在开发OS/2项目时，盖茨不顾IBM技术人员的反对，坚持用既复杂又粗糙的汇编语言为其编写，而不是用利于建立图形界面的C语言编程。这正是盖茨的一个计策，他要把OS/2作为探测市场的牺牲品，为真正的新操作系统投石问路。
1988年，OS/2正式面世。但市场并不像IBM设想的那样乐观。OS/2惨遭失败。这正中盖茨的下怀。就在这个时候，康柏这家机会主义大师公司推出英特尔80386芯片的微电脑，从而成为微电脑市场上最先进机型的拥有者。康柏386一上市，便联络一些做兼容机的硬件商，宣称将在其所售机型中捆附微软的视窗操作系统。这是盖茨精心策划的联手共御战略，IBM受到软硬夹击。
IBM觉得盖茨是个忘恩负义的人，而盖茨确实不想把自己捆绑在IBM这一辆战车上，他要使微软公司成为不再受制于人的软件王国，因而千方百计地扩张自己的地盘，无论走哪一条路，只要达到目的就在所不惜。这正是比尔·盖茨“我要赢”的生存哲学使然。
盖茨曾经直言不讳地说：“软件工业发展所需的条件早已存在于美国的价值观和风俗习惯内。美国文化是好赌之人，勇于冒险的资本家，投人百万计的资金做长线的尝试。他们把事业前途做赌注，优秀的人才放弃稳定的工作，追求理想或加入一些具有创造性意念的小型公司，纵使最终以失败收场，美国人也会为曾付出的努力庆祝一番。一般对待失败的态度是：‘再来一次吧’！”
在与IBM公司的挑战中，微软公司获得了飞速的发展。1988年底，微软员工达2800人，会计年度营业额达到5.9亿美元。而到1989年底，微软员工达到3400人，年度营业额为8.1亿美元，利润1.7亿美元。终于实现了与IBM公司分庭抗礼的目标。
8.营销求利，要合作更要竞争
“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”在商界中，善战之人，总是先确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会，商战合作也一样，在商言利，没有永恒的合作，只有永恒的竞争。
在卫星电视出现之前，香港地区已有两家电视台，“无线台”和“亚视台”。鉴于西方有线电视的发展，中国香港地区政府计划设立第二电信网络，并于1988年正式予以批准。第二电信网络将提供有线电视和其他非专利电信服务（如移动电话、无线寻呼等）。
已经拥有做专利电信业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电信网经营权。
李嘉诚看好的是有线电视的广阔前景，有线电视实行向用户收费制，与免费的无线台冲突不大。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电信服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送人东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电信网，一手放卫星覆盖亚洲，显示出“超人”的一贯作风。
1989年初，中国香港地区初步选定有实力的和黄为第二电信网的经营者。
此时和黄的强大竞争对手一包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团，也正在积极向港府申请第二电信网的经营权。
由于和黄集团的首脑在是否在港重点投资问题上意见产生分歧，
举棋不定，错失良机。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
李嘉诚的如意设想遭到沉重打击。李嘉诚并没有退出角逐，而是面对现实，亡羊补牢，绕路上山。
按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星于1990年4月7日成功发射上天。“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和记通信负责经营。该卫星共24个转发器，全部出租年租金约2500万美元。
鉴于目前的使用率很小，李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
李嘉诚家族与和记黄埔各占一半股权，成立了“卫星广播有限公司”，开拓了卫星电视的新领域。
李嘉诚次子李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，和黄主席马世民任命他为卫星广播有限公司（简称卫视·）的董事兼行政负责人之一卫视将向亚洲卫星公司所拥有的“亚洲卫星一号”租用线路。
1990年8月，李嘉诚说服港府，放宽有关电视广播条例。
新条例规定，若使用碟型天线收看卫星电视信号，只要不涉及商业用途（指向用户收费等）或再行转播（指向无线台、有线台有偿提供服务），便无须申请批准及领取牌照。
条例又规定，只安装一部电视机的独立卫星碟型天线可豁免领牌；若一座大厦共有卫星碟型天线及室内系统，则需持牌公司安装及操作。
据统计，全港至少有15万座大厘符合安装卫星天线标准。这对九龙仓的有线电视是个莫大的威胁。
九龙仓有线董事局主席是包玉刚的女婿吴光正，他禁止安装卫星天线的持牌公司进人该家族所控的大厦安装碟型天线及室内系统。
李泽楷则针锋相对，以牙还牙。他不准九龙仓打进长实系兴建和管理的大型屋村、大厦楼宇安装有线电视。
很难确认是谁最先挑起战火。事实是剑拔弩张，狼烟顿起。
1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，但有两个苛刻的附加条件：一是不可播放粤语节目，二是不得向用户收取费用。
李嘉诚深知，第一个条件是无线、亚视、有线等3家电视台向港府施加压力的结果，是要置卫视于死地的狠毒一招。
卫视的主要市场在香港。香港的华人，不仅不愿看国语节目，绝大部分人甚至连听都听不懂。
不许播粤语节目，等于丧失最庞大最重要的香港市场。这与要卫视的命无异。李嘉诚李泽楷父子频频出人港府，要求解除禁播粤语节目的条例。
李氏父子还轮番上阵，借助传媒，指责港府规定的荒谬性：一家香港本地注册的电视台，却不准许播放本地话的节目，此乃无稍之谈……
李嘉诚一直以和为贵。他如此“漫骂”，绝非一时冲动。他旨在争取民心。
李嘉诚委托一家独立的公关公司，搞了一次民意测验，接近百分之百的卫视用户都赞成播放粤语节目。李泽楷将测验结果呈交港府广播事务管理局，作为修改条例的参考。
李泽楷对九龙仓穷追猛打，欲置对手于“死地”。其势之锐，比当年乃父逼迫置地有过之而无不及。
九龙仓以放弃有线电视计划威胁港府。九龙仓采用哀兵之术，以争取公众舆论和港府有关官员的同情。
李泽楷继续攻其“死穴”，既要港府解除禁播粤语节目的条例，又要求准许向用户收取费用。
这场电视大战，双方的后台都是香港顶尖的华资财团，双方的投资都达几十亿港元。因此，港府哪边都不想得罪，态度自然就采取中庸，一方面放宽对粤语节目的限制，另一方面只维持一家收费电视。
李泽楷力撼吴光正，已初步达到预期目的。一位评论家说：“李泽楷采取的是进尺得寸的战术，欲借五百，则开口一千，否则借五百都要打折扣。”
对付港府荒谬的禁播粤语的规定，李嘉诚采用争取民心的对策，利用民众数量庞大的优势，向港府施加压力。
李泽楷进尺得寸的战术，其实在我们日常生活中屡见不鲜。一个小店主对一件欲卖6元的物品往往对顾客开价8元，顾客还价到6元成交，双方都皆大欢喜。其实这6元正是小店主要卖的价格。
1991年3月，卫星电视公司成立。李嘉诚任主席，马世民、李泽楷任副主席，陈庆祥任行政总裁。总投资为4亿美元。
实际上，卫视的管理大权由李泽楷统揽。
他向国际着名的广播电视公司BBC和MTV等买片，以少量的现金加一份卫视赢利（比例分红）的方式成交，以此法为StarPlus的娱乐线选购节目。
李泽楷尽量购廉价节目。对过时的热门剧，他也有选择地大量进购。播映结果，观众均反应良好。
论收视率，卫视只能望无线、亚视两位大哥的项背。若论收视面，卫视则占尽优势。
卫视可24小时不停地向40多个国家和地区播送节目。节目质量及收视面，成为广告经营的基础。
从1991年底卫视全面开播，到1993年中转让止，不到20个月，李泽楷就为卫视挣来广告收入3.6亿美元，而维持5个频道的年费用为0.8亿美元，经营态势良好。
李泽楷并不满足现有业绩。他仍为敦促港府放宽限制而做不懈努力。
皇天不负有心人。1992年7月2日，港府颁布新的电视广播条例，宣布卫视自1993年10月底起，可开播粤语节目。此外，卫视不可独立经营收费电视，但可通过收费电视（注：指九龙仓有线电视）的频道，经营收费的卫视节目。
李泽楷与吴光正进行谈判。1993年6月，两大财团达成协议：卫视与有线的重叠业务结盟，实行天地共存。
李泽楷对吴光正及其九龙仓穷追猛打，在港府的裁定下，取得了十分有利的成果。最后双方化干戈为玉帛。
两虎相争，必有一伤。冰释前嫌，握手言和，对双方都是一件好事。
当然这是营销竞争中的一种理想状态，而营销的本质却是逐利，为了利益，就应该当仁不让，想当初李嘉诚与包玉刚可谓是一个战壕的战友，共同攻击英资，但在新的利益面前，该竞争的还得竞争。