由于许多经理人任期一般都较短，因此他们力求政绩稳定，下意识地有一种得过且过的心态而不愿意变革；他们或者担心变革失败而不敢去变革；又或者担心自身以及企业的实力不够而不敢轻易变革。这种心态通常被称为“变革恐惧症”。
患有“变革恐惧症”的经理人片面地放大了变革的风险，可他们却忘了，如果不变革，尽管短期内能够取得暂时的胜利，但不利于企业的长期发展。
万家乐是一家国内知名的生产燃具的企业，曾在短短一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场。它的“万家乐，乐万家”的广告语风靡一时，它也曾一度被视为“新粤货”的代表企业。
随着万家乐的兴起，一夜之间全国上下冒出了无数个燃气具生产企业。由于市场竞争激烈，万家乐热水器的市场占有率迅速下降。而且此时，国内热水器市场逐渐出现了电热水器走俏的趋势。面对这些突如其来的竞争环境的变化，万家乐公司总经理潘泽明没有及时地对公司的战略进行动态调整，最终让众多追随者利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，万家乐公司产品的销售量以近1/3的比例大幅度下滑，等到万家乐推出与竞争者们类似的产品时，公司在国内市场的领先优势已经不复存在。
贻误电热水器市场的战机就等于失去了企业的生机，出现这样的情况一方面是由于市场的无序竞争，但更重要的一方面是因为经理人得过且过、惧怕变革的心态。在万家乐失去行业领先优势之后，潘泽明进行了一系列改革，但收效都不明显。最终在1998年，不堪负重的万家乐公司将29.8%的法人股以3.2亿元的价格，出让给同城一家知名度并不高的企业———新力集团，由此退居第二股东并交出了品牌经营权。
变革的代价或许是高昂的，但是不变革所付出的代价一定更加惨痛。那些实力强大、威风凛凛、不可一世的强者，如果掉以轻心、得过且过，也许明天就会被另一个强者所取代，而取代它的强者很可能是由一个以前的弱者成长壮大起来的。强、弱之间的转换，是在一方的得过且过、不求改变，而另一方不断刷新自我、发展自我和完善自我中悄悄发生变化的。经理人只有时刻警惕周遭的变化，永不停歇地快速奔跑才能紧跟市场。这无论对于处于强势的企业还是处于弱势的企业来说，都是获取生存的必修课。
20世纪初，福特汽车公司所生产的T型车以其可靠的性能、低廉的价格深受消费者的喜爱。到1920年，T型车共卖出2200万辆，福特公司在美国的市场份额从零迅速飙升至55%，无可争议地成为了当时汽车工业的领袖。
20世纪20年代后期，消费者渐渐富足，对于汽车的需求已经不仅仅满足于基本的交通工具和安全可靠了，他们开始追求时尚美观、风格色彩各异、款式独特新颖的汽车。然而公司总裁亨利·福特抱着得过且过的心态，不愿相信和承认消费者的新需求，他固守款式老旧的T型车，没有进行任何变革，只是沉迷于过去的成绩，并自大狂妄地认为，没有谁可以撼动福特公司的市场地位，依旧不断向市场推出一成不变的黑色T型车。
与此同时，福特公司的竞争对手通用汽车公司根据消费者需求的变化实施多产品、多层次的变革，陆续开发出了功能、款式和色彩多样的系列轿车，涵盖高、中、低档各个消费层次。通用汽车公司还提出“将轿车消费引入一种时尚的生活方式和一种高级的品味中去”的口号，赢得广大消费者的青睐，从福特公司的消费阵营中拉走了许多顾客。福特公司的市场份额一度由55%暴跌至12%，丧失了汽车工业的霸主地位。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫曾经说过，这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。经理人只有对外界环境有一种偏执狂般的高度重视，才能随时捕捉到对企业竞争有利和不利的信息。而且经理人在分析企业竞争环境时，必须做到正确定义企业的竞争空间，不能只局限于市场内的现有竞争者，还需要根据竞争战略之父迈克尔·波特的“五力竞争模型”，将潜在竞争者和新生竞争者纳入视野。
对经理人来说，任何时候都应该战战兢兢、如履薄冰，时时不忘提醒自己注意周围的一切变化。要知道，成熟期是企业最辉煌的时期，但“成功往往是失败之母”，许多大的企业不是在危机时刻倒下的，而恰恰是在它们最成功时垮掉的。随着企业的发展壮大、经营业绩的辉煌，员工小富即安、得过且过的情绪在企业内部日益滋长，最初的冲劲和动力逐渐减弱，自满情绪日益增加，创新精神逐渐减少，对于变革产生恐惧。此时的企业，对外界的反应、批评也不能及时地反省，竞争意识淡薄，对竞争对手的反应也日趋木讷。因此，经理人必须立即对企业进行战略变革，使企业能够及时适应变革的需要，跟上市场需求的步伐，建立新的经济增长点。“变”字当头，一切墨守成规的观望只是徒劳，只有行动才是最有力的答复。
part4：变革才是发展的根本
变化具有永恒性、加速性，对于企业来说，不变革就会死亡。许多经理人认为，当企业出现了问题的时候才需要进行变革，甚至有人把变革当成扭亏为盈的“万金油”。事实上，企业变革的最终目的并不仅仅局限于扭亏为盈这样的短期行为，更重要的是应当通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以使企业能在激烈的竞争中保持优势。
美国着名的沃顿商学院SEI高级管理研究中心曾对当今全球范围内几乎所有最着名的跨国公司进行了长达8年的调查研究，在研究基础上总结了新世纪成功公司的关键因素———“变”，并提出21世纪最佳公司的制胜之道就在于企业是否能够因时因事而变。
在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，外界不断的变化必然引发新的问题，在这样的情况下，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从生存的角度来说，企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身，尤其是身为领导者的经理人能否根据这种变化采取相应的变革行动。
变化具有永恒性、加速性，对于企业来说，不变革就会死亡，对于这个游戏规则，任何企业概莫能外。变革的重要性、迫切性，对于经理人来说应当更加重视，经理人要善于在剧烈变化的竞争环境中把握住机会变革，而且还要能够面对变革所带来的冲击。
GE公司从19世纪末成立以来，在美国公众心目中就一直是高质量的代名词。到了20世纪90年代，GE的质量已经不再是世界级水准了，丰田、本田等日本公司以及摩托罗拉公司开始走在了GE的前面，而且领先的程度还是很高的。
时任GE公司CEO的杰克·韦尔奇清醒地认识到了越来越严峻的情况，因此在一次会议上，他强调道：“通过技术改造，升级换代，我们的产品和服务越来越好，但我们不能仅限于此，我们得要求更好。好于竞争对手并不能使我们改变目前的竞争态势，只有世界级水平的公司才能在激烈的竞争中生存下来。我们必须把质量提升到一个全新的水平，希望我们的质量是如此与众不同，对客户是如此有价值，对他们的成功是如此重要，以至于我们的产品是他们惟一有价值的选择。”为了让GE公司保持无可替代的竞争优势，杰克·韦尔奇于1996年1月推出了6g（六西格玛）计划。
在此之前，GE公司的标准生产流程是每百万次操作中有3.5万次误差，即3.5g水平。杰克·韦尔奇的目标是到2000年让GE成为一家符合6g标准的企业，即操作误差每百万次不足4次，也就是说，必须把公司生产流程原有的误差率降低一万倍。
推行这样的变革无疑是困难的，但是对于在竞争中渐渐处于下风的GE来说又是十分必要的。为了让全体员工和管理者都重视质量问题，杰克·韦尔奇煞费苦心地说：“你们应该疯狂地关注质量问题，对这个问题倾注极大的热情。你们应该竭力落实6g计划，这是你们日常工作的重心所在。对质量的追求不是为了GE公司，而是使客户更有竞争力，客户才是真正管理工厂的人！在下个世纪，我们不会接纳或保留任何不具备质量意识的人。外界认为我们在这个问题上似乎有点精神失常，这是个公正的评价，我们的确如此。”正是韦尔奇这种敢于变革、善于变革的勇气，孜孜不倦、永不停息的努力以及他不断追求卓越、锐意进取的精神，使GE公司在全球范围内受到瞩目和尊敬，成为市场价值节节走高的公司。
变革是十分重要而且必要的，但许多经理人认为，当企业出现了问题的时候才需要进行变革，更多的人则把企业变革当成扭亏为盈的“万金油”。事实上，企业变革的最终目的并不仅仅局限于扭亏为盈这样的短期行为，更重要的是应当通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以使企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，对于每个企业来说，不论是效益显着的，或者是成绩平平的，都需要持续性地做出变革的行动。这一点，正是许多卓越经理人与平庸者区别的关键因素。
华为总裁任正非正是这样的卓越者。1997年，任正非访问美国，参观了IBM、惠普、休斯电子和朗讯4家最具典型意义的美国一流企业。通过这次参观访问，任正非敏锐地意识到：在以知识经济为趋势的21世纪，惟有创新才是企业持续发展的强大动力。而IBM、惠普之类的美国企业在创新和管理上的优势是其他国家企业难以望其项背的。对于身处IT产业的华为而言，只有向美国企业学习并进行变革，不断创新并加强对创新过程的有效管理，才能在通向世界级企业的道路上持续地走下去。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3—5年需要开展的业务变革和IT项目。
IBM公司顾问团队进驻华为的时候，华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长，而且已经在国内确立了龙头老大的市场地位。持续的成功让华为的员工们心里充满了无往不胜的良好感觉，独立自主的发展历程也似乎证明了华为自己的东西虽然不是最好的，但却是最适合的。尽管华为的管理层已经意识到必须向世界一流企业学习，并引进了“外援”进行变革，但华为依旧在惯性下沿着原有的模式运行着。为将IBM先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非采用了“削足适履”、完全照搬的变革方式。
变革最大的阻力就是组织内部原有的观念，华为当时的实际情况就是这样。在变革初期，员工甚至一些中层领导的抵触情绪非常大，他们要么质问“美国鞋”是否适合华为，要么认为华为的现有流程比IBM还要先进，而且很多人纷纷提出“根据中国国情，根据实际情况，进行改造，有选择地应用”。这个时候，任正非“不分青红皂白”地严厉指出：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。员工一定要明白IBM是怎么做的。学习人家的先进经验。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试的也要下岗。”
任正非把这次变革称为“革自己的命”。触及自己灵魂是最痛苦的，但他要华为学会享受这种痛苦。因为华为的规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高等特点，集成产品开发（IPD）在华为的实施是十分艰难的。任正非铁腕推行，将落实集成产品开发上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性，通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”此后，任正非明确了华为业务流程变革的三部曲：先消化、后优化、再固化。让华为在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当的改进。
在最初的消化阶段，华为的反应速度明显放慢了，客户、研发人员、营销人员都怨声载道，变革遭遇到了更大的阻力。但是在一片反对声中，任正非仍旧固执地坚持着。他认为华为不能盲目地、支离破碎地改动大的流程与程序，直到华为能够真正消化理解流程为止。华为目前的情况是只明白IT这个名词的概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，“千万不要改进别人的思想”。
经历了“削足适履”的阵痛后，华为打造出了一个IT支撑、经过流程重整、集中控制和分层管理相结合、能够快速响应客户需求的管理体制。当华为开始与世界顶级的电信运营商用统一的语言进行沟通的时候，华为的很多员工包括中高层管理人员才理解了任正非“变革之刃”的良苦用心。
变革过程中，无疑会遇到很多困难，哈佛大学肯尼迪政治学院公共领导学中心的副主任罗纳德海菲兹就曾经说：“领导人曾经为变革付出或多或少的代价，大多数时候，他们会保持缄默，有些时候甚至被彻底扼杀。”但处于不断的无穷的变化之中的企业，如果想要更好地生存下去，作为领导者的经理人就应该竭尽全力去寻找新的发展策略来适应新的形势、新的环境、新的需求，谋求真正的以多变应万变。