成功一定有方法。经理人在管理人和用人方面也是有章可循的：要重视多数普通员工、对人不能妄下结论、不要做保姆式管理、选拔人才时要注意公正……这些可能看起来都是最普通的事情，然而，要想不出现失误，也是需要用心琢磨的。
part1：是20%还是80%经济学中，木桶理论告诉我们：木桶能装多少水，取决于木桶最短的那一块板。一个团队的竞争力取决于大多数普通员工完成工作的效率和效果。如果管理者眼中只有超级明星，普通员工得不到激励，其工作热情和效率会大大降低，进而降低企业的竞争力。
在企业管理中，很多经理人喜欢引入“二八定律”。“二八定律”又叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，但却是次要的，因此称为“二八定律”。根据这个定律，管理者会尽力去发现企业内20%的核心员工，认为他们可以创造80%的业绩，对其进行重点培养和激励，而常常忽略80%的普通员工。
嘉明是北京一家软件公司的销售主管，他善于发现人和培养人。公司每招一批人，他就会在这其中挑几个自己认为有潜力的，加以重点培养，让他们代表部门去参加各类培训，且经常会把他们叫出来开“小会”。在他的引导下，这些重点员工进步非常快，业绩也很突出。于是到年终，嘉明就会主动向公司申请给这些人嘉奖，以示鼓励。嘉明一向对自己的这一做法感到自豪，看着自己培养起来的人不断在公司“出尽风头”，他也感到脸上有光。
不过，最近发生的一些事让嘉明感到很头疼。他发现，部门的许多员工，情绪低落，工作热情不高，甚至对他有敌对情绪。一次，他让部门的一名员工去给自己找些资料，该员工以手头有要紧的事为由拒绝去做。过了两天，他让两名员工去给自己的一个老客户送些东西，两人竟异口同声地说：“您让XX去吧，他做事麻利，工作任务完成得快，我们怕把事儿办砸。”更让嘉明感到恼火的是，他发现最近办公室内一些属于大家一起做的事都没人干了，而且办公室内分帮分派现象开始抬头，部门整体业绩出现下滑。嘉明百思不得其解，难道是自己哪里出了问题，这个“人才辈出”的部门怎么会变成这样？
嘉明的错误是眼中只有明星员工，而忽略了大多数普通员工。这使得普通员工不服从调遣，团队力量不强，部门整体业绩下滑。
其实，作为经理人，要保证企业稳定发展、保证人力资源优化配置，明确20%的核心成员是谁、这些人有什么样的特点和优势、企业需要给予他们什么，并充分发挥他们的骨干带头作用，这是十分必要的。然而，经理人如果因此而忽视大多数普通员工，就是大错特错了。为说明这一点我们不妨看另一个概念———“长尾理论”。
“长尾理论”是网络时代兴起的一种新理论，由美国连线杂志主编克里斯·安德森于2004年提出。该理论认为，由于成本和效率因素，过去人们只关注重要的人或事，如果用正态分布曲线（如下页图）来描绘这些人或事，人们往往只关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及大多数的普通消费者。而在网络时代，因关注成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，对“尾部”关注带来的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某着名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。
根据“长尾理论”，一个企业或者组织就是一个滚动着的圆球，少了20%圆球无法滚动，缺了80%更无法滚动。一个经理人既不可主次不分，也不可只抓20%，丢了80%。应让不同能力级别的人互相搭配，力图形成一个最佳的能力结构或能力场，以达到能力优化组合。
这个道理我们可以通过足球比赛来进一步证实。中国队整体水平总上不去固然有多种原因，但与球队过于依赖大牌球员有很大关系。一些大牌球星由于在球场内发挥了主力作用，养尊处优不说，还在队里喧宾夺主，与主教练对着干，甚至炮轰主教练。他们上场踢球凭心情，其他队员则要看他们的眼色，这样的球队当然无法走向世界。国外球队就不同。有一次意大利足球队赢了球，许多记者上前采访教练，说谁谁是明星、谁谁是球迷的偶像。那教练则回答说：“我们没有明星，全队球员都是明星，我们也没有偶像，全队都是偶像。”两相对比，企业的经理人应悟出一些道理。
我们再来看看麦当劳的例子。麦当劳有一套独特的管理方式。为保持餐厅地面干净，服务员们每30分钟清扫一次，而且规定全体员工都在工作时，主管要下去扫地。麦当劳有一句名言：面对顾客，我们全部都是员工，没有主管。这表明公司一视同仁，不存在所谓的超级明星。
到麦当劳吃饭，随着一声“欢迎光临”，从那一刻起，麦当劳全体员工都为你服务。麦当劳有一个规定：在顾客点餐时，如果一个收银台站的人非常多，其他的收银台服务员要招呼顾客去他们那儿点餐。这就表示他们都是一个团队，这中间没有明星。这并不等于说，麦当劳忽视培养核心员工，而是看重每个人的力量，让个人的优势充分发挥，发展整个团队力量。
木桶理论告诉我们，木桶装多少水，取决于木桶最短的那一块板。一个团队的竞争力取决于普通员工完成工作的效率和效果。如果管理者眼中只有超级明星，大多数普通员工得不到激励，其工作热情和效率都会大大降低，进而降低企业的竞争力。其实企业就像一座金字塔，经理人是最引人注目的塔尖部分。但我们应该知道，金字塔之所以这样牢固，不是因为其塔尖，而是因为其坚不可催的基座。如果你真的去埃及见过金字塔，你就会知道，经过4500年的风吹雨打，金字塔的塔尖大都被风化，但由于它们的基座特别牢固，远远看上去它们还是那般巍蛾壮观。
part2：你了解情况了吗
不了解情况就下定论，行为会显得草率。管理者更应该对自己的每一个行为负责任，不了解情况就对员工进行界定，会造成赏罚不明，造成有些人被冤枉而有些人逃脱责任。不公正的评价会损害管理者的威信，而之后的妄加定夺也会给企业带来不良的影响，有经验的管理者绝不会这样做。
米奇说：“不完全是这么回事。保罗打电话过来，问我是否可以…….”
“我不管谁打电话给你。我知道我特意关照过先不要送过去！”
“我知道，可保罗打电话过来说他真的需要……”
“还要多说吗？我才不管是谁打电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去让我一个人想想。”
“可是……”
“就这样了。快走———趁我现在还没有真的发火！”
米奇很委屈，低头走出办公室。他有一肚子的苦水：“保罗打电话来说他的老板有点紧张，希望能快点有一个提纲。我跟他说会给他回电话的，然后就来找你。可我没能找到你。听保罗的口气，事情应该很严重，所以我问琼斯是否可以快点准备个提纲———你知道，就是那份提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到保罗那儿，并要求只让他和他的老板使用。说句实话，我并不是想做一件错事———我只是感觉我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”
然而，这些话他的经理却没有听到。
相信以上情节是许多经理人都曾亲身经历过的。以上案例中，米奇的上司至少应该先了解最基本的事实，之后再决定如何对待他。因为即使米奇的决定不怎么恰当，他也有解释的权力。
当听到某人犯了错误，或是违反了什么规章制度，或是让人失望了，人们的自然反应就是认为他确实做了你听到的或所认为的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，你必须首先弄清楚事实的真相。不了解情况就下定论，行为会显得草率。管理者更应该对自己的每一个行为负责任，不了解情况就对员工进行界定，会造成赏罚不明，造成有些人被冤枉而有些人逃脱责任。不公正的评价会损害管理者的威信，而之后的妄加定夺也会给企业带来不良的影响，有经验的管理者绝不会这样做。
石油工业“巨人”BP公司（英国石油公司）技术副总裁劳拉福尔瑟最大的特点就是从不轻易下定论，也绝不放过“治病救人”的机会。正是因此，她才不断把后进者变为先进者，赢得了“炼金术士”的称誉。她将自己的管理使命看成是，让人们与能给他们带来快乐的工作相契合。当一个人工作状态和成绩不佳时，她首先想的不是他懒惰、刺头，或不想完成任务，而是去寻找导致他个人要求与工作联系中断的原因。
劳拉认为，解决此问题的最好方法是认真聆听。“我们坐在一起，”劳拉说，“然后商议能让工作满足其需要的途径，或者该对工作做哪些改进。”为检验决断效果的真实性与可行性，她一直在试着营造一种爱心氛围。倘若找不到合适的解决办法，就为此人调换工作，或者让他离开公司。更多的情况是，这些谈话为状态不佳的员工提供了重新振奋精神、做有责任感团队成员的机遇。
劳拉讲述了这样一件事。在BP公司有名老员工，此人名叫汤米，工作表现一直很差劲。他总是把自己说成是别人错误的牺牲品，没完没了地抱怨。负责人员向劳拉报告，要求解雇他。劳拉告诉汤米，自己打算找他谈谈。在谈话中，劳拉说：“我希望你能明白，我一直把你作为和大家一样的人来关心。因此有些话我不得不说，也许你会觉得受不了。”接着，她直接点明汤米工作表现不佳，列举了他存在的问题。
对汤米来说，这些问题他早心知肚明，这样的话不过是旧调重弹。“但你从不把这当回事。”劳拉直截了当地说，而不再用“你对我有什么要求，我对你有什么期望”之类的俗套话。劳拉的一番话让汤米真正认识到错误，他甚至流下了悔恨的眼泪。劳拉看到这个员工真实的一面，觉得他并不像人们说的那样，只是从没人去真正关怀他罢了。
为鼓励汤米痛改前非，劳拉提议公司出钱帮他解决个人存在的问题。汤米逐渐改变了工作态度。打这以后，他确实把心思都用在工作上了。后来，只要汤米碰到劳拉，便拦住她说：“要是20年前有人对我说你那番话，我也不至于到今天的地步。”
作为一个高层管理者，劳拉能耐心地去了解一个普通员工，这就是她的与众不同之处。因此，不对员工妄下定论，反映的是管理者的水平。而且从另一方面看，管理者的这一行为也能反应一个企业的文化。
上海万顺昌集团有40多年的历史，如今在国内建筑、工业材料加工及分销领域具有领导地位。这个创建于1961年的企业，曾参与的工程项目包括香港国际机场、香港青马大桥、上海瑞金医院、赛科90万吨乙烯工程及扬子巴斯夫工程等。公司始终秉承“以人为本”的文化，万顺昌集团有限公司董事长姚祖辉说：“对员工负责是一个合格的企业法人的重要表现。万顺昌的员工来自世界各地，对于每一位人员的使用，公司从来不会轻易下定论，因为我们认为，每个人都有长处，如果一个员工没有发挥出他的优点，说明我们的经理人员没把人用好，而不是员工的问题。”事实上，万顺昌的各层管理者也真正将“以人为本”的企业文化落到了实处，也正是因此万顺昌集团才有了持续的昌荣。
那么，为防止犯妄下定论的错误，经理人该怎么做呢？
1.不要让感情占据上风。遇事告诉自己，应先弄明白事情的真相。可以先转移一下注意力，完成一份报告或散一散步，如果情绪激动，可到户外大喊几声。总之，在处理事情前要冷静。
2.如果不是有特别的原因要你去相信听到的事情，应先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础。
3.与员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要简单地接受他说的话———他的理由可能与事实相差甚远，也不要让他觉得你是在逼供。
4.多方调查，获取更多的事实，因为用事实说话才有分量。
part3：误读人性化与人情化