企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。而策略是可以实现目标的方案集合。相比之下，战略更具有指导性、全局性、长远性、系统性。可是在企业经营中，许多经理人误把策略当战略，这样的做法往往会使企业陷入重重危机。经理人应该站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面规划，这样才有利于企业的长足发展。
part1：走一步，算一步
无论企业是处于兴旺时期还是危机时期，经理人都必须坚持战略思考，既要驾驭企业的现在，也要驾驭企业的未来。如果经理人陷入了走一步算一步的机会主义，就会导致企业发展战略的严重缺失。或许这种方法可以使企业得势于一时一地，却无法取得连续性的成功，还会使企业在一次次喝彩声中不知不觉地病入膏肓。
战略管理大师迈克尔·波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”但目前许多经理人战略计划薄弱，陷入了走一步算一步的误区，对于企业的经营管理只谈“点子”、不谈“战略”，只考虑“现在”、不考虑“将来”，将战术运用当战略管理。
战略管理的根本目的是驾驭全局，经理人不仅要驾驭企业的现实，而且还要驾驭企业的未来，既要有“远虑”，也要有“近忧”。这就要求经理人不能好高骛远，不能盲目大举扩张；也要求他们做到未雨绸缪、居安思危、谋划长远。那种见招拆招的应急管理以及错把战术当战略的错误方式，会使企业在一次次喝彩声中不知不觉地病入膏肓。
一个企业稳健持续的成长，最核心的竞争力就是有一个清晰而长远的发展战略。如果缺乏战略，只是走一步算一步，那么这样的企业是无法长久生存下去的。TCL手机就是一个很典型的案例。
TCL手机成立于1999年，是从生产电话机的TCL通讯设备公司中分离出来的。TCL手机总经理万明坚在集团董事长兼总裁李东生的支持下，开始自立门户带领TCL进入手机行业。
TCL手机在万明坚的带领下狂飙突进，只用了一年多时间就把手机业务从名不见经传做到了30多亿元的销售额，不但抢占了令人欣喜的市场份额，也将很多市场先入者远远甩在了身后。TCL手机业务从集团总部获得的资源最少，但创造的利润却最多。2003年，TCL手机的销售额达到了创纪录的82亿元，占集团总利润的80%以上，手机业务从此成为了TCL集团的产业支柱。当年，TCL集团整体业务没有任何重大的推进，李东生曾说“手机救了我”，一度将其视为救命稻草。
任何市场资源都是有限的，无节制地超限度开发，只会导致市场资源过度成熟而早衰。TCL手机无节制地增长，过早地消耗掉了企业赖以生存的市场土壤。2004—2005年，TCL手机业务开始了雪崩式滑坡，仅2005年一个季度就亏损4.6亿元，TCL集团遭遇了成长以来最难跨越的坎，曾经风光无限的万明坚也黯然离开了TCL。
神话不能造就企业，战略才是生存之根。TCL手机的没落，从表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是产品层面的问题。如果深究起来，最大的问题就是缺乏一个清晰而长远的发展战略。但当集团总裁李东生面对TCL手机的寒冬进行重大调整时，他只对人事安排做了精心布置，对于关乎企业生存与发展的战略大计，却没有做出更多让人能感到欣喜和期待的思考。
遗憾的是直到今天TCL手机仍然没有脱离走一步算一步的机会主义误区。这种经营模式尽管可以得势于一时一地，却无法取得连续性的成功。市场机会能够成就王者，但同样也会毫不留情地淘汰掉众多的匆匆过客。目前，中国手机市场渐渐进入了定量增长期。在一个定量市场中，产品销量要维持两位数以上的增长率谈何容易，但能够一直立于不败之地的还是诺基亚、摩托罗拉等坚定的战略主义者。
抱着走一步算一步的想法会严重导致企业的发展战略缺失，而这种缺失会在企业的总销售额做到一定量时被无限放大，成为企业停滞不前或难以逾越的障碍。这一点在康佳、长虹、联想等一大批中国优秀企业身上已应验不爽。经理人在企业发展战略上的迷失，会导致企业在到达增长极限后，突然出现难以预防的雪崩式倒退。
厦门华侨电子企业有限公司（厦华公司）是我国最大的彩电出口企业。2000年厦华获得全国驰名商标的荣誉称号，但到了2001年集团却发生大幅亏损。总经理郭则理认为公司在产业上贪大求全，错误地理解规模经济，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模、争排名、争销售是主要的失误因素。由于公司新上项目的资本需求量很大，许多项目的投入都不足，导致不能正常营运。加上这些项目在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，于是风险接二连三地出现。最后，不只是公司丢了主业，也使新项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务负担。
厦华的资产只有15亿元，却涉足彩电、手机、电脑、传真机、显示器五大产业，以厦华当时的资金和实力，根本不足以把这五个产业都发展起来。即使厦华把这15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。为此，厦华开始调整竞争策略，郭则理说：“如果不注意调整的话，‘五个孩子’都长不大，而且企业不会有什么效益，只能维持在现有的状况上。”郭则理调整厦华的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗资大的产业“嫁出去”，通过与其他企业合资，甚至以让其他企业控股的方式减轻公司财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。通过明确企业战略，厦华把更多的精力投入到电视等核心产品中，一步步走出了盲目多元化的困境。
厦华的案例是很有代表性的，许多经理人都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的资源必须重新分配时，才意识到应该从企业战略方面进行全面思考。而事实上，战略思考是经理人必须坚持的一个持续的过程，无论企业处于兴旺时期还是危机时期。
缺失战略的企业注定不会走远，经理人走一步算一步的盲动以及在经营理念上缺乏核心战略会导致企业最终失败。在一个不能扼杀竞争对手的市场中，要想成为真正的市场王者就必须经受历练。
part2：只重结果，不看过程
看重结果，会导致职业经理人只注重短期利益，而忽视企业核心能力的培养。不看过程，会导致职业经理人在企业的经营发展中缺乏合理的过程控制。其实过程和结果是相辅相成的。从某种意义上说，结果不仅是过程的终点，也是过程的里程碑，同时更是过程的起点。经理人只有设定正确的目标，并与时俱进地进行变革才能够有一个真正好的结果。
许多老板对经理人常说的一句话就是：“我不管你怎么做，我只看最终结果。”这很容易造成经理人在企业经营中重视结果，而忽略过程。这种短视的行为往往出现这样的结果：当错误一开始发生的时候，并没有加以控制，结果是偏离目标越来越远，而且在事后要付出巨大的纠偏成本。
企业的发展是一个长期的过程，重结果轻过程可能会导致经理人注重短期利益而忽视团队建设，忽视对企业核心能力的培养。在经理人这种思维方式的影响下，公司容易走入急功近利的误区，甚至会出现为了争取短期业绩而不择手段的情况。
光阳酒厂生产的曲香白酒在当地有较好的销路，酒厂效益也很不错。但是好景不长，不久后，附近的一些地区相继涌现出四家小型酒厂，纷纷效仿酿造这种市场销路看好的曲香白酒。由于这些厂家多靠近原料来源地，生产成本相对较低，因此产品售价也低于光阳酒厂的同类产品价格。这些酒迅速被消费者接受，致使光阳酒厂产品销售骤降，市场份额下降了20多个百分点。
光阳酒厂老板曲光阳对企业利润下降大为不满，他对公司的几位经理提出了提高利润的要求。于是，几位经理开始人为地增加利润，增加收入，减少开支。销售部门的经理取消了当期的业务员培训计划，裁减了一些业绩不好的业务员；售后部门也开始裁员节流；生产部门减少了研究投入，改用便宜低质量的原材料，而且让部门的工人超负荷加班，等等。公司的账面利润的确增加了几个百分点，但是销售方面的业绩却一直上不去。后来，酒厂购买质次价低原料的事情被竞争对手拿来大做文章，酒厂面临倒闭的危险。
这种只重结果、不看过程的做法，究其实质是反向式控制管理，这种管理方式有一个严重的逻辑错误，即利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，而管理就是应该从结果找原因，消除减少利润的原因。
经理人最重要的活动是制定和推进企业的战略管理，以保证企业整体工作的有效性，因此他们必须从长远的角度看问题。这不但需要经理人为企业制定正确的战略，还需要有健全的企业制度，只有这样才能保证当企业计划的实施出现偏离时，他们能迅速察觉。只有对各个部门制定的计划、战略等进行监督控制，保证实施并解决实施过程中的问题，企业的战略计划才能得到有效执行。
只看结果、不看过程也会导致经理人在企业的经营发展中缺乏合理的过程控制。过程控制就是在企业生产中对诸多相互关联和相互作用的过程进行有效地管理与控制，以实现资源价值的最大化。对过程控制中出现的各类问题进行有针对性的分析与改进，能够不断提高产品质量或降低生产成本，还能提高执行效率以及项目进度。过程控制的对象可以是产品质量、生产成本、项目进度、执行力等。过程控制分为事前控制、事中控制、事后控制。过程控制可以发现顾客的需求变化，存在的质量问题以及制定计划的漏洞，从而避免更大的损失和灾难。
人们常说“过程决定结果”，人们也说“以结果论英雄”，其实过程和结果是相辅相成的。从某种意义上说，结果不仅是过程的终点，也是过程的里程碑，同时更是过程的起点。经理人之所以对经济增长产生单纯的追求是因为他对目标的设定本身就有问题。企业要想长期发展，就不能以短期的利润挂帅，而应该有长远发展战略。经理人只有设定一个正确的目标，并且不断完善企业制度，与时俱进地进行变革才能够使企业得到长足发展。
part3：只见问题，不看目标
所有企业都会存在这样或那样的问题，但职业经理人在处理问题的同时，还需要找寻产生这些问题的根源，这样才能做到防微杜渐。可是有很多职业经理人在经营管理中，只注意小处或者问题，只看到了企业存在的问题，而忘了真正的目标，在工作中被琐事困扰，丧失了自己原有的创造力。
管理学大师彼得德鲁克曾经说过：“企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。”从这个意义上来说，企业应该有一系列不同的目标，而且这些目标应当同企业的生存与发展紧密相连，经理人管理企业其实就是管理一系列精心制定的目标。
可是有很多经理人在经营管理中，只注意小处或者小问题，只看到了企业存在的问题，而忘了真正的目标。对此，有人这样戏言：“总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做组长的事，员工就不做事，原来我们一天到晚都在处理问题。”
每家企业都会存在这样那样的问题，但经理人在处理问题时，更重要的是找寻这些问题产生的根源。
企业目标是一个宏伟的大方向，如果经理人被琐事困扰，就会丧失创造力。作为一名管理者，需要给公司设定一个基本框架，同时也要给员工制定一个游戏规则，只有这样才可能避免出现经理人“一把抓”的局面。
峰彩服装公司的总经理刘军为了使公司生产的服装能适应消费潮流，花费了不少心思。方案策划、生产销售、公司财务等许多方面他都详细过问。为了做到精益求精，刘军会在任务下达不久改变任务或者改变任务的要求，过多地干涉了公司策划总监的工作。对于工作性质比较保守的财务经理，刘军也有颇多怨言，总觉得财务经理做事保守，总是一天到晚让自己去替他处理其他的一些事情。公司的销售经理做事情比较胆大，也比较主动和积极，因此就难免出现一些逾越的情况，刘军又觉得销售经理的一些事情做得太过火，总要自己去收拾残局。
在刘军看来，公司上下好像总存在许多的问题，这些问题让他疲于奔命，但公司的效益似乎并没有因为他的付出而有所上升，这让刘军非常不解。