经理人在企业中扮演着多重角色。他有时是领导者，有时是管理者，有时是上司的下属，有时又是下属的上司。经理人要对自己的角色有充分的认识，要懂得在什么场合做什么事。鉴于此，他要对自身行为进行规范，避免做出不合角色的事情。
part1：“缺腿”的管理者
并非所有人既擅长领导又懂得管理，一些人能成为无可挑剔的管理者但不是优秀的领导者，还有一些人虽具有杰出的领导才能，但却不善于做管理。然而任何组织既需要管理者，也需要领导者，一个组织中的高层人士必然是个多面手。因此，一个经理人要想有好的发展，他就应时刻注意在自己不足的方面加强学习和锻炼。
对于职业经理人来说，管理和领导是两个不同的概念。
管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织和控制，以便实现组织既定目标的过程。管理由一系列相互关联、连续进行的活动（如计划、组织、控制）构成，为实现组织目标服务，是有意识有目的进行的过程。
领导是指通过非强制性的激励方式，鼓励一部分人（或一个集体）来实现一个或若干个既定目标的过程。领导者的主要责任是：确立组织的远景目标，并为实现远景目标而制定变革战略；为推行变革战略而对员工进行激励和鼓舞，唤起员工追求远大理想的雄心壮志，从而消除变革过程中人的障碍、联合所有员工共同投身于战略目标的实现。
经理人在其职业生涯中，都会面临“管理者”与“领导者”的角色转换问题。在战略执行中，应该更多是一个“管理者”；在组织推进变革、激励员工实现企业目标时，就需要以“领导者”身份出现。
在现实中，一些经理人常常混淆了这两种不同的角色。当需要以“管理者”身份出现时，他们以“领导者”的身份出现；当需要以“领导者”的身份出现时，则以“管理者”的身份出现。另外，现实中许多时候需要“双面人”，而经理人却常常将“管理者”和“领导者”的身份完全分开看待。这些都会严重阻碍其职业生涯的发展。
1998年，福特汽车公司股东会制订了一个战略目标，要在未来5年内夺回失去的市场份额，击败竞争对手。亨特当时是福特公司负责产品策略的副总裁，克拉姆是他下属部门的经理。为了响应总公司的新战略目标，作为分管产品策略的副总裁，亨特决定先制定出一个详尽的战略规划，于是他召集克拉姆等部门经理一起商议。
会中克拉姆认为，要实现目标必须首先改变公司的经营策略，过去公司采用低成本策略，产品品种单一，不能满足消费者多样化的需求，所以公司须进行全局性调整，推行“产品多样化、消费者层次化”的战略。要实现这种变革，须对组织结构做相应调整，将集中控制方式变为供应链管理方式，以降低制造成本、提高反应速度。
克拉姆又提出一套构想，前景描绘得颇具吸引力，大家的热情都被他调动了起来。亨特充分肯定了克拉姆方案的可行性，同时激励其他部门经理充分发挥创造力，补充或修正该方案。其他部门经理也提出一些很好的建议，最后，形成了一套可行性很强的改革方案，并据此制定了未来战略规划。
为推行该方案，亨特决定发动所有部门经理一起行动，说服股东会和董事会成员。亨特十分善于抓关键点，把握整体方向；克拉姆善于激励与描绘美好前景。在两人的默契配合下，股东会和董事会成员很快就被说服了。
在接下来发动员工的过程中，克拉姆凭着突出的领导才能与个人魅力，不仅赢得了员工的一致好感，也给董事会留下了很好的印象。亨特尽管有出众的管理协调才能，但在变革魄力、战略规划、激励员工方面比克拉姆逊色许多。
克拉姆身上体现出一名优秀经理人的多面性。在执行正确的战略时，他果断、准确、迅速；在制订战略规划时，他能把握市场方向，从深层面看出企业的问题，所以制定的战略合理恰当。经过这次变革，克拉姆赢得了董事会极高的评价。
该战略推行半年后，福特的盈利效果十分明显，市场占有率有了很大提升。一年后，克拉姆被提拔为公司负责战略规划的高级副总裁，而亨特则在原位不动。克拉姆有了更宽广的事业平台，他的许多战略思想都得以推行，还先后实施了几项大的组织和人事变革，获得了极大的成功。
由此看来，能够灵活转换管理者与领导者两种角色的人，才是真正出色的经理人。这种人能受到上司的器重、员工的拥护。不过，他们特别要注意把握好度。正如全球着名管理学大师翰p.科特所说：“管理过强而领导过弱，或过强的领导辅以过弱的管理都不好，有时甚至还会更糟。”
当然实际情况是，并非所有人既擅长领导又懂得管理，一些人能成为无可挑剔的管理者但不是优秀的领导者，还有一些人虽具有杰出的领导才能，却不善于做管理。然而任何组织既需要管理者，也需要领导者，一个组织中的高层人士必然是个多面手。研究显示，其实大部分人都天生具有领导潜力和管理潜力，只是大多数人后天只开发出其中一面而已。因此，一个经理人要想有好的发展，他就应时刻注意在自己不足的方面加强学习和锻炼。
part2：败事有余的自负性格
自负是人十分容易生出的一种情绪，对于那些位高权重的经理人来说更是如此。经理人该如何防止滋生自负情绪呢？有两个处理办法：一是不断地学习；二是征求别人的批评意见并进行自我检讨。
当有人问一位知名跨国公司的CEO：阻碍成为杰出领导人的三个最大因素时，他的回答是：“自负、自负和自负。”
许多职业经理人经常会犯一个错误，就是把自负当作自信。自信的人通常是理性的，他们在感性认识的基础上借助判断、推理对事物本质形成正确认识，继而找到解决问题的正确方法；自负则是一种过分膨胀的自我意识。自负的人通常是感性的，他们仅仅通过知觉、感觉等基本认识，对事物或形势进行表面性的判断，盲目地相信自己。自负是实施有效管理的绊脚石。全球领导力专家史蒂夫斯说：“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”
国内知名服饰公司上海C西服公司，A君为该公司在华南某沿海省份分公司的经理。A最初是一个很理性的人，兢兢业业，平时讲话低声慢语，不显山露水。在A的管理下，C公司在华南区一直保持着西服销售老大的地位。有了这些成绩后，A慢慢自负起来。他开始放纵自己不去办公，肆意享乐；对员工动不动就发怒咆哮，使人难堪。整个公司气氛沉闷压抑，没有凝聚力；在进行决策时，他完全一人拍板定夺，下属提出建议，他总是一句话：“我干了这么多年，能出问题吗？”因为听不进他人意见造成好多次失误，给公司带来很大损失。下属对A口服心不服，由于不少员工纷纷向总公司反映情况，A很快失去了他拥有的一切。
自负是人十分容易生出的一种情绪，对于那些位高权重的经理人来说更是如此。自负正是导致上面经理人A君身败名裂的根源。那么，经理人该如何防止滋生自负情绪呢？
《世界经理人》曾经写过戴尔公司的CEO戴尔是如何处理这个问题的：
戴尔公司CEO戴尔有两个处理办法：一个是不断地学习；另一个办法是征求别人的批评意见并进行自我检讨。
戴尔在《戴尔战略》一书中这样写道：“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”早在戴尔计算机公司发展的初期阶段，创始人戴尔就意识到自己有许多东西需要学。这个时期，他明白的最重要的道理就是，犯错误与学习有着直接关系，也就是说教训越多，进步越快。
比如，当时的发展机遇是很好的，计算机公司都在尽最大可能抓住这些机遇。戴尔公司的销售量增长迅速，戴尔与他的经理们购买了大批芯片以适应这一情况。然而，这却使他们积压了大量库存。类似这样的事情在某些经理人看来该是区区小事，因为过于自信，他们会说：“这是不可避免的。”但是，戴尔却十分注意从这些教训中学习。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”
戴尔最惨痛的教训还不在公司管理上，而是来自自我管理方面。“CEO病”是经理人这个群体最易患上的一种病。不听取他人的批评意见，很难对自己有一个客观认识，很容易与外界隔绝———商界的人们称这种“病”为“CEO病”。
戴尔也差点患上这种“病”，不过他及时采用了第二剂良药———征求批评意见并进行自我检讨。
创业初期，当公司业务经营状况基本稳定后，戴尔发现公司的整体气氛有些不对劲。于是，他悄悄做了一项调查。调查显示，下属普遍认为戴尔不好接近、不通人情，而公司总裁罗林斯则独断专行、到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有稳固的忠诚感。在调查中，有超过半数员工都表示，如果有机会的话就会跳槽。
如果是其他公司，CEO和其副手可能会通过无声改变让问题自然消失。但戴尔公司不是这样。
因担心人才外流，戴尔和罗林斯开始集中精力消除抱怨声。戴尔召集起他的20位最高层经理人，通过坦诚的自我检讨将自己的想法说出。他承认自己非常腼腆，这也是员工认为他不好接近的原因。不过他没有为自己辩解，而是对他们表示一定会提高自己。他答应不再像以前那样只顾决策，表示一定会加强自己同团队之间的关系。
戴尔这种开诚布公的举动让下属感到很吃惊。他们知道，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的，他们感觉到了他的真诚与改变的决心。不仅如此，戴尔还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要弥补自己领导力方面的不足并把它变为一种优势。这样的举措证明了戴尔不是一个自负的人，公司很快形成了一种积极向上、自我检讨的氛围，凝聚力也明显增强。
最有成就的人往往都会远离自负。如何管理自负，相信戴尔的经历能为企业经理人提供学习的样本。
part3：个人英雄主义膨胀
德国戏剧家贝尔托·布莱希特的剧作《伽利略传》中有两句经典对白。安德烈亚（伽利略的学生）说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”伽利略反驳说，“需要英雄的国家才是不幸的。”
布莱希特借伽利略之口说出了这样的道理：国家要振兴靠的是团体和制度，而不是英雄个人，否则这个国家就是不幸的、就不会强大。同样，一个需要英雄经理人的企业也是不幸的，因为一个健康的组织根本无需依赖英雄。
然而在现实中，经理人往往喜欢夸大自己的作用，他们在各种媒体上频频露脸，被炒得神乎其神，企业的希望似乎都寄托在他们身上。
其实，一个经理人被外界当作英雄对其他人是不公平的，因为这会抹杀企业其他员工的努力，好像企业所有的业绩和辉煌都是这个人创造出来的。
一个经理人把自己当作英雄则会给企业带来危机，因为尾随自我英雄主义而来的，是名利欲望的膨胀、自负……他们会不断地宣扬自己的业绩、思想，但是却忽略了企业的利益，忽略了企业的持续经营，其业绩也越来越不像其个人那样光彩照人。
《IT经理世界》曾经写过一篇叫做《谦虚而执着+羞怯而无畏=第五级领导者》的文章，介绍了美国斯科特纸业公司的前CEO埃尔—邓莱普和克莱斯勒公司前总裁李艾柯卡两人的个人英雄主义情怀给企业造成的损失。
美国斯科特纸业公司的前首席执行官埃尔·邓莱普就曾陷入过个人英雄主义的怪圈。他热衷于向每个听众讲述他取得的成绩。在管理斯科特19个月后，邓莱普在《商业周刊》上称：“斯科特纸业公司将作为最成功、最迅捷的公司转型案例而永载美国商业史册，使得其他公司的转型都相形见绌。”而且邓莱普在斯科特工作603天的待遇是惊人的，总收入1亿美元。然而这个英雄经理人最终带给斯科特的命运又如何呢？斯科特被迫出售给金伯利一克拉克公司，邓莱普将数以百万计的美元装进口袋。这位在自传中将自己吹嘘为“商界的兰博（战神）”的经理人最终留下的是一个骂名。
斯科特纸业公司的故事极富戏剧性，但这绝不是惟一的。在众多明星公司中，我们发现由于经理人极度自我主义的存在，有超过1/3的公司走向衰败或持续的委靡不振。在这些公司里，那些卓有才华但利己主义超级膨胀的经理人，确实能够在某段时间里将公司提升到另一个层次，但最终的结果是公司业绩连年下滑。
例如李·艾柯卡，他拯救克莱斯勒（美国第三大汽车公司）于灾难的边缘，上演了美国商业史上最为经典的一幕。在其任职前期，该公司股票涨幅为同期市场平均涨幅的2.9倍。但就在此时，艾柯卡开始将注意力转移到自己身上。他不断出现在诸如“今日秀”和“Larry King Live”这样的脱口秀节目中，成为80多个商业广告中的主角，他甚至萌生过竞选美国总统的念头，还到处为自传宣传作秀。艾柯卡的个人知名度一路飙升，但他对企业的管理却日渐日疏，以致克莱斯勒的股票在他任职的后期急跌31%。
与以上例子相反，许多家业绩卓越的企业，其CEO往往是不张扬的，他们会合理处理自己的身份。美国吉列公司1975—1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，他成功阻止了三次恶意收购。在经历多次史诗般的商业战役后，默克勒却始终保持着谦逊有礼的风度。另外如星巴克的奥林·史密斯、思科公司的约翰·摩尔格里奇等鲜为公众所知的人物，都创造出让明星CEO汗颜的骄人业绩。
“以古为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可明得失”，如何避免成为末路英雄、让自己成为一个真正有分量的管理者？经理人应常自问以下两个问题：
是否有自己伟大的幻觉