所有拦截措施都必须在终端管理者的默许下才能实施，所以应该采取各种手段打通终端管理的各种相关环节。
2）终端专卖——一把双刃剑
终端专卖策略经常见于封闭式终端管理中。封闭式终端是指消费者受空间限制，只能被动地接受渠道所售卖的产品，几乎没有选择其他产品的余地。如在火车站、列车上、候机厅、高速路休息站、宾馆、网吧、饭店、学校、风景点等设立的终端，这些终端相对来说是封闭的，在这种地点设立的终端里进行消费，消费者没有选择其他终端的余地，所以比较容易受制于这些终端。这种终端最大的好处是终端封闭，因消费者没有选择余地而致使终端之间没有竞争，这种终端最大的坏处也是因为缺乏竞争而导致机制僵硬，甚至引起消费者反感。
为了提高销售额，打击竞争对手，一些企业经常以协议的方式买断一些终端的专卖权，以阻止竞争对手的进入，人为地形成一种垄断。这种终端专卖策略尽管耗资较高，但因为能够将竞争对手阻挡于门外，达到终端垄断的效果，所以许多厂家乐于进行这方面的尝试。但从长远来看，终端专卖不见得就是非常好的有效拦截方式，主要原因有以下两点。
首先，终端专卖会引发竞争对手的反击。一家企业不可能垄断市场上所有的封闭式终端，如果一家企业在A家终端实行终端专卖，那么有实力的竞争对手很可能针锋相对地在B家终端实行终端专卖，甚至有可能以更优惠的价格买断A家终端的专卖权，所以最初推行终端专卖的企业如果不改变竞争策略，很可能引发竞争对手更加严厉的反击，这样只能导致终端市场的竞争更加激烈。
其次，几家竞争企业同时争夺一家终端专卖权，势必导致终端专卖权价格水涨船高，鹬蚌相争，渔翁得利，终端得到了诸多利益，而企业只能落得个“抓到了终端不赚钱”的下场，眼睁睁地看着终端在竞争中收钱，大部分利润也就白白地流进了终端经营者的腰包。因此，企业抢占封闭式终端的竞争最后很可能是两败俱伤。
在封闭式终端的竞争中，最好的策略不是采用专卖权的封杀策略，而是双方协商和谈，大家以“三八线”为分水岭，井水不犯河水，或者不设边界，自由往来，谁也不要挑起终端竞争。只有这样，大家才能共同获得市场利润，做到企业博弈的双赢。
案例3：青岛啤酒、趵突泉啤酒、燕京啤酒的终端之争
早在2002年，青岛啤酒（以下简称青啤）斥资2000万元人民币在济南200多家大中型酒店搞起了青啤专卖，给济南本地啤酒巨头趵突泉啤酒（以下简称济啤）来了个突然袭击。随后济啤迅速跟进，发动了一场轰动全国的啤酒专卖大战。
转眼三年过去了，这场激烈竞争仍然在继续。
2007年上半年，燕京啤酒（以下简称燕京）趁山东啤酒两强（即青啤和济啤）僵持的空当儿突然杀出，步青啤后尘再走专卖偏锋。截至目前，燕京声称已经占领了济南200多家酒店，并且仍然在迅速扩张。啤酒三强在济南的酒店争夺战立刻烽烟四起。
青啤济啤专卖之争难解难分
用针尖对麦芒来形容青啤与济啤的专卖之争毫不为过。
2002年4月，青啤率先挑起“专卖”大战，以花钱买店的方式同济南200多家中高档酒店签订苛刻的“买断协议”，协议规定：由青啤向酒店提供几千元到几十万元不等的资金或啤酒，被买断酒店则必须专卖青啤，青啤以外的济啤等啤酒，青啤则规定酒店不准进货、不准摆放、不准推荐、不准冰镇。
此专卖政策一出，济啤如同挨了当头一棒，用济啤销售公司总经理禄凤文的话说青啤“给济啤下了一次狠手”。济啤很快选择了跟进，先是组织100多人对济南的大大小小5000多家酒店进行调查，接着就全力组织人员进行买店还击。不久，济南有200多家酒店迅速挂上了济啤专卖的大旗，与青啤展开正面对决。
转眼三年过去了，两家的专卖之争仍然没有结束，而是进入了僵持状态。顾客在青啤专卖店消费的时候，如果有要求也能喝到济啤，同样在济啤专卖店也能喝到青啤。
对于双方僵持的原因，业内人士分析称，青啤与济啤的专卖大战进行了三年，三年之中两家企业付出了高昂的建店费用，受到了济南市民“两啤之争”影响消费者自由选择权的质疑，还遭到了八名济南市人大代表关于“两啤之争”属于不正当竞争的联名声讨。
“不仅如此，专卖酒店也遇到了前所未有的压力。最初，消费者喝不到济啤就强烈要求酒店去买，否则就不在此就餐。后来酒店为了不失去顾客，无奈只能偷偷地给消费者购买，于是就逐渐形成了明着是青啤专卖暗地里也卖济啤的现象。”业内人士补充说。
青啤济南分公司刘金铎总经理在接受媒体采访时坦言，专卖店之争是两败俱伤，不仅企业投资巨大，而且酒店是渔翁得利，并且买店的费用越来越高。刘金铎声称也曾试图停止过专卖战，但发现一经撤出，己方的专卖店很快被济啤买断，最终只好维持现状。
燕京乘虚杀入
就在青啤济啤僵持的空当儿，今年上半年燕京啤酒乘虚杀入济南，悄无声息地蚕食着济南的酒店地盘。
据了解，以前燕京在山东部分的业务主要由并购后的山东莱州啤酒有限公司、燕京啤酒曲阜三孔有限公司以及燕京啤酒山东无名股份有限公司运作，由于并购的酒业均为县级啤酒厂，其市场范围受到一定局限，主要集中在本地市场以及济南周边地区销售，并且产品销售对象主要是中、低档消费群体，经营效果并不理想。今年上半年燕京正式杀入山东，先后在济南、青岛、济宁、聊城和德州等地设立了办事处，目的在于大幅度提高燕京在山东的市场份额。
燕京进入济南以来，主要走的就是酒店销售渠道，商场超市渠道目前还没有进入。燕京在酒店的销售主要采取专卖形式，并且销售的燕京啤酒也以中高档为主，还有专门为山东生产的特制“京8℃”。为了不搞乱酒店市场，燕京采取了统一售价的模式。
对于专卖战，青啤和济啤打了这么多年，多数酒店早已成了青啤或济啤的合作伙伴，燕京又是如何切入的呢？燕京认为，时间打得越长，他们的精力耗费得越多，这时候反而是燕京的最好切入时机。燕京的专卖政策是酒店不仅可以卖燕京啤酒，还可以卖其他品牌啤酒，而且还根据酒店销售燕京啤酒的数量有不同的奖励方式，这样酒店销售燕京啤酒的积极性更高。
燕京进入济南市场半年以来，在没有任何广告支持和大规模促销活动的情况下，已悄然进入济南的200多家酒店，并且效果出乎意料的好，每月销量能达到1000多箱。燕京一开始重点打入大酒店，现在大酒店和小酒店都进，只要想跟燕京合作的，燕京都欢迎。
燕京表示，燕京的这种酒店扩张方式不会改变，并且目前已经证明，进酒店的优势非常明显。济南大大小小有1000多家酒店，燕京计划明年将进入酒店数扩大到500余家，让想喝燕京啤酒的济南人随处都可以喝到。
专卖改变济南啤酒竞争格局
五年“攻济”失利，三年专卖僵持。青啤在济南抗战了八年，八年之中青啤耗资巨大，新招频出。但值得青啤兴奋的是，八年过后青啤终于实现了盈利。
面对青啤的轮番轰炸，由于品牌和资金等实力相差悬殊，济啤则是见招拆招，防守反击，并且势头呈现出下滑趋势。
据悉，济啤在短时间内也曾推出了一系列产品对抗青啤，其中有趵突泉“清爽”对抗青岛“优质”、趵突泉“纯生”对抗青岛“纯生”；但是青啤攻势更猛，不仅推出了价格与济啤销量最大的“黑趵”相同的“崂山啤酒”，还针对济南人爱喝扎啤的习惯，在济南西部上一条扎啤生产线，推出了“崂山”扎啤对抗“趵突泉”扎啤，并且在东部的一条新生产线也即将上马，对济啤形成东西夹击之势。
青啤长期的攻“济”战已经改变了济南人的消费习惯，济南不再是单一济啤的天下，这使得燕京的进入相对容易了许多。燕京进入济南半年以来，中高档啤酒的市场占有量已经占到了8％~10％。据燕京济南分公司经理刘际伟透露，燕京2008年也要在济南上扎啤生产线，再将燕京产品延伸到济南人最喜欢喝的扎啤领域。
业内人士认为，别小看一元一杯的扎啤，由于夏季销量大，利润也不菲，最主要的是符合济南人的消费习惯。要想真正占领济南市场，必须了解消费者的习惯和爱好，只有做到这一点，才能对济南的本地巨头——济啤给予沉重的打击。
在产品种类竞争的同时，青啤也在酒店外围大搞形象宣传和亲情营销。自2004年以来，青啤的“消夏晚会”在济南各大小区轮番上演，还有请济南市民免费品尝青啤等活动，同时，还把一年一度在青岛举行的“青岛啤酒节”放在济南同时进行，通过各种方式拉近与济南市民的距离。
据业内人士透露，目前青啤和济啤已经平分秋色，济啤一家独大的局面得到改变。随着燕京的加入，济南啤酒市场的竞争将会更加激烈，济南的啤酒格局将发生新的变化。
燕京计划，在未来的两三年内，要使燕京啤酒扩占到济南市场的三分之一，扩占市场的主要渠道还是酒店。
2树立终端领袖
许多企业都碰到过类似的问题，就是铺货有困难，或者货铺下去了，但是产品销量并不是很好。对于这种状况，许多企业都束手无策。那怎样才能避免这种状况的发生呢？或者说，当碰到这种状况时，应该采取什么样的策略呢？
对于大多数企业，尤其是中小企业来说，要避免这种情况的出现，可以通过建立样板市场的模式来化被动为主动，以加快铺货的速度，也就是通常意义上所说的终端领袖的示范作用。
树立终端领袖其实是一种有效的示范效应策略。
什么样的企业适合做终端领袖呢？
一般来说，终端领袖是指那些规模较大、经营时间较长、对其他终端有影响力的零售商，是其他零售商仿效的主要对象。某产品进入市场时，可借助终端领袖在流通领域的威望和影响力来降低铺货阻力，从而快速打开所有的终端市场。
与之相应的是，厂家也可以采取重点突破的策略，这种策略同选择终端领袖有些类似，就是先启动少部分终端，通过做好少部分终端，树立其他终端的信心，进而全面占领市场。重点突破策略同选取终端领袖的区别在于，重点突破策略不是选择一家终端作为销售突破口，而是同时选择几家终端作为销售突破口。其操作方法与选取终端领袖的方法是一样的。具体操作可以分为以下三种。
（1）以点带线，以线带面
“以点带线，以线带面”的策略是以点的启动来拉动面的铺货。即选好铺货的突破点，再由点到线，使产品成系列，然后再由线到面，增加市场铺货面，最后由面到体，开辟出一个自己独有的立体市场空间。其精华是“选重点、建热点，以点带面”。其中建立销售热点的目的是形成榜样，以此增强经销商和零售商的信心。如果铺货前先针对消费者做现场促销宣传，帮助零售商迅速启动该点市场，点市场启动以后，再对该区域开展铺货工作。
（2）掌握“终端领袖”
大部分大型零售终端即属于“终端领袖”。大型零售终端不仅能带来很大的销量，更重要的是其对消费者和整个零售商起示范作用。“终端领袖”是消费者最常去的采购场所，是消费者了解产品的场所，同时也是其他零售店效仿的主要对象，所以，要想方设法挖掘其最大的销售和示范潜力，把工作做得尽可能深入和细致。
（3）建立样板区域市场
中小企业在铺货时，还可以通过建立“样板市场”模式，化被动为主动，以减少铺货阻力。首先，中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场，集中营销资源，建立“样板市场”或“样板店”，集中优势兵力，从人力、物力、资金方面全面配合，促使该局部区域市场进入良性循环，营造火爆的销售气氛。然后，再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其他区域市场。同时，通过“样板市场”销售的火爆气氛，激发出经销商们的信心，让经销商们看到这个产品是能赚钱的，这样就成功地营造了有利态势，让其他区域市场的经销商自己找上门来。
样板市场的意义在于：一是地址重要；二是可以形成示范效应。样板市场一旦打开，其他市场就不攻自破。所以，一定要选好样板市场，对其重点关注、重点突破。对样板市场已取得的成绩要广为宣传，有了第一个点，就会有第二个点，从而完成市场全面开发，产品铺货就能快速实现。
§§§第三节终端突围
随着终端争夺的加剧，越来越多的企业更加注重终端的有效拦截作用。经常出现的情况是，一家企业的知名产品被多家公司所包围，在这重重包围圈中，如何突围，如何对竞争对手的拦截进行反拦截，已经清晰地摆在更多的企业面前。
下面列举七种最有效的终端突围方法。
1区分终端，创新渠道
对所有的终端，企业没有精力也没有必要都自己去抓，那么如何抓好终端，首先要弄清终端的现状，将终端进行分类。正如上一节所讲的，可以将终端分为盈利终端、非盈利终端、广告终端和竞争终端等；还可以将终端分为明终端和暗终端。明终端即日常生活中见到的超市、商店、街头小摊店等，这其中的一部分可以通过销售业务员和跑单员将其控制住。暗终端即平时较少接触的地方和特殊场所，如餐饮、娱乐城和乡村小店以及偏僻地区的杂货店。如何做好市场，其实是如何做好终端，通过怎样的方式去操作和控制终端，除了自己能够控制或必须控制的一部分终端之外，其他终端应该通过渠道去控制和操作。
事实上终端无法被跨越和躲避，而如何认识和操作与控制好终端，是企业长期而艰苦细致的工作。目前面对不同的终端，企业需要寻找和开发不同的渠道，因此，市场的精耕细作，应理解为终端的细分，然后寻找和开发相应的渠道与之对应。渠道的源头即经销商，因此，选择经销商时必须分开设立，相同的渠道没有必要多设经销商，而不同渠道的经销商应该多开发，这有利于市场的发展和终端铺货率的提高，最终提高销量。如常规的饮料经销商是做大渠道批发为主的，如果多开发一些做娱乐场所、网吧、浴室、歌厅、餐馆的小经销商，在这些场所就可以大大地提高铺货率。