培训改革创新包含两层意思：一是对终端营销人员进行营销模式的改革创新培训。随着市场不断发育成熟，终端营销模式向着多元化的方向发展，终端营销人员必须适应不断变化的市场形式。培训的方法很多，可以采取走出去、请进来的方法，终端与终端之间，本行业终端与外行业终端之间，都可以互相交流学习好的营销方法，也可以通过观察的方式，观摩优秀的营销模式。使终端营销人员始终保持一种创新的思维状态，一种不断求新的营销欲望。二是培训咨询师培训方法的改革创新。担负培训任务的咨询师不能用一成不变的模式对营销人员进行培训，应该根据不同企业的实际状况采用有针对性的多种方法进行培训。比如，通过数据的直观总结和系统分析，找准自己产品的市场位置和竞争品牌产品的市场表现及相关市场认同；组织受训人员结合自己的工作基础和认识条件以双向沟通的形式开展双向交流；通过业务探讨和咨询诊断，以课堂集中授课的方式，告知终端营销人员看到本企业营销方面存在的不足和差距。在咨询和授课的同时，咨询师还应当深入到终端营销现场，通过业务跟随的方式进行培训，业务跟随式培训的核心就是培训师不仅仅讲述营销理论课，还要深入到营销实际当好咨询师和营销顾问，能够在现场的事实基础和机会条件方面对终端营销人员进行思路启发和方向引导，使他们的潜能得到激发和塑造培养。终端营销人员最愿意听从和信任言行一致的培训师。从这个层面讲，为什么很多专职培训师工作很辛苦却收效不大，原因是他们的工作总是孤立的和片面性的，培训师只管培训、课件开发和人员组织，很少进行具体考察和现场沟通，使受训人员总感觉培训师高高在上，遥不可及，不是讲讲幽默话，就是捣鼓一些幻灯片和竞争对手的花边文字，然后像读“圣经”一样不停地宣讲，这是一些培训师的悲哀，也是培训师应该关注的事实。即使一些所谓大牌的培训师，也存在类似的问题，培训这个行业内不是有“小培训师是小忽悠，大培训师是大忽悠”的议论吗？因为很多培训师玩的是概念反复和逻辑游戏，造成听课时满脑子的激情兴奋，听课后却了无心得的事实结局。对终端营销人员进行培训，要不断创新，但要力求避免那种只讲理论，不切合实际，不管落实效果的培训方式。
3）培训落实
销售培训之后究竟该如何落实？这是一个令很多培训管理人士头疼的问题。其实，培训落实不单单是培训部门的事情，还包括企业的管理层、销售经理、销售主管、培训部门、销售人员本身，他们都应该对培训的落实负起责任。但在现实的企业里，看到的是很多企业领导把培训落实不力的罪名扣在培训部门或销售经理的头上，而没有全面客观地分析这个问题。应该明确，培训落实工作需要企业各相关部门密切配合才能完成，仅靠某一个部门或某几个部门开展工作，是很难保证培训效果的。要落实培训效果，必须抓好以下三个方面的工作。
（1）抓好培训落实的流程。
落实是衔接从制定目标到实现结果之间的过程。要保证落实培训效果，必须像抓生产流水线一样，通过严谨、缜密的工作流程，使培训结果与培训目标一致。销售培训可分为态度、知识、技能等内容。企业与培训部门应根据营销人员的成长途径，列出每个阶段营销人员必备的知识点和技能点（可用流程图列出），如电话销售培训可列出绕障碍、开场、激发兴趣、掌控对方情绪、产品推荐、异议处理、安排约见等流程，然后进行通关测验考核。根据培训对象，培训一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能等流程。流程的制订要根据企业的实际情况而定，特别是营销技能方面的流程，如客户需求分析流程、价值分析流程、电话销售流程等要听取企业营销人员的意见，然后进行汇总，经过实践检验后全面推广实施。总的来说，优秀的营销流程应该具备以下五个特征：
①能够体现客户的需求和采购流程。
②能够自我完善。
③能够为客户、企业、员工创造价值。
④能够客观衡量。如在培训电话礼仪中，工作流程应规定，电话铃声响过两声后必须立刻接听，而不是简单地在电话响过两声后“礼貌接听”。
⑤工作流程应能使一般人迅速熟悉并掌握，而新人可以沿着流程节点快速开展营销业务。
优秀的营销工作流程是企业应对竞争对手营销人员挑战的有力武器。为了有效对付竞争对手营销人员的各种促销手段，营销工作流程把优秀营销业务员多年促销的先进个体经验变成了企业的培训内容，以让更多的营销人员受益，让企业的长远利益受益。
（2）用好培训落实的工具
常见的营销落实工具包括：客户信息管理系统、业务日志、个人时间管理手册、电话销售准备表、录音分析工具等。落实工具的制作应该以营销流程为主线，配套制作完成。利用工具落实的最大好处在于工具将经验化的培训内容全部量化，将大目标分解成一个个的小目标和具体的动作。营销人员可以利用它们进行有效的进度管理，并且通过查看工具表单和数据，清楚自己的差距与优势，做销售有时就像是在玩一场数字游戏，业务日志就是一个非常好的工具。很多营销人员只会照章填写，不会进一步分析。比如，根据统计得知，如果你打50个电话，有10个意向消费者，然后与5个消费者当面面谈，最后有1个成交，那么你的成交率就是50∶10∶5∶1，从这个比率中你就可以看到，如果你打40个电话，离成交就不远了。接下来，你的任务是提高成交率。也就是说成交率不应该满足于50∶10∶5∶1，而应该是提高到50∶20∶10∶2，甚至更高。在每个销售环节将比例提高，这就是你每天需要改善的地方。
（3）强化培训落实的管理
为了保证培训落实流程的顺畅展开，达到最佳的工作流程环节配合度，每个培训工作的负责人与部门必须依靠切实有效的手段来强化培训管理工作。比如，在进行产品知识类的培训时，企业是否装备了先进的知识管理系统，及时传递最新的产品知识；在进行技能类培训时，比如电话技能管理培训，企业是否列出了核心的KPI指标，是否建立了定期录音分析和脚本演练制度；在进行面谈类技能跟进培训时，企业是否建立了常规的带访、陪访与情景模拟制度，是否利用了卓有成效的现场管理手段。如把打电话的时间段安排在黄金时段（9∶30~16∶00）。为保证电话人员没有被干扰，计算机应放在公共办公区。对营销人员施加管理压力（现场督导），激发营销人员拨打业务联系电话的兴趣（领头羊、报单提醒）等。在心态管理方面，企业应该建立定期的个别沟通、小组会议、激励性的小组竞赛等制度，召开营销成功分享会，开展定期的户外拓展训练等。在对营销人员进行培训的方式上，首选亲自上台讲授的方式，角色扮演居其次。
在强化培训落实管理的过程中，各相关部门都承担着各自的管理职责。企业管理层是否充分重视终端营销人员培训的跟进与质量，而不是把精力花在不断地招募新人上；销售经理们是否将培训内容落实到每天的营销管理工作中。在销售型企业中，销售经理与主管的表现直接影响着企业目标的实现，他们的工作效率与领导能力直接决定了企业的营销业绩。营销主管必需的常规管理工作包括：督导、业绩检查与计划、监听录音、训练、辅导、支援、激励、组织小组会议、处理小组行政管理事务、掌握活动量以确保业绩进度、了解销售状况等。如果其中有做得不到位的环节，都会导致最终结果的落空。但在企业销售部门里，很多销售主管都是业务员出身，是实力派销售高手，一旦被企业领导提拔成销售经理，由于缺乏管理技能，常常导致“个人英雄，团队狗熊”状况的出现。销售型企业的培训部是组织、实施、管理培训工作的专门部门，它是全面负责培训落实的中枢，为了保证培训到位，它的管理职责主要应体现在培训架构的设计与实施，资讯的整合，知识点与技能点的标准化、流程化，培养内部培训师等方面。要达到培训管理职责的要求，培训管理必须做到以下三条。
第一，重复再重复。成功的奥秘是指，把复杂的事情简单化，简单的事情重复做。在保证营销培训成果方面，这个定律同样有用。以DELL公司的培训方法为例，DELL公司培训营销人员采取“太太式培训”方法。所谓“太太式培训”就是把营销经理比喻为销售新人的“太太”，营销经理像太太一样不停地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人养成良好的营销习惯，让营销培训最终发挥作用。这个培训是由培训师和销售经理一起完成的。营销新人不仅向直线经理汇报工作，还要向培训师汇报理论应用于实际的情况。培训师承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给营销新人排名，用E-mail把排名情况通知他们）。销售经理承担教练和管理职能，通过营销新人将培训内容落实，达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明这一点：目前，DELL营销代表每季度平均销售额是80万美元；没有经过“太太式培训”的时候，第一季度平均销售额为20万美元，经过这样的培训后，第一季度平均销售额达到56万美元，“太太式培训”为什么效果惊人？关键是“太太”——营销经理每天的重复强调和跟踪。
第二，考核、检查、再考核。人有时很懒惰，常常不愿做领导布置的事情，而愿意做领导检查的事情。虽然大家都知道培训该如何进行，但却忘却了“开会+不落实=0”的规律，这就需要培训部门与销售主管们加强对培训落实情况的检查与考核。对营销业务人员和营销主管，要认真检查他们培训下属的进度和效果。
第三，动态更新。不论培训流程、培训工具还是培训管理，都应该符合时代的发展规律——与时俱进。
最后，提一句米卢先生的名言：“态度决定一切”。不论有多么科学合理的培训落实系统架构，没有自觉认真的态度作保证，一切都将是空谈，服从感、纪律性、责任感与高度自觉的工作态度是高素质营销人员必须具备的态度与信念。高素质意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何不执行的借口。在西点军校，士兵在回答命令的时候，只能有四种答案：“是，长官”；“不，长官”；“不知道，长官”；“没有借口，长官”。而有些企业的营销人员对培训内容的回答是“为什么是这个样子”、“不可能”、“有没有更好的办法”或“我考虑一下再说”等诸如此类的借口和想法。在培训内容的落实方面，他们怀疑培训课程的内容，企图自己创造，认为自身的经验最重要。三国时期的马谡，是非常好的一个策略家，但在落实上犯了很大的错误，因而造成蜀军大败，自己还丢了性命；相比之下，赵云尽管不是一个聪明的策略家，但他每每执行得比较到位，因此成了常胜将军。
案例6：丝宝集团的终端教训
今天中国本土营销再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在20世纪90年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，秦池、爱多等“标王”纷纷落马，奥美等“国际4A”折戟沉沙，“广告明星们”风光不再，靠广告发家失败的惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导营销”转向“终端主导营销”，“终端营销”这一在菲利普·科特勒经典著作《营销管理》中从未提及的工具，开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的制胜法宝，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝集团的“舒蕾”因成功运用终端战略挑战“宝洁”，成为终端营销企业的典范。
然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷效仿“舒蕾模式”的时候，终端费用在营销费用预算中所占比重越来越大，以至在终端卖场、终端商场都配置了固定促销场地之后，却发现终端营销模式出现了问题，而且是出乎模式设计者意料的严重问题。据业内人士透露，丝宝集团目前遭遇了市场瓶颈，陷入了搞促销有销量，不搞促销没销量的“囚徒困境”，使得销售额和市场占有率在徘徊不前中开始下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销再次面临同“广告失效”有相同窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择。
要破解这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚丝宝集团过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再搞清楚这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后真相自然会昭然于世人。
1丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持
众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多知名品牌的夹击中脱颖而出，关键在于舒蕾像当年三株、红桃K一样气势恢弘的终端推广。舒蕾给人印象最深的就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之初，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的策略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝一起进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾的终端优势只是现象，其成功的背后潜藏着深刻的战略支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥出终端优势。
1）舒蕾终端制胜的产业基础
首先，从20世纪90年代中期开始，洗发水行业呈高速成长的态势（甚至连农村市场都在启动），每年的增长速度都在两位数以上，高速成长的市场势必留下大量的空间尤其是终端操作的空间。此时舒蕾的终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强”，略早一点的TCL作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是归于这个道理。