其次，作为洗发水行业领军者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中。宝洁根据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为以USP为基础的大规模广告促销策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样的公关活动），所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无道理，因为消费者A&U调查显示，60%的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择，不会再受促销人员的影响。然而宝洁忽略的是，他们在做这个调查的时候舒蕾的终端策略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破的大好契机。事实上，鉴于宝洁和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是宝洁所失去的。
再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土”，甚至丧失了“继续为敌”的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低档市场。这种态势不仅使得中国高档市场几乎完全展现在舒蕾面前，而且舒蕾也因此避免了两线作战的不利局面。
最后，销路和消费者的变化也有利于舒蕾的终端策略。20世纪90年代中后期正是以超市为代表的销路变革的年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占的比重越来越大，尤其是在一线城市中的快速消费品领域，超市渗透方式不仅使终端推广的机会和成效越来越大，而且也使舒蕾避免了被三株零散型终端拖垮的危险。另外，购买洗发水不像购买家电那样，还得反复比较，消费者在购买洗发水时不用犹豫，看准了立刻就会作出购买决定，如果有导购人员介入或有促销活动的时候，消费者常常会直接作出购买的选择。
2）舒蕾终端制胜的策略基础
产业基础对于任何企业都是平等的，但舒蕾为何能够成功，关键是舒蕾有比较强的策略把握能力。
第一，为很多人忽视的是，不比宝洁逊色的产品质量是舒蕾成功的关键因素之一（尽管丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上成功，但却因此积淀了大量的经验），因为品质感低的产品再怎么做终端也无济于事。舒蕾的瓶形、包装，尤其是香味、黏稠感这些可感知的产品要素（可以暗示质量和形象）至少在20世纪90年代末做得相当地道，笔者至今记得1998年第一次使用舒蕾产品时，香味居然隔着房间也能闻到。
第二，跟随式的定价不仅使舒蕾拥有与宝洁相当的形象（这是那些几块钱一瓶的洗发水办不到的），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的顾客忠诚”这一金科玉律会立刻发生作用。
第三，人们在谈及舒蕾终端策略的时候往往忽视了他们的营销渠道策略，事实上没有营销渠道的配合是不可能发挥终端优势的，这跟惠普公司（HP）不管怎样努力也永远无法模仿DELL是一个道理。丝宝集团改变以往以经销商为主的金字塔形分销模式（因为没有什么经销商具有终端深耕的能力和意愿），而是通过设立区域分公司对主要零售点直接供货和进行管理的方式，建立强有力扁平化的直接分销系统。请注意，跨过营销渠道去控制终端，这是很多企业模仿舒蕾但毫无成效的症结所在，例如波导在手机上的成功同样也是遵循了这一原则。
第四，在舒蕾之前有人做终端，舒蕾之后也有人做终端，何以唯独舒蕾能够成为“终端之王”？根源在于舒蕾采取的不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播系统后的终端运作。在舒蕾的终端运作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的PUSH，也有PULL；不仅有SELL，也有COMMUNICATE。一句话，舒蕾在卖场上下得工夫可谓是十分到位，真正实现了对卖场消费者接触点的“360度全方位管理”。
总而言之，正是这些深层次的产业和策略基础，使得舒蕾的终端策略能够如虎添翼，为他人所不能。
3）舒蕾终端攻略失效的根本原因。
成功并不意味着自身就一定能够持续发展。据悉舒蕾目前已经进入销售的“平淡期”，搞促销就有销量，不搞促销就没有销量，舒蕾终端攻略已显现出失效态势。有媒体报道说，舒蕾2002年的销售额由两年前的近20亿元人民币跌到现在的10亿元人民币以内，“发家法宝”已经成为“过时之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。
就在业内不断质疑“舒蕾模式”之风甚嚣尘上之际，许多人依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在。
2宝洁的“帝国反击战”
作为“学生”级的舒蕾的胜利，让作为“老师”级的宝洁从梦中惊醒，“睡狮”一旦醒来就绝不会满足于小打小闹。宝洁决定改变以往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道，还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。
首先是销路转型。宝洁深知现有的经销商由于传统营销的惯性使然，是很难抛弃传统营销而执行终端战术的，但宝洁又不可能像舒蕾那样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋：第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求经销商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当多的经销商不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端；第二步推出“全程助销方案”，即宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，专营小组分为大中型零售店小组、批发市场小组、深度分销小组三个层次，每个小组分别是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控终端网络。
其次是试探性反击。宝洁不是一开始就组织全面反击，而是逐步反击，这种反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权；二是通过“神经战术”慢慢折磨对手；三是看看终端推广到底有多大效果和提高效果的途径在哪里；四是观察对手的应对措施，盘算自己的“应对措施”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，2001年初宝洁对丝宝的中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反攻，2002年宝洁制订的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费的方式在中小商店里购买货架发动侧翼进攻。
最后是发起价格战。在终端决战期间，宝洁进行部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击产品”飘柔先后三次降价以求彻底击垮对手。
“睡狮已醒”，宝洁眼花缭乱的“迷踪拳”，使得定位与宝洁相仿的舒蕾深受其害。
3新进入者的“背后一刀”
前面谈到避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因之一，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想象的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就像一锅沸水一样躁动不安起来，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经传”的品牌迅速升温甚至超过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾作为“必欲置之死地”的竞争对手。下面几组数据能够说明当时舒蕾面临的压力。
2001年日化行业全年的广告费用高达107．78亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业），前20个大品牌在电视广告上的费用投放超过整个行业广告费用的95%，而75%以上的广告投放都属于新推出的品牌。
以前是宝洁教会舒蕾抢自己的饭碗，现在是舒蕾教会“兄弟们”抢自己的饭碗了。
4做终端的成本越来越高
有时候，事情常常会走向自身的反面。舒蕾当年抢占终端的重要原因是“低成本开拓市场”，然而随着其他日化企业纷纷效仿“舒蕾模式”，使抢占终端的成本也水涨船高，于是有了“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”，现在连终端的创始者也笑不出来了，唯一能够“偷着乐”的是终端和卖场。
据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟高达500多万元人民币。在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周插着40多面彩旗，商场前广场上方吊着4个气球横幅，商场主楼墙体上挂有240平方米的巨幅广告，商场入口处有1米多高的样品堆，通道周围还从二楼垂下了50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，人们怀疑这样的终端营销到底还能搞多久。
5消费者已开始厌倦过分的终端诱导
现在的超市已经过分喧闹，最大的噪声来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的广告会降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦感。调查显示洗发水的主要消费者是女性（洗发水消费者中女性约占67%），女性相对于男性更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容易厌烦曾经接受过的一切。
6舒蕾原有营销策略老化或出现新问题
与五年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的营销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。
首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化趋势，最为严重的是，丝宝集团实施的“多品牌战略”，如在洗发水上有舒蕾、风影；在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛；在卫生用品有上洁婷，这个多品牌战略其实是自己为自己设置的陷阱。对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”。老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是一些坚持“单一品牌策略”的竞争对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连GM这样的超级企业也很难达到，目前的丝宝只具备在单一品牌上同宝洁抗衡，多品牌战线延长的结果必然是被拖垮。人们认为舒蕾现在应当学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力优势集中于一点，才有可能持续地“与狼共舞”。
其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上本来不大的优势丧失殆尽，这使得舒蕾“形象相当，价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题存在于营销渠道，舒蕾的终端优势离不开自己建立的直接分销渠道系统，然而在今天，自建渠道的策略使得舒蕾的销售组织过于庞大，销售费用十分高昂，终端管理也特别困难，而同样以终端著称的波导手机和TCL彩电也被组织臃肿所困扰。另外，舒蕾绕过经销商渠道的策略只能强化企业对大中型零售商店的控制力，而对各级批发市场只能是鞭长莫及，所以就出现了舒蕾在批发市场上因缺乏经销商协助而比宝洁的出货量低很多的现象，现在“大分销、大流通”的策略难以实现。今天已经看得很清楚，舒蕾终端策略的本质是放弃一部分市场，强化一部分终端，然而今非昔比，这种放弃一部分市场，争取一部分终端的策略早已落后于时代的发展，已成为导致营销失败的因素。
正是因为过去的成功基础不复存在，过去掩盖的问题正在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是不会因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端导致失败，而是因为失败显露于终端。
3对终端营销人员的业绩考核
业绩考核是追踪终端人员业绩好坏的重要手段，需要用业绩标准进行衡量，没有标准就无法衡量好坏，就不知道差距所在，就不能进行提高改进。业绩考核可以分为部门考核与员工考核两个层面，从时间上划分，又可以分为月度考核、季度考核、年度考核。无论是部门考核还是员工考核，不管是月度考核还是年度考核，都需要按以下四个步骤操作。
1）制订和签订业绩合同
业绩合同是上级授权的以特定管理人员为发约人，被考核对象为受约人，双方以契约形式对应该实现的工作目标所订立的协议。根据管理层次和管理方式的不同，营销管理人员业绩指标分为三类：第一类为通用效益类业绩指标；第二类为营运类业绩指标；第三类为控制类业绩指标。营销业务人员业绩指标由工作业绩、技术业务水平和工作表现三个方面构成。业绩（绩效）合同的签订按管理权责大小层层签订。
2）业绩考核的程序
业绩考核的程序分如下三步。
（1）考核数据的采集
考核数据是业绩考核的依据，由营销主管部门负责提供，但要避免出现自我考核、重复考核、无法考核等现象。营销管理人员和营销业务人员的个人业绩考核指标数据由企业内部考核小组负责采集。
（2）综合业绩分值计算
为使营销管理人员和营销业务人员的工作业绩相互间具有可比性，通常采用综合业绩分值计算法，评价营销管理人员和营销业务人员工作业绩完成情况。具体计算公式为：
业绩分值=∑KPIi业绩分值×KPIi权重+GS完成分值×GS权重
式中，KPIi业绩分值为各分项指标的考核得分；KPIi权重为各分项指标在业绩合同中所占分值的百分比；GS完成分值为管理人员工作目标效果评价的考核得分；GS权重为工作目标效果评价在业绩合同中所占分值的百分比。
（3）奖罚兑现的程序
业绩奖金采取逐级兑现的程序进行，即企业根据考核结果兑现至部门，部门二次分配兑现至员工。兑现程序如下。
①按照单位（部门）第一负责人月度业绩完成分值兑现单位业绩奖金。
单位（科室）业绩兑现额=负责人业绩分值×单位兑现系数×分值含金量×计奖总人数
②营销人员月度业绩奖金按照本人实际完成业绩分值乘以本人所在单位的每分值奖金含量兑现。
③业绩考核结果予以公示，便于部门和营销人员对工作中存在的问题进行整改。
3）指标体系的设置