弗雷德·菲德勒：权变管理创始人
Chapter15
我们应当尝试着变换工作环境使之适合人的风格，而不是硬让人的个性去适合工作的要求。
——菲德勒
弗雷德·菲德勒（FredE．Fiedler），美国当代著名心理学家和管理专家，美国华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。
菲德勒出生于1912年，早年就读于芝加哥大学，并获得了博士学位，1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，1969年前往华盛顿。
菲德勒从1951年起由管理心理学和实证环境分析两个方面研究领导学，20世纪70年代提出了“权变领导理论”。“权变管理”的思想，打破了传统企业管理中所提倡的普遍性管理原理，它的核心思想是：“没有最好的，只有适合的”。这种理论开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究，转向了领导动态学研究的新方向，对以后管理思想的发展产生了重要的影响。
菲德勒的主要著作有：《让工作适应管理者》、《一种领导效能理论》、《权变模型——领导效应的新方向》、《领导游戏：人与环境的匹配》等。
《让工作适合管理者》是菲德勒第一篇系统阐述权变领导理论的著作，1965年发表于《哈佛商业评论》杂志上。在《让工作适合管理者》中，菲德勒首次提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。虽然菲德勒在以后发表的著述中，又对自己的理论作了许多修改和补充，但他的思想框架在这篇论文中，已经得到了比较完整的体现。
在《让工作适合管理者》中，菲德勒先对以前的理论进行了描述，指出其缺点。然后，又分析了两种处于极端的领导风格。最后，对影响领导者的环境因素进行分析，目的是要解决一个问题，那就是：要使工作环境适合领导者，而不是让领导适合工作环境。
菲德勒的权变领导理论，远远超越了传统的选拔和培训领导人的观念。它所强调的是，管理层的领导潜能应该得到更充分地利用和发挥，从这个意义上说，组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有效的办法。
在其他的领导学家还将注意力集中在企业领导到底采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格，分别适用于什么样的环境。菲德勒认为，一个组织的成功与失败，在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。诚然，如何寻求最佳的管理人员即领导者，是一个十分重要的问题。但更现实、更重要的问题是，如何更好地发挥现有管理人员的才能。
在过去，为了得到高素质的管理人员，企业采用的办法往往是招聘、选拔和培训。菲德勒指出，过去依靠培训使领导者的性格适合管理工作的需求的做法，从来没有得到真正的成功。相比之下，改变组织环境，即领导者所处的工作环境中的各种因素，要比改变人的性格特征和作风要容易得多。我们应当尝试着变换工作环境，使之适合领导者的风格，而不是一味的要求领导者改变自己的性格去适应工作的要求。
企业中的领导职务，要求任职的人要具有极强的适应性，这样，就使得合格的、胜任的企业领导人员变得越来越少，也越来越难找了。过去有一段时期，似乎到处都能发现所谓“天生的领导者”，他们素质极佳，前程不可限量，而且人数众多，甚至信手拈来。可现在，这种情况已经不存在了。因此，每个企业都应该抓住现有的领导人才，像使用厂房、设备那样，使他们尽可能发挥出最大、最有效的作用。
在《让工作适合管理者》一书中，菲德勒试图阐明这样一种观点，那就是如何去修改和改变工作环境，以使其能够更好地满足领导工作的需要。事实证明，在某些环境条件下，领导者采用专制式的领导会取得更好的效果，而在另一些条件下，民主型的领导者工作起来会更加得心应手。在任何一种环境中，我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素。如果一个组织的最高层领导者能够明白这一点，他便可以为中层领导设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高他们的工作效率。
一、领导风格
菲德勒首先从领导风格入手，对权变理论进行研究。在这里，他所谓的领导是指一种人际关系，也就是某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。这一点，在那些所谓“相互影响的工作群体”，显得尤为重要。这是因为，在这种组织里大家必须相互合作、共同努力才能达到组织的目标。
领导者管理下属的方式，可以简单地分为两种：
（1）对下属进行明确的分工，并告诉他们应该怎么做；
（2）与组织中的成员共同分担领导工作和责任，让他们参与进来，与自己一起规划并实现组织的目标。
当然，这两种极端的领导风格，都存在着一些缺点，但是，毫无疑问，它们都达到了激励组织成员并使之配合协调行动的目的，只是使用的手段不同而已。一个是挥舞起权力的大棒，逼迫人们不得不去工作，另一个是以友善的态度，用“胡萝卜”诱使人们与之合作。前者是传统的以工作任务为中心的专制独裁的领导风格，而后者则是人情味十足的以群体为中心的民主开放的领导风格。
研究结果表明，上面两种领导风格，分别适用于不同的工作环境。为了使领导者的风格与工作环境的需要相吻合，菲德勒提出了以下两种方法，以供管理人员参考：
（1）先弄清楚在某一项具体的工作中，究竟使用哪种领导风格会取得更好的效果。然后，选择具有这种风格的管理者担任这项工作，如果实在没有合适的人选，可以对现有管理人员进行培训，使之具备与工作环境相适宜的风格。
（2）先确定某管理人员最适合采用什么样的领导风格，然后，改变他的工作环境，使新环境能够适合这个人的风格。
前一种办法就是传统的人员招聘和培训方式，学者和专家们对这种方式已经进行过大量的研究。但是，以往我们从未认真考虑过第二种方式，是否比第一种具有更强的效果？这正是菲德勒真正关心的问题。
二、具体环境下需要什么样的领导风格
怎样才能改善那些与领导者风格不相匹配的环境因素？如何才能根据领导者的风格，设计出与之相适应的环境呢？
1951年，菲德勒在海军研究部的资助下，开始了关于领导效率问题的研究。为了弄清领导效率和群体的关系，他们详细调查并深入分析了1200多个群体，这些群体包括大学的篮球队、平炉炼钢车间、勘探队、军事小分队以及公司里的董事会等等。
在分析领导者的领导风格时，菲德勒首创了LPC问卷方法。这种方法的实质是，让每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事，按照一系列“正反两极”式的项目进行评分。当然，这些同事不一定非得是当时在一起工作的，以前的同事也可以包括在内。根据评分的最后结果，可以测定这个领导者对待同事的态度。假若一个领导人对自己最不喜欢的同事，仍能给予较高的评价，那就说明他可能是那种会关心人、比较宽容的领导。在日常的工作中，他会有民主式的领导风格，因此，他的LPC分数值就会较高；而那些对自己最不喜欢的同事给分较低的领导者，则可能是以工作任务为中心的领导者，他的领导风格更多地表现为专制性的，其LPC分值较低。
菲德勒的研究结果表明，专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中，表现的相当出色；而在各种创造性的工作群体中，要求领导者和下属能够和睦相处，相互协商，因此，民主型的领导更容易做出成绩。
（一）关键因素
事实说明，适用于任何环境的、“独一无二”的最佳领导风格，不可能存在。某种领导风格只是在特定的环境中才可能获得最好的效果，而不会适应于任何环境。一位在某种环境中能取得成效的领导者（事实上，他代表了一种领导风格），在另一种环境中就不一定会那么有效。因此，必须要对各种环境进行研究，找出它们各自的特点。但是，决定组织环境的分类的因素又有多种。长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件，决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。
1．领导者与下属的关系
之所以先对它进行分析，是因为领导者与职工的关系是最重要的环境因素，它将直接影响领导者对下属的影响力和吸引力，同时还反映了下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。受欢迎的领导在工作过程中，不会炫耀自己的权力和地位，因为他不需要通过这种方式来加强自己在下属中的影响。事实上，下属都自愿追随他并执行他的命令。
2．任务结构
工作任务的结构是第二个重要的环境因素。它实际上是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属所要做的也只是执行具体的任务。相反，则无论领导者还是下属，都不清楚应该做什么，到底怎样做。结构清楚明确的工作任务，非常适合于实行专制型的领导，因为这种领导者可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段各个人的工作成绩。相反，如果工作任务含混，领导者的控制力势必就会很弱，而这恰好为群体提供了良好的表现机会，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易得多。
3．职位权力
在这本书中，菲德勒将领导者所处地位（职位）的固有权力作为最后一个环境因素。职位权力是指与领导职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。比如，他是否有雇用和解雇职工的权力，是否有提升下属的权力。领导者职位权力不是来自领导者个人（如，自身具有的能力，拥有的知识的水平等）的权力。职位权力较强的领导者，指挥起来会更加得心应手。
（二）环境分析模型
依据各环境因素的好坏、高低、强弱，领导环境可以分成8种，在这里不一一叙述。那些拥有强大权力、受职工爱戴的领导者，在带领下属完成结构性很高的工作任务时，将处于最有利的工作环境之中，因此，任务完成的也就比较容易。相反，在另一种环境下，工作目标和任务模糊不清，领导者又没有多大的权力，并且得不到下属的支持，在这种情况下，领导者要想完成任务，就会显得很吃力。比如，一个受人尊敬的建筑工地工头，带领工人按设计好的蓝图施工，就比一个由志愿人员组成的委员会，在不讨人喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易得多。
菲德勒认为，在三个环境因素中，最重要的是领导者与职工的关系，最不重要的是职位权力。
（三）不同环境条件要求不同的领导风格
在经过大量调查研究后，菲德勒指出，在不同的环境条件下应当采取不同的领导方式，只要方法得当，便可取得很好的效果。从这一意义上来说，采取以人际关系为中心的民主型的领导方式，会取得很好的效果。
环境是不断变化着的，这是一种客观规律。当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也应该发生变化。因此，即使一个管理者的领导方式与当时的环境要求一致，并且，在当前的条件下，他工作起来十分顺手，这也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非自己的风格能够随着环境的变化而变化。
比如，在一个工作程序很清楚很明确的企业中，领导者精明强干，并且倍受职工信赖，更重要的是，他也确实取得了很好的工作成绩。当企业突然面临危机时，经理便会把顾问们请来，一起商量对策。在这个例子中，领导者就运用了两种领导风格，在顺利时，经理只需要下达命令就行了，因此，他实行的是专制型的领导风格；而当公司面临危险时，他要和顾问们商量，征求大家的意见，此时，他实行的就是民主型的领导风格。这一点实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。
（四）实际验证
菲德勒的理论经受住了大量实际经验和实验结果的验证，因此是可靠的，是能够站稳脚跟的。以领导者与下属的关系为例，他分析了若干B—29轰炸机组，30个防空分队以及32个小型农场用品供应公司的情况。这三项研究所得的结论十分相似：当领导者倍受下属信赖或下属与领导者之间的关系十分恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说，民主型的领导更容易做出成绩。
根据环境对领导者的有利程度，对领导者所处的工作环境分类，最有利的工作环境是：成员间没有语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，其任务是为某一问题寻求最短的路径；最不利的环境是：由新手领导的语言不通的小组，工作任务又是拟定征兵信函。当然，这只是一个比方。
有意思的是，那些由不同语系的人员组成的小组，通常只有在专制型的领导者控制下，才能有效地进行工作。这一点，与那些跨国公司里的情况不谋而合。
最后，菲德勒对全篇做了一个简短的总结。他认为，传统的依靠招聘和培训来使管理人员适合工作环境的做法不是好办法。目前，各企业都在设法吸引那些经过良好培训而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家且年事已高，他们的才智已经很难与日俱增，也不会有什么发展前途，所以，企业的明天是不能依靠这些技术专家的。
企业可以把人员培训成具备一定风格的经理，但是这个培训的过程很困难，而且成本很高，时间也很长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作环境容易得多。
菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，还要学会看人、用人，根据个人的具体情况，将他们分配到与他们的风格最适合的环境里去工作。一种具体环境，究竟需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，全体成员的经历是否相似，工作任务是否明确，领导是否能够很好的了解下属等等。