英雄经理人的出现跟媒体和个人心理有很大的关系。对媒体来说，一个普遍的新闻操作常识是：只谈一个企业如何成功不如说一个人成功更有意思；另外，很多经理人习惯把自己看得太重，加上媒体的宣传，他们开始把自己当作大人物。
毫无疑问，有能力的经理人在企业的发展中的确是扮演了相当重要的角色，但他们对于自己头上的光环仍应冷静看待。经理人需要自问的是：被称为英雄，是因为自己真的无可挑剔，还是被过分渲染？因为有时候媒体报道会使本来不是英雄的人成了英雄。
在这样反省后，经理人还应该自问：自从我坐上这个位置，我的行为改变了吗？我是否已经变得如此重要，让几乎每个认识我的人都在我面前恐惧畏缩，或对我所有的突发奇想与要求都百依百顺？我是否有时犯了错，但对自己从来坚信不移？如果你对其中任何一个问题回答“是”，则你已经面临将变得妄自尊大的危险。
是否用自己替代了体系、制度
GE公司前CEO韦尔奇曾说：“对我的衡量，不是现在，而是我退出GE5年后GE的业绩。”他的话说明GE的辉煌不是依赖于这个所谓的世界第一CEO，而是他在GE建立起的一套完善的体系。
韦尔奇明白，企业要长治久安必须依靠“体系、制度和文化”等。这些东西比人更长命，更经得起折腾，更可被复制、推广到更广泛的地区和更多的人群中。同体系和制度比起来，英雄总是脆弱和狭隘的。真正的英雄应不断开拓、创新，他所设计的组织和体系都应以不需要自己为出发点，否则企业将无从发展，无从超越过去。
经理人需要明白，头号人物或英雄本身往往是制度的最大潜在破坏者。倘若在日常的管理工作中，你的权威总凌驾于制度之上，那么便在无声中向员工传递出了这样的信息：领导者就是制度本身。这对企业而言将是十分危险的。
英雄式领导带有很强的浪漫色彩，但实际上其领导力却往往是乏味和缺少后劲的。真正有水准的管理者更多是默默无闻的，是更注重团队力量的，是具备长远眼光的，他能认真细致地建设一个组织。
part4：你是“神经性冒牌者”吗
奉行完美主义会让经理人过于认真、眼里不揉沙子，不管是对别人还是对自己。当好经理人的方法就是不断“往眼睛里揉沙子”。同时，经理人还应该多从时间管理上做文章。专家们也提出，过度完美主义型经理人可通过加强时间管理来克服不良习惯。不过，时间管理的关键还在于对习惯的管理。如果我们不改变自己的不良行为习惯，那么所有的时间管理技巧都只是纸上谈兵。
奉行完美主义的经理人一般有以下特点：把完成任务当做衡量个人价值的尺度；行为具有反复的形式主义倾向；自我评价低，有迫切证明自己的愿望；对自己要求太多太高；关心细节，扭曲事实；对避免犯错太过在意；不相信感觉，不相信人；易怒暴躁。据有关测试显示：中国经理人完美主义倾向得分均值是23.07分，高于美国均值（20分），而全球均值为15.35分。
全球着名咨询师兼演说家沃尔夫·林科说：“要摒弃完美主义。有完美主义毛病的经理人相对来说成就较小，因为他们不能授权他人做事。问题是，生活、人、生意甚至大自然都是不完美的。要期望做到最好，但要接受不完美，因为不完美是万物的常态。”
奉行完美主义会让经理人过于认真，对自己也是“眼里不揉沙子”。许多经理人对自己的能力不自信，往往把取得的成功认为是自己的运气好，而对于自己做出的努力视而不见，老是害怕这种成功能否坚持下去，对自己所处的位置抱以怀疑的态度，担心自己不能胜任。这种现象被心理学家称为“神经性冒牌”（neurotic imposture）的现象。这种心理不是一种虚伪的谦卑，而是特定环境下的阴暗心理。
“神经性冒牌者”是绝对的完美主义者，他们会设定过高的不切实际的目标，然后在不能达到目标时产生自我否定的想法和行为。
现实中，“神经性冒牌者”会酿成他们所害怕的那种失败。绝对完美主义会带来许多恶劣行为，如拖延、夸大困难、粗鲁和不会分派任务等。
他们总希望自己可以做到完美，于是拟订诸多工作计划，但往往到最后连自己也不知道该如何选择。一名信奉完美主义的美术设计经理总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等重要性。现代企业中，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开始。如果在组织中拖拖拉拉，其他人会受到影响，甚至会怨恨你、抛弃你。
夸大困难会让经理人的工作陷入恶性循环中。某公司高级经理人S，他原本是个医学研究者，转型做管理后通过努力取得了被认可的成绩，然而他却陷入了“神经性冒牌”的怪圈。总是认为自己所受的挫折比别人大，自己是最惨的受害者，各种失败总是寻找他，让他极度不自信，片面夸大的结论影响了他许多正常的管理操作，结果业绩迅速下降，给企业利益也带来很大影响。
“神经性冒牌者”更能带给员工坏的影响。他们太不自信和急于成功的心理，使得他们经常对员工大发脾气，对员工的工作吹毛求疵，造成了紧张的气氛，员工频繁跳槽、旷工或者以其他理由逃避管制。当然，这样的经理人也会失去众人的支持。
张先生在北京一家知名企业做部门主管，他是一个乐于奉献的人，每天都做着超负荷的工作。尽管如此，张先生做得却并不顺心。因为他过分追求完美，下属每拿出设计方案几乎都会被他全盘推翻，员工在他面前总是诚惶诚恐，公司气氛十分压抑，这让老板对他的能力产生怀疑，他在公司的威望也日益下降。
“神经性冒牌者”还不擅长发展领导力或制定计划。不过更危险的还是他们对企业整体决策质量的影响。自我感觉像骗子的经理人不愿相信自己的判断，他们胆小、过分小心的领导风格，很容易在整个公司扩散，带来可怕后果。如果一位首席执行官是“神经性冒牌者”，他就很可能会抑制员工的创造能力。
那么，如何才能走出“神经性冒牌”误区，克服过度完美主义倾向呢？
卓越网创始人、金山控股有限公司CEO雷军，形容自己做好管理的方法就是不断往眼睛里揉沙子，这个方法促成了他从程序员到管理者的成功转变。雷军坦称自己曾是一个完美主义者：“我眼里揉不进沙子，因为在程序员眼里，0和1很分明。”有一件小事情可以证明雷军的这种秉性，在一次出差中，雷军发现卓越网有一个网页做得不是很令人满意，于是发E—mail提出了一百五十多条意见。而对金山每次推出的新产品，雷军都要亲自试用，并且提出意见。但是当他做上管理者后，这种程序员的影子就逐步淡去了。雷军说，作为企业管理者，需要忍受bug（漏洞），学会容忍，因为做管理和做技术是有区别的，管理者更需要一种大而化之的胸怀。
同时，经理人还应该多从时间管理方面做文章。专家们也提出，过度完美主义型经理人可通过加强时间管理来克服不良习惯。不过，时间管理的关键还在于对不良习惯的管理。可以想像，当你制定了工作计划，却发现自己的老毛病———拖延、无法专注或犹豫不决———又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望洋兴叹了……所以，如果我们不改变那些在日常生活中看来无所谓的小的不良习惯，那么所有的时间管理技巧都只能是纸上谈兵。
part5：浪漫的决策者
一个正确的决策，决定了一个公司的命运。作为决策者一定要找出企业所面临的真正问题；考虑所有的可行方案与可能的结果；掌握一切应该知道的资讯；将理性的逻辑分析与直觉式的预感相结合。
美国着名管理学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”这足以可见决策对于企业的重要性。决策绝不是经理人的主观臆断，而必须是在严格调查、科学分析之上的正确决定。美国企业家S.M.沃尔森说：“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。”这也说明了正确的决策来源于对客观现实的认识。
然而有些经理人却容易犯决策浪漫化的毛病。所谓决策浪漫化就是指决策者凭着个人喜好和主观想像，在对客观事物没有进行严格调查的基础上，独断专行，做出不切实际的决定。美国社会学家T.戴伊说：“正确的决策来自众人的智慧。”所谓智慧就是严格的调查与分析、科学的判断与研究，而不是像有些经理人那样，决策浪漫化。那种独断专行、决策浪漫化的经理人只会把企业搞垮。
辽宁沈阳飞龙集团总裁姜伟就是一个浪漫化的经理人。姜伟充满了诗人气质，每读到一本好书就会激动地要求每位中层干部都准备一本，然后成立“模式推行小组”，根据书上的描述在企业里一招一式地搞试验。他会把肚子里所有的话一五一十地倒给一位完全陌生的记者听，然后一口气买回5000本该记者对他的采访录，拿回来一看才知道，竟是一篇让他哭笑不得的批评稿。他把这种浪漫化的个性带到了企业的决策中，曾经在企业的成长阶段发挥了重大作用，但随着市场越来越成熟，终于酿成悲剧。
1990年10月，姜伟来到飞龙。当时飞龙还是一家注册资本仅75万元、职工60多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。开始时，飞龙生产的是一种“飞燕减肥茶”，尽管销路不错，但在当时的情况下，毕竟消费者不多，销量有限。姜伟用雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等原料开发出了延生护宝液。这本是传统中药的改良型配方，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效。但姜伟利用自己高超的宣传手段———“广告”，把这种产品带到飚车跑道。
1991年，具有出奇市场意识的姜伟开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。姜伟对这些地区进行了大规模的广告宣传，连续数日，将自己的传单印红了好几个城市，同时在电视、电台上也做了高密集度的宣传。姜伟的这种宣传方式让所有人震惊。
姜伟浪漫化的决策一度让飞龙创造了神话。之所以会出现这种神话有其深刻的历史与社会原因：第一，当时的企业界广告意识尚未成熟，大部分企业的广告投放还不成规模，飞龙密集的、不计成本的广告轰炸营造出一个炙热的氛围，使市场在短时间内迅速启动；第二，飞龙在广告宣传中所表现出来的“财大气粗”、“信誓旦旦”形象，给消费者增加了信心。为此，姜伟胜利地将他的广告策略推广到了其他市场。如长春、哈尔滨、齐齐哈尔、上海等城市。姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
狂轰滥炸式的广告投放在市场进入之时，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会遇到两个问题：一是持续的轰炸轻者可能使受众产生审美疲劳，重者则可能导致反感和厌恶；二是当竞争对手纷纷效仿时，必然造成效应互相抵消，最终可能形成对广告的依赖性症状。
遗憾的是，姜伟并没有发现或重视这种问题，反而是沉浸在他的浪漫设想之中。姜伟继续一枚接一枚地向市场投出重磅广告炸弹，他没有注意到飞龙集团在一片欢呼与喧嚣之中，正被一股乌云悄悄地笼罩着。
1995年初，全国突然之间冒出了2.8万种保健品，泛滥成灾，如鳖精热、鱼油热、细菌热，此起彼伏。厂家纷纷在广告上下功夫，各种以假乱真、不切实际的广告到处都是，如“联合国批准”、“总理感谢信”等，越来越不着边际的广告方式令消费者反感。姜伟抱怨说：“我们是开发保健品的先驱者，一下子不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”然而姜伟并没有反思过，他自己便是造成这种现象的始作俑者。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不实之词、夸大之举、违规之行。
在3—4年的时间里，姜伟依靠高频率的广告宣传，使得飞龙集团的利润报表高歌猛进，赚得盆满钵满。其实，飞龙集团并没有找到一个强有力的市场支点。延生护宝液并没有多少科技含量和技术难度，其实用价值过于模糊化、概念化，没有稳定消费人群。这一切姜伟在事后的反省中逐渐清晰。但姜伟仍无法知道造成自己错误的根源在于决策的浪漫化。
姜伟的浪漫化还表现在，在飞龙集团危机暗起的情况下，兴冲冲地飞赴香港上市。在香港律师的询问下，姜伟发现公司内部存在种种问题，于是竟将好不容易拿到手的香港联交所上市获准文书主动放弃。历经6个月的折磨，耗资1800万元，姜伟带着他的浪漫思潮飞回了沈阳。
按姜伟的说法是：“虽然我们获得了走向国际市场的入门证，但我们发现了诸多的不足与弊病，飞龙集团虽然是国内优秀的民营企业，但离真正成为符合国际资本标准的合格企业，还不只差一星半点。我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不足。”他的这种贸然行动又贸然退出的做法让飞龙丧失了融资机会，造成了巨大创伤。
姜伟在使飞龙遭受重创后，仍然采用他的浪漫的决策方式，没有针对企业内部管理松散、核心竞争力缺乏等问题进行妥善处理，最终错过了翻身的机会。姜伟后来抢注“伟哥”商标，推出“伟哥开泰”走的仍然是粗糙宣传的老路子。没有针对现实问题，没有找准企业短板，企图以轰动性效应创造奇迹，岂不知此时的中国市场已经走出了这种时代。
尽管决策很难做到100%的理性，但是越理性越客观的决策，无疑是越成功的。一个正确的决策，决定了一个公司的命运。作为决策者一定要找出企业所面临的真正问题；考虑所有的可行方案与可能的结果；掌握一切应该知道的资讯；将理性的逻辑分析与直觉式的预感相结合。最后要注意的是，将强有力的执行贯彻于正确的决策之中。