兵法上有这样一个重要论述：“形人而我无形。”意既要使敌人显露其真情而又使我军不露痕迹，达到一种让敌人分辨不清我方虚实从而迷感敌军的效果。水上游击队的队员用“蟹壳船”去问路，大获全胜。在营销竞争中，为了不让对手了解我方动向，往往会采取“投石问路”的方式去了解市场，以达到出奇制胜的效果。
艾柯卡不仅是一个能够大刀阔斧对企业进行整顿的改革者，而且也是一个能够利用出奇制胜的商战韬略打开市场销路的建设者。当克莱斯勒公司转亏为盈之后，如何重振雄风则是艾柯卡苦苦思索的问题。
企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜、价廉质优又是其重要手段。艾柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜，推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。
美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上福特公司的停产，使敞篷小汽车销声匿迹了。
但艾柯卡预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇，可是克莱斯勒大病初愈，再也经不起大折腾，为了保险起见，不让竞争对方福特公司捷足先登。艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，儿辆髙级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车·”“这种汽车一辆多少钱·”
艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心，超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宜布将要生产“男爵”型敞篷汽车，美国各地都有大量的爱好者预付定金，其中还有一些女“骑士”。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。这些成绩让福特公司大跌眼镜后悔不迭。
1983年，克莱斯勒的经营纯利润达9亿多美元，创造了公司有史以来的最高记录。
1984年，克莱斯勒公司约赚了24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。克莱斯勒公司提前7年偿还了全部政府贷款。
就这样，艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使绝处逢生的克莱斯勒终于站了起来，使6万多工人免受失业的厄运，帮助成千上万个家庭度过难关。艾柯卡由此也成为汽车业的一代英豪，成为公众偶像。这与艾柯卡在商战中惯用出奇制胜的计谋是分不开的。
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具备敏锐的洞察力外，
往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的韬略。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司从1957年开办第一家“大荣主妇商店”，到1972年创年营业额全日本第一，成为日本零售业霸主，只用了短短的15年。可以说，当时的大荣公司创造了一个又一个商业神话。
1968年，正当中国的“文化大革命”搞得轰轰烈烈的时候，日本国的商业新星中内功，推出了一本造反意识和革命味道很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即藤撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要革命，要夺权，就得建立统一战线。中内功认为，流通革命统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深人细致的分析。他说：
参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱、购物，并尽量想买便宜商品的大众，决不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也决不认同他们。
中小型制造商在奎断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、
流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。
中内功把“不断销售物美价1廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50%、100%，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十·七·三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10%的毛利，毛利10%中，7%是各项开销，剩余3%则为纯利。
这就是中内功不同于别家的营销新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗·”也有人说：“到大荣简直不是买东西，几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。1957年，日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地髙髙耸立着。但是，购物的客流董，大丸只有30%，另外70%都到了大荣店。对此，客户的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价营销方式，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的13年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月髙达3051亿日元，创下日本零售业第一的纪录，1980年突破1兆亿日元的大关，1995年更突破4兆亿日元(合约331亿美元），排名于世界500家大企业的第73位。
7.突出奇兵的饮料营销
突出奇兵是游击战的一大特色。越来越激烈的市场竞争使厂家想方设法用奇招来吸引消费者。在饮料行业都知道女人的钱最好赚，统一鲜橙多“多喝多漂亮”的招术赢得了女性消费者的青睐，但也有人认为儿童的钱比女人的钱还好赚，这是因为还没哪个企业打着儿童的招牌生产饮料，倒是比比皆是的儿童服装店说明了饮料在这方面的市场潜力和无限商机。
酷儿曾经捷足先登抢去儿童饮料市场的第一块蛋糕，但是酷儿并没有直接对着饮料市场说是儿童饮料，然而另外一个大型投资公司却看到了这一市场的空白点，便与蓝猫淘气卡通中国公司合资开发了“蓝猫淘气咕噜噜”多维饮品。这个主要针对中国4~12岁年龄段儿童的饮料上市之初便把目光盯在中国3.8亿儿童身上，并且该公司的架构组成、广告时间段的选择以及创新的市场运作与大众饮料都有着天壤之别。
蓝猫淘气饮品有限公司的成立之前并不是像中国几个大饮料企业一样有着实体运营的经验，而是在资本经济与卡通文化联手的情况下诞生的。它由中国最大的卡通生产基地中国蓝猫产业机构与中国颇具实力的产业控股投资集团中国（北京）华融投资公司联合创建，这就意味着他们具有强大的经济实力作为支撑，但是雄厚的资金实力背后最让人担心的也是他们的运作，是稳步发展还是跳跃式发展？在采访中，西南大区经理刘涛表示，“蓝猫”的发展速度太快了，从糖酒会订货到现在全国已经突破1亿元的销售量，这个结果不仅是刘本人就是蓝猫高层都是始料未及的。