经理人如果能敏锐地获取更多、更准确的反馈信息，将一些不够准确合理的目标加以适当修正，往往能使企业获得成功。我国浙江有一家纺织厂在制定1994年决策目标时，提出利润指标要达到5400万元。可是不久之后，该厂总经理分析了其他先进企业的主要产品并与本厂产品进行比较，发现利润指标定得过低，不利于挖掘公司潜力、调动大家的积极性。他召集全厂管理人员开了研讨会，讨论分析出本厂产品利润低的主要原因是产品成本高、效益差。根据这个结论，总经理提出要挖潜力、求效益，要求全厂上下重新算大账、理细账，并据此把利润指标定为6000万元。结果，通过一年的落实执行，年终实现的利润还略超过了6000万元的指标。
由此可见，经理人能否对战略决策的执行情况做出及时有效的反馈，决定了企业的成败，也反映了他否是是一名合格的经理人。总体来说，经理人要做好战略决策目标反馈工作，可以从以下两个方面入手：
1.制定系统合理的监测制度。即制定出能够对决策的实施情况进行经常性的监督、测定、评核等的制度。从制度上保证定时检查目标的完成情况，检查目标方向是否正确，并按合理程序对目标进行修改。
2.建设多种反馈信息的渠道。经理人可以在企业已有的多个部门内部建立一种反馈机制，如经理人可以通过产品研究开发部门、生产管理部门、生产部门以及销售部门等多个不同部门的渠道获取反馈信息，通过这些渠道寻找新的合理目标。
总之，经理人不能将战略决策看成是一种静止的思维的结束，而应该把战略目标放到动态的市场环境中。在执行过程中及时获取并分析反馈信息，观察原来的目标是否符合企业现实情况。以相对静止的决策，加上绝对运动的执行来保证企业的正常发展。
part3：过分相信自己的直观感觉
先入为主和定位效应是经理人在决策过程中经常出现的一种错误。这种错误导致有些经理人在做决策时过于相信自己的直觉。有些世界知名企业的经理人也难免犯类似错误。
先入为主和定位效应是经理人在决策过程中经常出现的一种错误。现代心理学研究认为，人们很容易在没有充分信息的情况下，被自己的第一感觉所影响。有的时候，经理人可以凭借第一感觉做出一些正确的决定，但作为一位企业管理者与决策者光有第一感觉是不够的，应该更多地依靠对事物客观、全面的分析和思考能力。
人的第一感觉往往来自一些细微的信息对大脑潜意识的影响，这种意识大部分情况下处于沉睡状态。例如，心理学有这样一个试验结果，人在估计概率的时候，往往对90%有很大的印象，很多人容易被“90%的概率”所“先入为主”地瞄定住。以色列心理学家巴希勒曾经做过一个实验，他给参加实验的人选择三种不同的赌博法：
1.一次性从装有50%红球和50%白球的袋子中取出十个红球；2.从装有90%的红球的袋子中连续取7次，并都取出一个红球；3.取7次，只要有一次从装有10%白球的袋子里取出一个白球就算胜利。
实验的结果是，大部分人都愿意选择第二种赌法，而选第一种赌法的人数排在第二，选择第三种赌法的人最少。但只要计算一下，我们就能发现，实际的胜利概率最大的应该是第三种赌法。这就是人们第一感觉造成的判断失误。因为人们很容易被90%的概率所瞄定，陷入先入为主的境地，所以很多人直观地选择了第二种赌法。对于经理人，在决策中一定要冷静判断什么是自己的第一感觉，然后以客观冷静的思考判断它是否正确。
一些世界知名企业的经理人也难免犯过于相信自己直观感觉的毛病。施伦普于1996年登上了戴姆勒一奔驰公司总裁的宝座。上任伊始，他就认为奔驰公司的发展战略必须重新修正。在他看来，要在当今全球市场发展汽车产业，只有与具有资金雄厚的企业联合，使产品达到相当的经济规模，才能负担起高额研发费用，并以此保证公司的继续发展。
在这种观点指导下，施伦普试图打造一家全球性大型汽车公司。
施伦普开始在全世界搜寻着可能的合作对象。他一眼就看中了美国第三大汽车工业企业、着名的克莱斯勒公司。1998年春，施伦普凭着自己的第一感觉飞到了美国，与克莱斯勒公司总裁伊顿亲切会谈。据当时的媒体报道，施伦普与克莱斯勒公司总裁“一见钟情”。两位总裁仅用了17分钟便就两家合并达成了共识。施伦普事后不无自豪地说：“我们甚至连一杯咖啡也没有喝完，就把合并的事情搞定了。我们敲定了一桩360亿美元的天价合并，这会是商业史上最着名的一次跨文化合并。”“一见钟情”的“爱情”让两大公司总裁信誓旦旦地表示，新公司将重塑全球汽车产业格局，并为超大规模的跨国整合提供样本。
1998年5月7日，一家名为戴姆勒一克莱斯勒的汽车公司红红火火地诞生了，它由德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司合并而成。戴姆勒一奔驰公司占有新公司股份的57%，克莱斯勒公司则占有43%。两大公司合并后的市值高达920亿美元。
然而，这段闪电“婚姻”并没有出现想像中的幸福。合并之后，位于美国的克莱斯勒分公司经营状况一直惨淡。2003年，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司美国分公司营业利润下降了17%，全年营业损失达6.38亿美元。自2004年以后，美国克莱斯勒分公司更是如履薄冰，原本拥有的13个品牌开始分崩离析：曾被克莱斯勒购买的韩国双龙汽车公司主动提出与母公司脱离；三菱公司亏损严重被抛弃……戴姆勒一克莱斯勒的美国分部很难维持下去。在这种情况下，施伦普认为是美国分部的总经理出现了问题，于是撤换了克莱斯勒总经理，亲自统领美国分部。同时施伦普以总部的名义向克莱斯勒注入了大量资金，同时还毫不手软地裁掉上万名员工，并通过开发科技含量高的产品来降低公司成本。灌了一剂猛药之后，2005年克莱斯勒有了些起色。然而2006年克莱斯勒营业额又开始下滑，亏损高达11.2亿美元。这种情况终于引起了戴姆勒一克莱斯勒德国总部注意，公司再也无法压抑对戴姆勒一克莱斯勒的担心。变则生乱，在总部内不断有高层人员散布说，克莱斯勒像无底洞一样侵蚀了戴姆勒一奔驰公司数十亿美元的资金。
为什么两家世界一流的汽车企业合并会走到这样的地步呢？在失败的现实不断显露出来时，德国汽车界针对这一问题展开了讨论。业内资深人士分析认为，戴姆勒一奔驰与克莱斯勒的“闪电婚姻”是由过于相信自己感觉的施伦普一手促成的。施伦普看上克莱斯勒后，并没有从客观上去分析两家公司联合的阻碍程度与合理性。据分析认为，这两家公司的合并存在先天的缺陷和后天的不足。首先，施伦普将一家豪华汽车企业与一个大众品牌合并在一起，显明犯了过于相信直觉的错误。其次，欧美文化的差异导致了“夫妻俩”貌合神离。要知道，两家企业在管理方法和管理作风上是截然不同的。这种不同具体表现在：1.戴姆勒一奔驰与克莱斯勒两个公司在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同；2.两家企业的领导作风存在天壤之别。德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。在这种情况下，两家公司只能越走越远。
2006年下半年，维持了8年痛苦婚姻的戴姆勒和克莱斯勒终于开始考虑办理“离婚手续”。2007年2月14日情人节这一天，戴姆勒一克莱斯勒在德国勒图加特总部正式宣布，该公司正在进行重组，计划削减1.3万个工作岗位，关闭一些工厂。戴姆勒一克莱斯勒新闻发言人对媒体解释说：“为了给克莱斯勒寻求最佳解决方案，除了大量裁员外，不排除包括出售在内的任何选择。”一时间，媒体纷纷把戴姆勒一克莱斯勒公司的这一决定比作“情人节的大屠杀”。而且，有不少媒体还推测，戴姆勒一克莱斯勒公司将于2007年4月4日在柏林举行的股东大会上最后做出是否出售克莱斯勒公司的决定。
2007年4月4日，在戴姆勒一克莱斯勒的股东大会上，董事长不得不承认，正在与潜在买家进行商谈，但具体细节不便透露。大多数股东在发言中主张甩掉克莱斯勒，一位股东说：“我希望，克莱斯勒最终能被踢出去，使戴姆勒一奔驰公司重振旗鼓。”有股东在提案中写道：“如果继续在名字中出现表现不佳的克莱斯勒字样，会对集团和产品的形象带来负面效应。”股东在议案中还提出：“集团的名字不应该再叫做‘戴姆勒一克莱斯勒’，而应更名为‘戴姆勒一奔驰AG’。”而且多数欧洲分析师也建议戴姆勒与克莱斯勒分开。
这桩由于施伦普过于相信直觉而造成的“婚姻”，坚持了仅9年便“劳燕分飞”。德国媒体称：“它们的结合如同社会生活中许多人的经历一样，这不是一个理智的婚姻，而只是个爱情产物。”戴姆勒和克莱斯勒合并失败的事实给了广大经理人一个很好的教训。在做任何一项决定时，千万不能只凭自己的直观感觉，而是应该从客观理性的角度思考问题。为防止自己的直观感觉给决策造成过大失误，经理人可以多听听其他人的意见，或以制度的形式保证决策的公开性与合理性。
part4：“下一次我会成功”
“下一次”是一种典型的侥幸心理，是冠冕堂皇的托词，是不负责任的借口，是自欺欺人的谎言，是阿Q式的自慰。经理人津津乐道于接连不断的“下一次”是一个很危险的信号：这种“下一次”的思维会让经理人忽视当下应该如何做。经理人应该抱定“不大获全胜，绝不收兵”的信念，而不能抱着试试看，指望“下一次”的态度，否则无法获得持续的胜利。
很多经理人在失败之后都以“下一次我会努力的”、“下一次我会成功的”、“下一次我会改正的”来自我安慰，这样津津乐道于接连不断的“下一次”是一个很危险的信号：这种“下一次”的思维会让经理人忽视当下应该如何做。
企业经营中，经常能听到经理人在业绩未达成时说：“下一个月我一定会认真达成目标！”在跟丢订单后说：“下一次我一定会拿到一个更大的订单！”在项目未按期完工时说：“下一次我们一定准时交付任务。”在投资失败后说：“下一次我能找到更好的项目，把钱赚回来。”可在经营中又能有多少个可以让这样的经理人尽情发挥的“下一次”？