变革是维系企业竞争力的一剂良药，也是当前所有经理人都必须面对的问题。但在当前大谈变革的潮流下，很多职业经理人害怕被扣上“守旧”的帽子，纷纷随大流，在企业内推行变革。这些为变革而变革的做法是非常危险的。因为变革会导致企业业务重新设计、组织结构调整、战略改变、理念重塑等，所有的这些如方向不对，势必给企业造成巨大混乱，并可能将企业带入万劫不复的深渊。
part1：变革中的迷途者
对于病入膏肓的企业来说，期望经理人用不确定的变革来支撑的确不那么现实，毕竟变革不是万金油，无法救企业于水火。对于外界的变幻莫测，经理人不能把过去的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆，而是应该进行根本性的再思考和彻底性的再设计，才能进一步提高企业效率。
变革是需要紧随企业战略调整而进行的，而在当前大谈变革的潮流下，很多经理人害怕被扣上“守旧”的帽子，纷纷随大流在企业内推行变革。他们这种盲目变革的最终结果就是彻底迷失方向，沦为为变革而变革，给企业带来灾难，既害了企业也害了自己。
经理人对变革的全盘考虑是非常重要的。如果因为一些微不足道的理由实施变革，反而会弄巧成拙，白白浪费企业资源。如果经理人仅仅是为了变革而变革，那么这样的变革还不如不实行。因为不变革的企业成功的概率会很小，但是进行了错误变革的企业成功的概率会更小。
华夏新宇公司是一家传统制造企业，为了在同行中保持优势和领先地位，老板王晋峰听从了公司咨询顾问的建议，聘请了曾任外资制造商大区经理的张建成担任公司总经理，并同时授予张建成充分的经营权。
张建成上任后，对公司各项管理工作进行了仔细的考察，得出以下结论：公司没有一个强有力的制度规范，员工行动随意性大，这势必造成懒散风气。为了改变这一状况，他在很短的时间内起草了十几个管理文件，内容包括从生产到人事等将近二十个岗位的改革。
本以为自己不辞辛劳的改革从此可以让企业改头换面，没想新政策才实行不到一个月，许多抱怨就传到了王晋峰那里。业务人员举报说，新规定降低了工作效率；财务人员说，新制度让客户对繁琐的流程极度厌烦；库管人员说新规定让他们无所适从。总之，各种各样的问题都出现了。
面对越来越大的压力，王晋峰不忍看着自己白手起家创立的企业断送在张建成的手里。王晋峰于是找来了张建成并对他阐明了自己的看法：公司确实存在一些问题，也确实需要改革，但是现在实行的改革面太广、而且针对性也不强。可张建成坚持认为自己的改革是正确的，在改革的过程中伤害了一部分人的利益是难免的。为了公司将来的发展，公司现在必须走这一步。
在张建成的坚持下，改革继续维持了3个月。这时候企业的工员开始接连辞工，就连一些与王晋峰一起打天下的老员工也有了离开的念头。更严重的是，客户也在迅速的减少，公司回款逐月下滑。有许多老客户在离开时也忍不住向王晋峰提出一些问题。王晋峰终于坐不住了，将张建成辞退，公司才从死亡边沿撤了回来。
从这个案例我们可以看出，张建成的确找到了华夏新宇公司存在的主要问题：组织管理的规范问题。但是他推行的一系列变革措施却求大求全，最终迷失了变革方向，偏离了变革的初衷———规范、效率问题，导致了变革的失败，使华夏新宇公司流失了不少人才，浪费了很多资源。
当企业经营处于危机阶段，变革就成为了众多管理者最后的救命稻草，对变革思想的浅薄理解直接导致众多企业孤注一掷地把变革作为企业最后的希望。
这种赌徒心态会让企业成为雪上加霜的变革牺牲品。变革会导致企业业务重新设计、组织结构的强制性调整、战略改变、理念重塑等，所有的这些如果方向不对，势必会给企业造成巨大混乱，并可能将企业带入万劫不复的深渊。
仁惠制药厂是一家规模不大的小厂，在收益良好的情况下，该厂总经理于胜依然不忘技术创新，把巨资投入到开发新产品、引进新设备上，保证每年有新产品面世、立项、调研，实现了跳跃式的发展，使该厂跨入了制药先进企业行列。
同城的威位制药厂在几年前堪称当地制药业的老大。当时生产红火，产品走俏，经济效益颇佳。于是全厂上下陶醉在新产品带来的喜悦之中，满足于增长工资，多发奖金，没有抽出资金及时进行技术改造和新产品开发。结果好景不长，在骄傲自满中该厂的效益一落千丈。
威位制药厂老板黄众为了挽回败局，特别聘请了有MBA资历的海归宁利班担任制药厂总经理，实施全面改革。宁利班上任后，首先对该厂进行了全面的整顿：狠抓生产质量，抽调资金进行新产品的调查、研发；人事方面竞聘上岗；严格财务制度管理等。
尽管宁利班为威位制药厂做出了对症的诊断，但要扭转在惯性下沿着原有模式运行的企业是需要时间的。而老板黄众却认为宁利班改革的成效并不明显，加上越来越严格的制度和渐渐减少的工资使得员工对于宁利班越发不满，纷纷向老板诉苦。于是，在几次商谈之后，宁利班黯然离去，他推行的改革也不了了之，刚刚有些起色的威位制药厂迅速衰落直至全面停产。
对于病入膏肓的企业来说，期望经理人用不确定的变革来支撑的确不那么现实，毕竟变革不是万金油，无法救企业于水火之中。或者可以这样说：变革本身就是“一半是海水，一半是火焰”，对于外界的变幻莫测，经理人不能把过去的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆，而是应该进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而为提高企业效率做出实质性的变革。
part2：为何让机会溜走
“机会只垂青有准备的人”，职业经理人应该善于抓住变革时机，因为抓住了机会就意味着抓住了市场、抓住了消费者、抓住了客户。因此，经理人要有前瞻的思考与果断的信念，该变的时候就要变。只有准备充足才可能在机会到来时抓住它并且获得成功。
变革是维系企业竞争力的一剂良药，可为什么经理人在进行变革时有的能成功，有的却失败了呢？关键就在于变革的时机把握上。
机会稍纵即逝，经理人应该善于抓住变革时机，抓住了机会就抓住了市场、抓住了消费者、抓住了客户。目前一些知名品牌的日用品和食品的危机事件不断，例如KFC的苏丹红事件、SK—II的重金属事件、高露洁牙膏被查出含有二甘醇，等等，这些跨国巨头出现的问题为中国本土企业提供了一次绝佳的反攻机会，但是纵观市场形势，却没有一家本土企业能突出重围，趁机而入，给竞争对手留下了转化危机的时间，这不能不说是一种遗憾。
许多经理人常常无法把握变革的时机，根本原因就在于他们没有洞察先机的能力、不善于把握机会、不会利用危机或者市场空白。洞察力是经理人必须具备的一种能力，当发展遇到瓶颈、企业遇到危机时，一个有先见的经理人能够提前进行企业改革，这样就使企业免受瓶颈或者危机的限制。
在事先洞察的条件下，做足充分准备，当情况发生前及时变革，是把握变革时机的最好方法，但众多经理人似乎都没有意识到这一点。
任何产品都有市场周期，经理人如果能够及时预测市场危机，并从中发现商机，就能使企业获得变革的机会。
Micron科技公司是存储半导体方面（包括DRAM、SRAM和闪存）的全球领先供应商，公司之所以能够成为业内的执牛耳者，与公司总裁兼CEO史蒂芬·阿普尔顿（SteveAppleton）善于把握市场周期并制定相应决策是分不开的。
半导体工业尤其是信息存储器产业具有典型的周期循环性质，市场情况变化很快。在过去的几年内，有许多公司就因为无法应付艰难的市场环境而采取合并或相互吞并的方式。史蒂芬·阿普尔顿就是抓住了市场低点时的机会，在公司推行变革。他要求Micron公司在技术上持续领先，以保障公司在激烈的市场竞争中巩固和提高自身的优势地位；公司财务系统确保资金的灵活性，以适应企业继续发展的需要；以规模效应降低企业运作的成本。史蒂芬·阿普尔顿合理利用市场周期，抓住了商机，使Micron公司在业界一片低迷中迅速崛起。
不会利用危机也是许多经理人错失变革良机的因素之一。机会往往出现在危险的地方，但人们却往往因为害怕而错失机会，希望成功能够一蹴而就。然而在躲避失败的同时他们也放弃了更大的成功。对于一个成功的经理人而言，危机并不可怕，可怕的是没有面对危机的勇气。危机会带来进步，当企业绕过危机的时候往往也就绕过了一个飞跃的机会。
在20世纪50—60年代，由于能源充足而且价格低廉，以福特、通用为代表的美国汽车厂商都以生产大体积、大功率的汽车而取得了巨大成功。到20世纪70年代，由于阿以战争持续白热化造成的石油危机导致能源价格上涨，大功率汽车开始失去市场。
日本汽车制造商在生产小型、低能耗和高质量的汽车方面占有很大优势，它们生产的汽车渐渐获得了消费者的青睐，其中以丰田车最为典型。1974年，全球石油危机爆发，而且越来越多的公众开始呼吁限制尾气排放，丰田公司总经理丰田英二顺应潮流，以降低公害、提高发动机的经济性为突破口研发出了第三代花冠，丰田凭借第三代花冠首次夺得了世界乘用车单一品牌产量全球第一的桂冠。1979年，丰田公司又研发出了第四代花冠，这种车搭载了丰田自主开发研制的当时最新型的发动机，使油耗降低到了一个新的水准，第四代花冠一上市就成为了同级轿车中的领头羊。
此外，尼桑、本田等日本汽车厂商生产的节油型汽车也在飞速地占领市场，这些日本企业使全世界的汽车生产厂商感觉到了严重的威胁：它们已经成长为汽车巨人，石油危机是日本汽车厂商腾飞的助燃剂。在美国，日本的节油型汽车迫使美国汽车厂商的国内市场份额逐渐下滑，从1957年的96.5%下降到1973年的85%，1979年降为77%，1987年降到了68%。
当然，其他的汽车企业并没有坐以待毙，也在根据需要的变化而进行改变，以期重新夺回市场。通用汽车公司迅速推出了低油耗的车型；奥迪汽车也在新产品的省油问题上下足了工夫，并最终依靠节能环保的车型将损失降至最低；奔驰公司开始研究汽车代用能源使用技术；英国MG公司为了应对石油危机设计了经济省油、维修简单的迷你车型。这些充分说明在企业遇到危机时，如果职业经理人能随机应变，企业是完全可以化险为夷，重新占领市场的。
恰当把握时机进行变革，可能让企业一举成功；如果把握不当则可能错失良机，甚至丧失生存的机会。因此，经理人要有前瞻性的思考与果断的决心，该变的时候就要变。把握先机，争取主动是非常重要的。当然，在实施变革前，经理人需要做好充足的准备，尤其要充分考察企业现有的人力资源、财务状况、制度状况、运营状况等内部资源是否适合变革的需要。“机会只垂青有准备的人”，对于经理人同样如此，只有准备充足才可能在机会到来时抓住它并且获得成功。
part3：盲目多元化