计划很好，但是执行不力，这是很令职业经理人头痛的事情。很多经理人都在问怎样才能提高执行力。这是既容易又难以解决的问题。说容易是因为经理人可以从其他人失败的案例中吸取教训，为已所用；但困难的是怎样才能把别人的教训结合自身的实际情况运用好，发挥好。这一章节不但给了经理人可以借鉴的案例，而且还给了经理人具体的解决办法。
part1：授权也需技巧
许多经理人都是因为没有学会授权而给企业造成巨大的损失，使自己的前程变得黯淡，导致被炒鱿鱼。合理授权是经理人必须具备的一项技能。怎么授权，什么时候授权，这是授权的关键。
随着企业规模的扩大，业务的增加，经理人需要处理的事情也越来越多。一个人的精力是有限的，经理人不可能事必躬亲，包揽所有的工作。在这种情况下，经理人所能做的事情就是将权力下放，让大家一起完成工作。但是，许多经理人在授权这一步栽了跟头。很多经理人不知道怎样授权、什么时候该授权、授完权后自己又应该充当什么样的角色。正是这些经验上的缺失，授权成了经理人前进路上的一道鸿沟。
要想成功授权，首先职业经理人需要明白授权和分权是两个不同的概念。所谓授权，指的是在企业内由上而下分派任务，并让被授权者对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是进行决策，也可能是执行决策。倘若分派的任务是实施一项已经制定的决策，而且所授予的权力本质上对全局没有影响，这不属于授权的范畴。如果分派的任务是进行决策，也就是说让部属决定实施的内容，这就叫做分权。
山东省一家电器销售公司经过几年的经营已经有了一定的规模，销售队伍也有一百多支了，客户遍及全国。这时该公司的经理人许东认识到，自己已经不可能深入到企业每个角落去贯彻实施自己的想法。为了弥补这方面的不足，许经理希望通过授权来减轻自己的工作压力。
许经理召集他属下的所有人员召开工作会议，他说：“大家都很了解目前公司的情况，这段时间里也不断有人给我提建议。目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我决定开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
许经理召集他属下的所有人员召开工作会议，他说：“公司目前的状况大家都应该了解，而且已经有人不停地向我提建议。也确实是，公司的规模发展到如今的程度，如果还是什么事都由我一个人说了算是不行的。我决定，让大家来分担一些担子。比如在采购、仓管、财务、销售、服务等方面各设立部门，制定各自的职责范围。从今以后，你们各自在自己的职责范围内独立做决定。”
采购部的决策直接影响到销售部。由于采购的产品或型号不对市场，很难销售出去。于是销售部也开始想解决的办法，他们向许经理提出做些小的促销活动，许经理同意了他们的做法。销售部的人很快就向消费者派送大量的礼品，并向客户承诺了更多的服务内容。这一招起到了明显的效果，销售量一下子上升了。但是月底进行财务总结才发现，销售额尽管上升了，但是营业利润总额却下降了。
是什么原因造成了这样的结果呢？对照授权和分权的定义，我们可以得出结论：许经理是在分权而不是在授权。他完全没有弄清楚分权和授权之间的区别，把分权当作是授权，才造成混乱的情况。
按照企业生命周期理论，企业在这个时候是不适宜分权的。因为这个阶段企业还没有形成一套完整的控制制度，在这种情况下分权就容易产生离心力，而实际上，企业在这时需要的是向心力，否则管理就容易失去控制。国有国法，家有家规，一个企业也需要建立和完善自己的规章制度。有制度方能保证各项工作顺利地进行，保证即使经理人或者老板不在，企业的各项工作也能合理有序地按照要求进行。
经理人在决定授权前除了要建立一套完整的控制制度外，还要对各部门的管理人员进行培训。不能完全地放任他们自己做主，也不能老抱着权力而不下放，而是应该像扶小孩走路一样，边走边放，在这个过程中一点一点地教会下属应该怎么做，同时还要告诉他们怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断。过了这个“学步期”，各部门的管理人有较强的能力的时候，经理人就可以真正地授权了。
那么如何才能做到授权而不分权呢，我国知名的管理学家黄忠贤做了四点精辟的概括：
第一，在经历一次又一次危机之后，经理人再开始授权，因为通过多次危机你才能看清下属的能力。
第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力。要知道错误有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上做错事也是正常的。
第三，经理人每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好的，做到什么程度是过的，也就是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
第四，经理人在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的想法行事。
授权是一门学问，需要经验的积累才可以把授权问题处理得更合适恰当。授权得当，各项工作就能有条不紊地进行；授权不当，就会导致执行不力，使各项工作陷入混乱的状态，这对各项工作执行不利。所以，学会授权对经理人来说是一件十分重要的事情。
part2：谁是权力“吝啬鬼”
在企业管理中，由于员工或经理人自身的原因，总是存在着授权力度不够的现象。这种现象给企业带来了许多麻烦。如何解决这个问题，已经成为了各大企业关注的焦点。
经理人在企业中的重要地位是不容置疑的，他们管理着企业事务的方方面面。这个群体掌握着很大的权力，但是他们中有许多人却非常忌讳授权。他们或者根本就不想授权，或者是授权不足。
经理人这样做的理由大致有三：一是担心权力下放了自己对企业的控制力削弱。经理人习惯将企业的重要工作掌握在手里，不愿意授权。他们担心下属掌握该企业的重要社会关系，因此无论多么忙，都要亲自出马。有些经理人担心重要客户被下属掌握，害怕他们离职后带走这些重要的客户，因此也不愿意放权给他们。二是担心下属不能把事情办好，到头来责任还是算在自己头上。大部分经理人都有这样一种感受，那就是自己比下属都要优秀，因此从来都不让他们动手，自己代办了事。更有甚者，就是授了权也不放心，经常越俎代庖插手管理。三是当企业的规模还小时，没有发现授权的必要性和重要作用。当经理人处理任何事都得心应手时他是不会想到授权的。他觉得，授权给下属反而会把事情越弄越乱，降低工作效率。所以这部分经理人从开始就没有授权意识。
经理人忌讳授权会导致企业的任何事情都需要经理人亲历亲为，一手包办；而下属员工则对经理人的这种做法严重不满。这些都会构成间接因素影响到企业效益的提高。
山东烟台有一家酒厂，规模不大，只有100多人。酒厂里所有的事情都是王经理一人解决。采购、生产、销售等环节都应付得游刃有余，公司效益年年攀升。到2001年时发展成了一家有1000名员工的酒厂。但是王经理还是一人管理着公司的所有事务。他每天很早起床，然后就到各个车间转来转去，9点之后就到办公室，接见包括组长在内的各级干部，听汇报、安排工作、签署文件和审批报销单，甚至细化到“同意报销几元几角几分”的程度。下午则是重复上午的工作，或者是召集各种会议，如果开不完就晚上接着开。然而，其他部门的管理人员对他这种做法怨气连天。其中采购部的主管人员还以整天忙碌“领导交办”、事事需要请求汇报、根本没有想像的空间和思考的权力为由提出辞职。
迫于压力，王经理决定适当地授权，但他也只是象征性地告诉各部门的一些人可以具体做些什么事情。
王经理对下属要求十分严格。这就使他对交待给下属的工作一直很难放心。他隔三差五便到各个部门询问工作进展情况，不过他感到向部门经理询问进度时也不能弄清楚，于是便直接询问部门经理的下属。在询问进度之后，他还像直接领导一样，对大家进行一些具体的“指导”，于是员工就在他和部门经理的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作的方针，这样部门经理就渐渐地被“晾”在了一边，形同虚设。时间一长，很多部门经理不干了，他们纷纷抱怨：“虽说授权，但是我们基本上没有什么权力，只是有个虚位而已。”
因为部门经理准备集体辞职，公司上层领导决定辞退王经理。
那么作为经理人究竟授多少权才适宜呢？台湾一家管理研究机构做了一份调查，调查的结果是：总经理应授权95%；副总经理应授权75%；部门经理应授权50%；班组长应授权25%。我们可以看出，职位越高，授权的比重越大，总经理其实只需要做几件事情：如制定公司的发展战略；高层以上的重要人事安排；重大投资决策；对直接被授权者进行监控等。
经理人没有必要指责被授权者实现目标的方式或方法，除非有特别的原因。管理者在进行授权时应当只着眼于目标。也就是说，只要告诉员工要做什么和达到怎样的要求，而采用何种方法由他们自己去决定。只有给他们充分的自由，才是真正的授权。
那么，应该如何充分授权呢？大概有以下几点：
第一，更新观念，大胆授权
经理人要改变那种“一统江山”的想法。要知道个人的能力和精力都是有限的，只有形成一个合作的团队，才可能把事情做好。授权并不是丢权，只是把手中的权力下放罢了。在授权方面也应与时俱进，这样才能更好地在这个激烈竞争的商业社会生存。
第二，因事择人，视能授权
经理人委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、能力大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行周密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试用一段时间，以便在工作中继续考察。
第三，明确权力和责任的范围
授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。被授权之外的事情绝不能插手，只需做好自己的事情就可以了。