另外，经理人在授权时还特别要注意把握好度，因为授权太少就形同虚设，而授权太多则容易削弱经理人的控制力。所以有一个度是最重要的。这个度就是被授权人可以自主地完成自己的目标，而经理人的控制力又不会被削弱。
part3：执行不力谁之过
企业规模变得越来越大，经理人布置的任务不能得到有效执行成了司空见惯的事情。有计划没执行，无异于纸上谈兵，所以，一名合格的经理人首先就是要让自己的计划得到有力的执行。市场经济的发展，每一名经理人都必须加强自己的执行力才能获得满意的结果。
在规模较小的时候，大多数企业用的是家庭式管理，个人管理者拥有很大权威。在这样的情况下，个人还可以应付过来，而且小企业也正需要这样的管理。但是，当企业发展成成百上千人的规模时，家庭式的管理就不适合了。这就需要制定或引入一套制度，用制度来管理企业的日常事务，来保证计划能够得到贯彻和执行。
国内的一些企业虽然有一套很好的计划，但是在执行方面却难以令人满意。无数的管理经验说明：三分靠战略，七分靠执行。如果执行不到位，再好的计划也是一场空。可现在的很多企业却是规模越大，计划做得越好，执行越是不到位。
在我国企业的发展史上，三株公司曾经留下过浓墨重彩的一笔。三株公司经过精心的策划，几乎让自己的行销人员走遍了每一个村庄，真正成为了中国第一家全面覆盖城市和村乡的企业。三株的宣传单基本上进入了每一个家庭，总人口覆盖率能保持在96%以上。销售组织的规模之大，可以说是空前绝后。
然而，问题也随着组织规模的扩大而出现了，三株的管理出现了严重失控，经理人要求的各项计划不能得到切实执行。其中销售部门的问题最为严重———不仅浪费严重，而且频繁发生腐败事件，营销的力度随着规模的扩大而逐渐减小。1997年，公司的销售额比上年下降了10亿元人民币。
在财务方面，大量货款无法及时返回到总部，滞留在销售渠道里。由于总部催缴人员办事不力，销售人员即使把货款收上来了也不往上缴，甚至还有一大部分销售人员携款私逃的情况发生。1999年，三株的子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处都已关闭。2000年，三株公司的网站也关闭了，全国销售也全面停止。公司倒闭时，渠道内的很多经销商、零售店和三株的业务人员趁机大发“三株财”，三株的资金大量流失。
三株在加强执行方面没有得到很好的落实，货款收不上来，腐败滋生，计划没有得到执行，各项工作变得混乱，最终导致了企业的倒闭。所以，对于一个企业来讲，战略再好也要执行到位才能发挥实际作用。
相反，汇仁集团在销售模式上学习三株的经验，但却在加强执行方面进行了有效的探索，做了许多努力。事实证明，执行力加强了，企业真正意义上的强大就成了可能。
在回款方面，汇仁也像三株一样，由各销售组织直接负责。但是汇仁集团发现以现金的方式收回货款，容易出现被挪用和滞留的弊端，所以汇仁把财务管理作为整个销售过程的重点，而回款管理又作为财务管理的重点。汇仁的经理人首先做的就是加强对汇款指标的高密度考核，如月度回款目标考核、月内回款目标考核；还制定了当天回款当天报告制度、48小时回款制度。回款数目与员工奖金直接挂钩。公司还规定，任何人不得以任何理由扣押回款。
在所有城市的销售部门里，汇仁集团财务部都要直接下派财务人员，专职负责货款的回笼，他们定期到各个销售网点回笼货款。这些财务人员由集团财务部直接管理，营销中心没有管理权，这样就保证了财务人员的独立性。集团总部随时都会审查各分公司的经费使用情况，在满足正常经费开支的前提下，减少资金沉淀，保证资金安全、正常周转。对于违反财务纪律的员工，坚决处理，从公司辞退。在汇仁集团刚开始扩张的时候发生过多起财务不清事件，但是严厉审查之后就没有再出现过类似的事情。2001年，汇仁集团的销售额突破10亿元人民币，滞留款却不到3%。集团在年度表彰大会上这样总结：
“我们能够取得这么大的成绩，完全是因为我们的各项战略执行有力。”
企业怎样才能加强执行力呢？我们可以从以下几个方面来改进：
第一，设立明确的目标和实现目标的进度表
在执行方面，企业目标一定要明确。没有目标，无异于瞎子点灯。在确立目标之后就要设立进度表，层层推进。
第二，建立责、权、利制度
建立一种合理的制度是最重要的。没有制度的约束，一切都不能保证完成。在建立制度时要把责任具体到每个人的身上，规定他们的权限和利益。对于能够出色完成任务的人要给予奖励，而不能完成任务的则相应地给予惩罚。
第三，建立执行团队
执行的首要问题实际上是人的问题，因为战略的执行是靠人来完成的。经理要组织一个训练有素的团队，把合适的人请进来，不合适的人请出去。让团队认识到执行的重要性，并且在执行中考察员工的能力，适时进行筛选。
第四，在执行过程中加强沟通
一份调查表明，一个组织中70%的问题是因为成员之间的沟通不力造成的。如果加强沟通，很多问题都可以解决。所以，在团体内部要多举办各种活动以促进成员间的交流，如举办联谊会、定期举办讨论会等等丫匕会，寸寸。
职业经理人就是要把自己的管理做好做实，各项策略、计划得不到有力的执行，无异于空谈。经理人应切实思考自己应该如何才能执行有力，而且还要不时地向其他成功的经理人学习经验。一个成功的经理人，永远是一个能够执行自己计划的人。
part4：要权过早，用权过猛
在权力面前，经理人容易犯的错误是要权过早过多，在初期使用权力的时候又过猛。实践证明，要权不是越早越好、越多越好，用权不是越猛越好，而需要由企业和个人的实际情况决定。
经理人受聘于一家企业之后，不可避免地要和老板谈条件。这些条件主要包括经理人拥有的权力、经济收益以及企业所期望他达到的目标。但是，许多经理人在权力的把握上容易犯错误。他们为了保证自己在企业中的地位，总是先要权，而不说责任，把要的权说了个够，而自己需要承担的责任却只字不提，或者一提到责任就要权，把二者对立起来。另外，在实际工作中，经理人还常会犯用权过猛的错误，要权过早或用权过猛。做事操之过急，必然会给经理人带来许多麻烦。
广西桂林黑明开关公司的经理人徐明就因为要权过早、用权过猛而不得不自行“引退”。徐明在来黑明公司之前是一家外企公司的职业经理人，有过很好的经营业绩。黑明公司因为管理上出现问题，市场份额一直无法提升，所以用高薪把徐明从杭州的外企公司挖了过来。
徐明来到这家公司之前就信心十足，曾对他的朋友说：“管理这家中型公司对我来说是游刃有余。我之所以从外企跳到这里来，一是高薪吸引了我，再就是我看中这家公司的广阔发展前景。”刚上任，徐明就向老板要求可以全权处理公司的一切事务，但是对于自己的责任却没有一个确定的目标和一套严格的执行措施。老板虽然对徐明这种刚上任就要大权、揽权过多的行为感到一时难以接受，但是为了公司能尽快有起色，还是当着全体中层以上经理的面，公开表示接受他的要求。有了“尚方宝剑”的徐明开始信心百倍地向全体员工发号施令，布置任务，公司以前的结构全打乱了。全体员工一下子无法适应过来，觉得无所适从。徐明这样盲目发号施令，老板虽然也有所耳闻，却也没有表示反对。可员工就是对徐明的众多指示毫不理睬，不是按兵不动就是软磨硬抗。徐明看到下达的指示没有得到大家的执行非常气恼，于是责问员工这是为什么。有个员工说道：“已经请示了老板，老板不让这么干，老板另有指示……”徐明不满董事长的做法，一气之下就打了辞职报告。
徐明的失败之处在于他对权力的理解不够。经理人要掌握一定的权力，但是要得太早，使用过猛，反而会被权力打懵。对于经理人来讲，权力是做好管理工作的必要条件，而不是充分条件。权力要得过早，上级会对经理人产生高度警备心理。这样容易导致经理人孤军深入，一旦经理人所为不能满足高层的要求，就容易遭到弃用。权力使用过猛，必然会使一些员工产生不适应进而开始反对。经理人初到一家企业，本来原有力量就弱小，再加上众人的反对，只能使自己伤痕累累，败下阵来。
既然不能要权过早，用权过猛，那么什么时候要权，使用多少权才合适呢？实际上这并没有统一的标准，但有些成功的做法还是值得经理人借鉴的。
经理人为企业效力，为员工服务，从这个方面来讲，经理人是不能要权的，只能通过老板授权来获得权力。权力的多少只能由老板决定，而经理人能做的只是在权力的范围内做好自己的工作。
经理人上任后，不能急着要权，应该以员工自居，向老板要活干，只有承担相应的责任，老板就会授予相应的权力。当经理人运用权力把事情做好后，老板自然就会把类似的事情再交给他，也就能获得相应多的权力。当老板信任经理人之后，就会把更多的权力交给他。时间越久，经理人手中的权限就越大，而这些权力是靠实力得来的，必然会赢得员工的服从，得到老板的支持。
这个道理可通过这样的事例证明。公元207年，刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山辅佐自己。公元208年，曹操亲自率领83万大军大举南下。荆州刘琮惊恐万分，便把荆州献给曹操。新野城小兵少，诸葛亮恐寡不敌众，只得放弃新野向夏口转移，以图联吴抗操。临走之前，为了阻击曹军，诸葛亮用计谋伏击鹊尾坡，又在新野居民房上安放火硝、硫磺、黄油等助燃物。当时，曹兵远道奔袭新野县城，城内人去房空。曹兵人困马乏，便纷纷入住房内。三更天的时候，诸葛亮命令弓箭手将火箭射入，顿时城内一片火海，房屋全成灰烬，曹兵死伤无数，给曹军很大打击。诸葛亮正是靠着这样的一场场小胜，使刘备、张飞、关羽等人心悦诚服。平定成都之后，刘备封诸葛亮为军师，掌握军事大权。诸葛亮通过实力的展现一步步赢得信任并被重用，经理人可以从中悟出一点道理来。
在权力使用方面，经理人要严格按照老板赋予自己的权力来行使，切不可因权显威，以权压人。使用权力也应像承担责任一样，一点一点来。因为用权过猛，必然会使企业发生比较大的波动，影响企业工作的正常进行。
经理人需要权力，但不应该要权过早，甚至不应该主动要权，而应该通过承担责任让老板进一步授权。这样得到的权力能够使员工诚服，使老板信任，必然能发挥自己最大的作用。获得权力和使用权力是一体的。使用权力不能过猛，应该按照原则进行。否则，经理人不但不能获得理想的结果，反而会渐渐失去手中的权力。