生产成本、销售成本、管理成本。由此得出结论，任何形式的终端设计方案，无论是请专家设计的，还是重金购买的，在具体实施前，一定要认真进行分析论证，不要轻易动手实施。否则，错误的设计方案一旦实施，轻则导致企业亏损，重则造成企业破产。对这种因错误的终端设计方案所带来的风险，一定要保持高度警惕，尤其是那些急于提高终端核心竞争力的企业，更要加倍警惕，防止落入错误终端设计方案的陷阱。
能否提升终端的核心竞争力，很大程度取决于营销策划人员的能力素质和策划水平，这些策划人员包括决策层、管理层、执行层，提高他们的专业和策划水平，是实现终端核心竞争力提升的前提和基础。如何通过有效的管理手段将风险规避在发生前，而不是事后采取补救措施，是营销策划人员所必须认真思考的问题。
案例5：可口可乐、百事可乐上演街头争霸战
随着可口可乐与百事可乐将战略目标向中国二线城市转移，两大可乐巨头不惜血本抢占中国终端市场的激战演绎到无以复加的地步。以两大可乐巨头为代表，赠送设备；不许竞争对手陈列竞争商品；不惜血本，买断专销权利；产品采用“搭售”等争夺终端销售的做法，在饮料行业内蔓延。
免费设备换阵地
全球碳酸饮料老大可口可乐在中国的销售一直不够顺利，虽然已经占据了中国53%的市场份额，但是在上海、华南等市场，百事可乐声势依然盖过可口可乐。随着“两乐”竞争向湛江、西南等二线市场延伸，激烈、深入的终端争夺战拉开了帷幕。
可口可乐与老对手百事可乐在终端的营销手法非常相似。一位曾任职可口可乐一级城市销售主管的L先生称，目前对中国消费者而言，两大品牌可乐并未形成固有的消费者群体，也就是说，两大品牌可乐的口味接近性是消费者选择任一品牌可乐的主导因素。这样，两大可乐对终端市场的抢占，远比用口味吸引消费者显得重要。
两家可乐对营销渠道的占有不外乎两大类：一是一级城市的大型超市、大百货商场、大卖场和包括便利店在内的“K场”；二是酒楼、宾馆、娱乐场所等传统渠道。
对渠道的占领，“两乐”的经验是对终端的“大投入”，在资金的铺垫下，趁机将终端演变成可乐的“专卖场”和“独卖场”，以期达到独霸市场的目的。
近年“K场”对决终端的话题在不断增多。以上海为例，目前已有4000家左右的便利店取代了街头小卖铺的地位；广州也有1000家左右的便利店先后建成。L先生透露，“两乐”占领终端的有力武器是为终端提供冷冻设备，包括思乐冰机、散装饮料机和饮料陈列冰柜等。例如由可口可乐提供的散装售卖机，上面有四个饮料出口，流出的只会是可口可乐、雪碧、芬达、雀巢冰爽茶，这些全部是可口可乐旗下的产品。而百事可乐提供的冰柜，里面陈列的瓶瓶罐罐则全部为百事系列产品。
“两乐”对便利店地盘划分的敏感程度最高，可口可乐对市场销售人员培训时，着力强调产品在终端上“生动化的标准”。这个标准，其实就是指可口可乐系列产品在终端市场上的占有率版图。销售人员一个重要的任务就是负责为终端赠送的设备要“物尽其用”。L先生称，如果这个市场占有率版图不能完全实现，空缺的市场可以摆放一些非主要竞争品牌产品，但绝不能摆放死对头百事可乐的产品。
“一台思乐冰机价值数万元、一台散装饮料机和饮料陈列冰柜也分别要近万元。”这些价值不菲的设备往往只是象征性地向“两乐”专卖店收取1500元左右的“按金”。而且除白送设备之外，“两乐”还要分别向专卖店支付数目不等的“买位费”。“这些费用大多数不以现金的形式出现，而是以送产品的方式回馈。”在一线城市的重点路段，便利店“买位费”在“两乐”的争夺下，已经变得“水涨船高”了。
街头小店铺红蓝大战
在西南区域的一些城市，很多街头小店铺要么被刷成可口可乐标志性的红色，要么就是百事可乐标志性的蓝色。据粗略统计，似乎“蓝色”略占上风。
目前，街头私人小店铺在中国市场所占的份额依然非常大。像广州这种大城市仍有两三万家，在二线城市和农村更是星罗棋布，这个偌大的市场近年也开始成为“两乐”竞争的重要市场。
打开占领终端局面的方式依然是向终端赠送冷冻设备。占领终端竞争讲的就是“动作快”、“资金投入要舍本”。X先生是百事可乐一位负责终端营销的销售人员，他每天工作的一个重要内容就是找小店铺老板商谈，说服这些老板们把他们的招牌刷成百事可乐标志性的“蓝色”。
百事可乐提供带有百事标志的招牌，为销售百事产品的店铺进行简单装修，加上赠送的存放百事产品的冰柜。这几笔费用加起来要7000~8000元。
X先生称，两年前，可口可乐非常重视市场份额，相比之下利润往往放在第二位，但近两年可口可乐开始重视利润了，而原来持相反态度的百事可乐却为抢占市场，在渠道开拓投入上不惜血本。为抢占一家私人小商店，百事可乐的投入竟超过7000~8000元，这个数字对可口可乐来说肯定不值得干。“两乐”超大手笔开拓终端销售市场的做法对处于成长期的国内饮料企业而言，简直是连想都不敢想。
决战未来，抢占学校终端
相对于给营销终端赠送冷冻设备的隐蔽手法，近年兴起的买断学校饭堂产品销售权的抢占方法就是赤裸裸的专场买断了。H先生1999年被招入可口可乐公司时，加入了新组建的一支6~7人的学校饭堂销售队伍。“占领学校市场，意味着占领未来。”H先生称，虽然学校的可乐销售多以一元的玻璃瓶为主，利润低微，但“两乐”都想借这个渠道争夺年轻人的消费者群体。
2000年，“两乐”不约而同地抢先建立学校饭堂销售网络。“为了抢占一些重点学校的地盘，‘两乐’与学校饭堂谈‘专卖’协议时，就像拍卖，你出十万，我出十五万，价码就一直这样垒上去。”“可口可乐曾经向华南地区某知名高校膳食科支付35万元，‘认购’了该饭堂三年的独家经营权。”在这个可口可乐重金买断的地盘里面，三年内绝对看不到百事可乐的身影。
强制性搭售
在二线城市从事“两乐”经销多年的W先生对两乐“搭售”的不成文规定颇有微词。“‘两乐’碳酸饮料在成熟市场当然好卖，但同‘两乐’搭售的其他品牌产品却不好卖。一到‘两乐’上市时，肯定要被搭上好几箱不好卖的其他品牌产品。假如不同意搭售其他产品，以后你想拿促销费、想搞促销活动，就不会那么顺利了。”
曾任职百事可乐销售主管的X先生承认，销售终端“搭售”现象的确存在。可口可乐的L先生对这种搭售也显得很无奈，“公司制订了产品陈列‘生动化的标准’，不搞搭售，根本没法实现标准规定的销售目标。”
如今，“两乐”在抢占终端竞争上的买断策略，已为其他饮料企业广为效仿。一位零售企业的负责人称，“现在在大型超市里面，只要有足够的柜台，就可以看到被买断的专柜在不断增加。除了‘两乐’，可能还有被‘康师傅’、‘统一’、‘维他奶’、‘益力多’、‘怡宝’、‘益力’等买断的专柜。”
一位二线品牌饮料生产企业销售经理Z先生，面对被不同产品企业买断专柜的局面显得无可奈何。“大多数消费者都会选择购买专柜中的产品。即使我们花了九牛二虎之力进入商场货架，也竞争不过品牌专柜中的名牌产品，因此销售业绩十分有限。”