企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。提升战略执行力、正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间的相互关系是经理人能力的表现之一。然而有些经理人却败在战略的执行上，从而限制和损害了企业战略目标的实现。
part1：迷失于过程的奔跑者
我们总能看到许多经理人整日忙忙碌碌，结果迷失于过程中，成为永远到不了尽头的奔跑者。良好且成功的职业规划是经理人管理企业、经营自我的利器。经理人可以通过职业规划，明确自我职业定位。
现代管理理论界有一个“红叶子理论”———如果把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子，那么人应该选择一片红叶子，让其不断发展壮大，同时努力使绿叶子变小、变少。因此，红叶子理论可以概述为：一个人职业的成功不在于红叶子的数目多少，而在于他是否有一片特别硕大的红叶子，这片硕大的红叶子不是与生俱来的，需要个人的不断努力，并准确地识别出最适合发展的红叶子。职业经理人只有开发并发展这片红叶子，使它变得更加硕大，特别红艳，才会成为引起社会和人们特别关注的人力资本。
对于经理人来说，认识自身的优缺点，给自己的职业生涯做个整体规划是非常重要的。要选择并开发自己的亮点，并根据这个亮点确定自己在职业生涯中应该扮演的角色。然而在现实中，我们看到许多经理人整日忙忙碌碌，结果迷失于过程中，成为永远到不了尽头的奔跑者。这里有一个真实的职场故事可供大家体会其中的道理：
苏小曼是一个出色的女人，浑身上下都透着一股自信的气质，坚定的目光告诉人们她有能力解决一切问题。她从一所重点大学的管理系毕业后，被一家着名上市公司录用，工作至今。因为出色的工作能力和表现，她深得公司上下的赏识，开始慢慢以经理人的身份在公司内扮演着越来越重要的角色。她先后被领导调任过人力资源部、进出口部、综合部、采购部等部门，工作业绩都不错。公司领导经常在大会上把她作为典型公开表扬，平时一些公司活动基本都是她组织策划的。后来，她的名气在整个深圳特区逐渐传播开来。有一次，有中央领导到深圳视察，她是惟一全程陪同向首长介绍深圳最新发展的讲解员。随着个人影响力的不断增加，领导指派给她的任务也变得更加重要，甚至一些组建新团队或新部门的任务都让她来干。而她也用良好的成绩证明了自己有开创新局面新项目、培养人才的能力，她成功地将几名新人培养成为企业的中层骨干。
然而，苏小曼还是遭遇了她的职业生涯中最大的一次挫折。苏小曼在2003年5月被调任公司的采购部副部长。3个月下来，她越来越明显地感觉现在的上司不喜欢她，甚至在排挤她。有些很重要的任务她显然是最好的人选，但上司就是不让她做。她回忆起这段痛苦的经历时说：“其实，这个新上司是我一位同学的老公，我跟那个同学的关系一直不错，我跟上司本人以前也有些熟。按理说我们应该比较容易相处的。但我总感觉我们之间隔着一道墙，很不舒服、很苦恼！以前我换过很多部门，工作氛围都比较融洽，也从没有对自己在与人相处方面有过怀疑，可是面对那位上司还真不知怎么做，我一下开始怀疑我以前做过的一切。”
苏小曼以前一直非常服从领导的安排，领导把她派到哪她就去明h没有一句怨言。领导们不断给她指派各种各样的任务，在忙碌中她觉得越来越充实，她甚至都没想过有一天领导会不再需要她。她认为自己很重要，她挑起的担子公司无法移交给别人，公司不能缺少她。她就这样忙了整整3年，忙到最后都不知道自己要的是什么，也不知道自己真正适合什么。碰到现在的上司，让她开始重新思考这个问题。
后来，苏小曼找到成功职业指导中心，希望指导中心的职业规划师能解开自己的疑惑。职业规划师认为，苏小曼是一个典型的情感型经验主义者。她善于察言观色，这让她在与人打交道时有明显的优势，在单位里总体来说她的人缘很不错。苏小曼这种人对人际关系一般很敏感，总是希望自己被重视，只要有需要，她愿意去做领导安排的所有事情，因为她能从中获得满足；同时，她也很注重同事之间的融洽关系，不喜欢勾心斗角。
可是苏小曼为什么会突然感觉到不适应呢？原因很简单，现在她虽然只是部门的二把手，但她在整个公司人气旺，口碑好，公司高层也很赏识她，这无形中给了她的上司很大的压力和威胁感，上司受自我保护意识的驱使，故意排挤苏小曼也是人之常情。
苏小曼此前的工作很顺利，那是因为原来的工作环境恰好适合她的个性与能力的发挥。但是，她一直没有总结过自己适合的工作环境，也没有认真地审视过自己的优缺点，更没有对自己的职业生涯做个定位。所以，当她面临现在这位领导时，还是以一种很敏感的方式，观察上司的一举一动、希望能得到上司的重视、接纳自己。而现在的上司却又不太懂得处理情感型的下属这种微妙的心理，没有多从正面鼓励她，而是直接指出或批评她工作上的问题，这导致了苏小曼感觉受到排挤。
最后职业规划师跟苏小曼详细分析了她的优势，即组织、分析、观察、反应、表达与人际沟通等能力强。其中有两个特别突出的才能：一是她善于寻找事件的关联并分析推测前因后果，比如能够迅速地从一堆信息（一串事情、一份文件、一段话）里抓出重点或漏洞，并知道如何处理，因此她擅长“治乱”，开创新局面的能力也与之紧密相关；二是她有很强的口头表达能力，具体就是说服和反驳的能力。职业规划师继续为苏小曼分析，从工作内容上看，对于苏小曼来说，采购方面的工作单调、重复，并不能充分发挥自己的优势。从工作环境来看，苏小曼的上司无论是出于自我地位保护的原因，还是不善于领导情感型下属的原因，苏小曼都不适合在这样的上司手下工作。因此，职业规划师最后提出的建议是苏小曼必须快点结束这种迷失方向的奔跑，改变现在这种状态。
那么苏小曼是不是就应该跳槽换一个公司呢？对此职业指导中心的职业规划师认为，苏小曼所在的企业不仅是业内知名的企业，而且在长时间内仍然是一家很有竞争力的上市企业，苏小曼在公司工作多年，不仅很多高层领导赏识她，而且她也适应了公司的大环境，所以建议她不要跳槽，而是申请换一个部门以及岗位。
职业规划师综合分析了苏小曼的优缺点与公司内部具体环境，建议苏小曼申请到企业的核心部门———市场部，从事经销商和渠道管理的工作。苏小曼的能力能够独当一面，规划师建议她申请较高的职位并逐步向市场营销的高层管理职位发展。
通过这则案例我们可以知道，良好且成功的职业规划是经理人管理企业、经营自我的利器。经理人可以通过职业规划明确自我职业定位。全面分析自己的优势、劣势和环境的机遇、挑战之后，可以增加经理人对个人特性、职业环境和职业困境的把握能力，在激烈的市场竞争中找到自己合适的位置。
那么，如何进行职业规划呢？
1.进行自我剖析：认真问自己“我能干什么”。全面分析自己的优点与缺点。
2.进行机会评估：仔细分析“什么可以干”。仔细分析内外环境给自己职业生涯的机遇和阻碍。
3.制订职业生涯策略：规划清楚“我该怎么干”。
职业生涯策略即为实现职业生涯目标而设计的职业规划。职业生涯策略要具体实用，如：构建人际关系网、参加组织培训计划、跳槽等。职业生涯策略还包含一些前瞻性的准备，包括参加进修班学习，掌握一些额外的技能或专业知识（如获得律师证、攻读工商管理学位等、—等）。
4.反馈与修正：不断考察自己“干得怎么样”，“接着应该怎么干”。
每过一段时间，经理人要审视内在和外在环境的变化，并且及时调整自己已定的生涯规划。
其实，每个人都有优点与缺点，不必去追求完美。某一方面的卓越，才是职业成功之所在。红叶子理论告诉我们，红叶子与绿叶子相互之间是此消彼长的，经理人应该努力主动地减少自身绿叶子的数量和大小，克服缺点的同时发扬优点。
part2：忽视目标的反馈
经理人不能将战略决策看成是一种静止的思维的结束，而应该把战略目标放到动态的市场环境中。在执行过程中即时获取并分析反馈信息，观察原来的目标是否符合企业现实情况。以相对静止的决策，加上绝对运动的执行来保证企业的正常发展。
企业战略就是在企业各项运营活动间建立一种合理调配的关系。企业战略是基于其所处的外界环境而制定的，对企业的发展具有全局性、长远性和方向性影响。战略执行与目标的实现存在很长一段时间，而环境是不断变化的，所以企业的战略也需要不断调整以适应新环境。任何战略的执行都离不开反馈，没有反馈的战略就是静止的战略，是无法达到目的的。
在现代商务迷宫式的外部环境中，企业只有不断地反馈现实情况，才能获得持久的发展活力。在这个迷宫里，企业面对变化的速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，经理人很难把握发展趋势，因此即时准确的反馈是非常重要的。
然而，许多经理人却把战略看成一种静态的目标，他们认为战略目标制定后，接下来要做的事就是朝着这个目标前进。这种做法忽视了环境的变化可能导致原来的目标与现实不符。这是经理人常犯的一种错误，有时候甚至那些世界一流企业的经理人也不能幸免。
美国克莱斯勒汽车公司是一家世界闻名的企业。它在美国的市场占有率仅次于通用和福特两家汽车企业，多年来一直受到广大消费者的尊敬。然而1979年9月克莱斯勒公司却亏损高达7亿美元，打破美国汽车产业有史以来的最高亏损纪录。这场灾难性打击的源头不是克莱斯勒汽车公司生产的汽车质量有什么问题，它在消费者当中的口碑一直非常好。那么，到底是什么导致了这场劫数呢？关键原因在于领导者忽视了目标的反馈。
1973年，世界爆发了第一次“石油危机”，给全球的汽车产业带来了严重打击。当时几乎所有的汽车公司都受到了一定程度的损失，通用和福特也未能未免。在此之后，通用和福特两家汽车公司吸取了教训，把原来的战略计划做了大调整，从设计大排放的豪华大型轿车转而投资油耗少的小型轿车。可是克莱斯勒汽车公司却没有及时获得市场的反馈，依然按原计划生产油耗量大的汽车。1978年世界“石油危机”再次爆发，大型轿车的销量大大下降，产品严重积压。1980年一年间，克莱斯勒汽车公司就减产28%，负债额达10亿美元，公司濒临破产。后来，由于美国政府的大力支持，克莱斯勒才勉强渡过难关。
克莱斯勒汽车公司这次失败的关键就在于领导者没有很好地进行目标反馈。这个案例给经理人最大的教训是：一种战略的决定，并不等于战略思维的终止。在科学研究领域，科学家对任何科学的认识都不是一次性完成的，同理，决策者的战略性思维也不是一次性完成的。任何决策者都存在认识的局限，而现实环境又相当复杂，这使得已经制定的战略很难完全符合或基本符合客观实际的情况。这就要求战略的执行者在进入决策的实施阶段之后，能够不断获取反馈信息，并据此对战略决策不断进行调节。这种调节既包括对问题重新认识、对机会重新界定、对方案重新修订，还包括对目标进行更换。这就是所谓的目标反馈。经理人进行目标反馈时，要根据反馈信息检查分层目标系统，从局部考量分析目标是否符合现实，理想指标和最低指标是否需要重新制定，从整体研究总目标是否正确。经理人在战略决策的执行过程如果发现现实情况与预定的战略方向发生偏差，就要及时向最高领导层做出反馈，并提出更换目标的意见。
克莱斯勒汽车公司给自己制定的长期战略目标是生产大型豪华轿车，而且在一定时间内它的品质以及高档、贵族化的汽车理念已经被消费者接受，也为公司争得了不少市场。但是随着时间推移，消费者除了对于汽车效能有需要外，还对汽车灵敏性和娱乐上的实用性产生了兴趣，而且最重要的是在世界能源紧缺的大环境下，他们对轿车的能耗提出了新要求。因此，在1973年那场“石油危机”中，克莱斯勒公司不可避免地受到了巨大冲击。而克莱斯勒的竞争对手通用、福特公司，虽然它们原来也是以做大排量汽车为主，但能很好地根据战略目标执行情况对企业原来目标重新进行检查，果断地变换目标，缩小大型轿车生产的产量，转而将精力集中于研发生产油耗量低、体积小、重量轻、驾驶性能好的轻型汽车。因此，它们能够将能源危机带来的损失降到最低，并最终保持在世界汽车产业中的前茅地位。
克莱斯勒汽车公司的失误在于战略目标的方向与现实情况的发展产生了偏差，而公司又没有做出及时调整。其实，就忽视目标反馈的错误来说，还存在另一种情况，即如果战略执行的情况表明原来方向基本与现实保持一致，而只是指标定得不够准确合理。对于这种情况，经理人只需根据反馈信息，建议最高决策层对目标加以适当修正。但尽管如此，经理人也不能掉以轻心，否则可能导致灾难性后果。
曾经在美国风靡一时的美国连锁商店格兰公司，分店遍及全美，职员有几万人，规模在美国商业大公司中居第三位，令人意想不到的是这家公司竟然一夜之间倒闭了。后来有人总结了其失败的原因，主要就是因为在计划中的计算错误，而当时的主管经理也没有及时反馈这一问题，更没有采取修正的措施，结果导致公司盲目扩张，积债达20亿美元，一时无力偿还，只有清盘破产。