在卡通片中蓝猫以聪明博得小朋友的喜爱，在饮料上他们再度把蓝猫的聪明嫁接过来，让业内人士不得不惊叹于他们的灵活。蓝猫淘气饮品公司并没有自己的生产科研人员，也没有自己的生产线。据了解，在技术方面，“蓝猫淘气咕噜噜”的口味和配方是由中国营养学会妇幼分会专家研制的，在生产方面，蓝猫用的是“借鸡生蛋”的方法，比单纯的贴牌委托生产更进一步，这种进步表现在产品的生产配方、生产技术均是按蓝猫的要求进行的，除了生产工人之外，品控、质检人员都是蓝猫自己的特派员，而物流也由蓝猫自己控制，称这种生产方式称为“原始设计商（ODM)”。蓝猫合作的几个生产厂家都是中国知名的饮料生产厂家，例如北京汇源、上海均瑶、北京希杰。这种合作方式最大限度地节约了资源并保证了产品的生产质量，更重要的是节省了时间成本。
产品的定位直接决定着营销模式，蓝猫针对细分市场所采用的方式是区域总代理制，但他们对代理商却有着较高的选择标准。蓝猫第一次亮相就向代理商提出了经济实力和经营条件的要求，代理商在省会市场启动资金不少于150万，在地级市场启动资金不少于60万，县级市场则不少于30万，凡是达不到第一个条件的一切都免谈，这里所讲的启动资金是指第一次打款额。第二个条件非行业代理商的选择。如果说启动资金是选择代理商不可缺少的条件，那么优先选择非行业代理商的行为让人感到费解，而蓝猫却向人们说明了他们的出发点：饮料行业内有如此雄厚实力的代理商一般对新产品重视程度低，不会将其作为重点产品推广。并且，由于蓝猫饮料的目标消费群是儿童，这就决定了与大众饮料在销售渠道的差异性，所以选择行业代理商会出现弊大于利的现象。令蓝猫人想不到的是在全国竟然签了300多个大客户，网络遍布全国。
代理商选定后就成为蓝猫的一级经销商，也叫品牌管理商。产品管理商主要负责供货、价格管理、促销政策的执行等具体工作，而市场开发则由网络背销员进行承包销售。网络营销员的选择条件比较苛刻，优先录用没有做过饮料销售，并且地有稳定居住场所的自然人（下岗职工、想成为老板的生意人等）。双方商定后，该自然人交付一定的押金（数额视具体情况而定），就正式成为蓝猫的网络营销员，然后向品牌管理商报批注册所辖区域和网点数，一般一个人负责300一400个网点，但有些地方也会视具体情况而定。
分支机构建好后，“蓝猫”开始实行动态管理，网络营销员只需按蓝猫的报表系统规定的表格填写每日工作情况即可。当然他们也会按ABC类店进行固定拜访，A类店一般一周拜访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。负责监督网络营销员工作好坏的是市场督导员，一个督导员监督的目标是800~1000家。督导员对没有按要求进入的零售店进行分类统计，并将指导意见反馈给网络营销员，没有特殊情况的，要求限期完成，如果达不到要求督导员就会把该区域内的售点划给其他网络营销员；对于问题的处理，督导员会将已处理的问题在品牌管理商处作登记，而没有处理的问题会以处理卡的形式通知网络营销员处理的时间和具体的措施。
蓝猫的市场运作最大限度地减少了人员费用和管理成本，使营销链条扁平化，蓝猫淘气饮品公司的负责人称这种方式是“后终端时代的营销”。
“蓝猫”系列动画片由于在全国1019家电台连续播映数年，其贴片广告家喻户晓。“咕噜噜”产品借“蓝猫”卡通热播之势，在以幼儿为主流的消费群市场中拥有了极高的品牌优势。“咕噜噜”产品一上市，就紧紧抓住了位于学校附近的多家“蓝猫”连锁专卖店为主销渠道，连同大卖场渠道的覆盖，辅以店头POP、卖场堆头设置等促销手段，迅速抢占销售终端。
蓝猫成长的速度之所以如此之快，与它借用卡通热播方式以及独特的营销模式密不可分。在市场竞争中，突出奇兵就更有可能胜出。
8.“危言耸听”，也能反败为胜
“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必胜者，攻其所不守也。”这句话是说进攻应该趁虚而人、出敌不意，这种战斗方法在游击战中常常为指挥者所运用。
在营销中，有时候用用逆向思维，出其不意打乱对手的步骤，能够取到反败为胜的效果。
1985年，百事可乐通过各种渠道探听到可口可乐准备于诞辰99周年之际推出一种新配方，这种新配方很可能极大地打击百事可乐的市场。为此，百事可乐的高层管理者忧心仲忡，怎样对待可口可乐这一咄咄逼人的进攻呢？
就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方前几天，百事可乐的广告策划者们使用逆向思维，想到了一个仍然使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出一项新产品正是表明了它的失败，世界上最着名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可口可乐之战中撤出。
循着这一思路，策划者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品”。如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。
但这一广告嘲弄意味太浓了，百事可乐公司总裁恩里科说：“我们希望给对方沉重的打击，但不能让人们觉得我们对此事很当真。”于是广告策划者们又想出一个“项庄舞剑”的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：
致百事可乐公司所有工厂主和雇员：
我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为目标。
可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐的配方，使其更“类似百事可乐”。里普利（前可口可乐总裁罗伯特·伍德拉夫的爱称——译者注）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会让这么做的。
无须置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方作出了这个决定。
众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。
当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。
致以最良好的祝愿！
美国百事可乐公司总裁兼主管罗杰·恩里科策划者们觉得这封信还不够，少一个高潮，于是又在信的末尾加上一段：
事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假一天。
让我们纵情庆贺吧！
当然，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有放松进攻，在可口可乐新闻招待会前一天晚上，恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。
记者问道：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的·”
“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年。”恩里科回答道，“而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意，不再是百事可乐的对手。
可口可乐在新闻发布会上果断发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人的操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者对此很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”、“它们不再具有竞争力了。”
从百事可乐的广告攻势看，一直同巴顿将军一样一“进攻、进攻再进攻”，保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。
对比之下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力，应战不了。在早期，如1922年的“口渴不分季节”，1929年的“停下来喝一口，精神百倍”都是佳作。
但对百事可乐伸过来的拳头，仍用“喝可口乐，万事如意”便防守不住了。
1979年，可口可乐推出“这是真品”的广告词，暗示其他任何可乐都在模仿可口可乐，极富应战力，但到1975年的“向前看，美国”，1976年的“可口可乐增添生活情趣”，1979年的“喝可口可乐，笑一下！”，又引人歧途。1982年，可口可乐的广告词“就是可口可乐”更是平淡无奇。
面对充满胃险和想象的百事可乐广告的进攻，可口可乐败退，“二战”结束时，可口可乐与百亊可乐市场销售额之比是3.4：1；到1960年变成了2.5：1；而到了1985年，这一比例成为1.15：1，1993年，《幸福》杂志根据销售额排列的美国最大500家工业公司名单中，百事可乐以220.84亿美元高居第十五位，而可口可乐仅为132.38亿美元，远远落到了第三十四位。这就是“危言耸听”所起的作用，我们不得不说，有时候“吓唬人”也能为营销赢得出其不意的胜利。