一个好的企业必须有凝聚力，只有这样，才能最大限度地团结员工，充分利用员工的积极性与创造性，同心同力，谋求长期发展。丰田公司在劳资关系上曾经发生过危机，但今天，丰田人把劳资双方看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少。
法国企业界有一句名言："爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。"这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。
一个好的企业必须有凝聚力，让员工把企业当作是他们实现人生价值的地方。只有这样，企业才能最大限度地团结员工，充分利用员工的积极性与创造性，同心同力，谋求长期发展。
美国《幸福》杂志曾在其"丰田专辑"里指出："丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。"丰田公司的管理者也常说："我们公司最宝贵的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。"一句话，丰田公司高速发展的"法定"之一就在于人才，尤其是优秀的人才。
在丰田公司的发展历程中，劳资关系经历了一个由劳资纠纷到企业与员工紧密结合的转变过程。第二次世界大战后，被沦为战败国的日本长期笼罩着阴影，经济处于困境当中，物资极度紧缺、物价飞涨、通货膨胀率居高不下……日本政府为了将国内经济从崩溃的边缘拉回来，采用了彻底通货紧缩的政策。严格禁止从复兴金库或城市银行贷款。所以，在那段时期，日本国内的购买力极度低下，这对于本来就处于困境之中死死挣扎的日本汽车工业，真是致命的一击。
丰田公司与其他日本汽车企业一样，在饱受市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击下，债台不断加高。进入1949年以后，丰田公司的产量出现了急剧下滑的局面，3月份的产量已经下降到992辆，而4月份跌至619辆，到了5月份就只剩下304辆了。除了产量如此低下，丰田还碰到的更糟糕的事情--资金无法回笼，这使得丰田雪上加霜。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。
终于，丰田给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。
要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。1950年6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。
这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。
今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。
美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在20世纪90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。
多年来，为了建立和谐的劳资关系，丰田公司做了一系列努力：
1.在利益上与员工"共同成长"，丰田公司非常注重员工待遇的设计和安排。在丰田公司，员工的工资标准较之同行企业要高许多，福利待遇更好。按照资历，新员工可以住在便宜的员工宿舍，5年以上工龄的员工可以得到低利息的购房贷款。丰田公司对员工未来、生活的负责态度影响着员工，使"丰田人"的整体观念深入人心。
2.对员工进行培训，使其成为具有独立工作本领的人。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。31.全球人事管理制度2003年，丰田公司当机立断，取消了原来论资排辈的工资制度，而采用全新的符合全球化的薪资制度。通过这一改革，丰田公司将工人工资与年龄脱钩，并转向以"能力主义"和"成果主义"为标准，使企业人事制度符合全球化战略。
南开大学,跨国公司研究中心在一篇名为《在华跨国公司管理本土化及其影响分析》中指出，"随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化,跨国公司管理本土化的趋势日益明显。"其实，跨国公司在华所采取的策略也同样在世界其他国家实施。丰国作为世界最大的跨国企业之一，也基本上走这条路子。
20世纪70年代以后，丰田公司不断向海外市场进军，在海外的生产规模也越来越大。面对世界范围内的庞大人事管理体系，实现21世纪的可持续发展，丰田公司逐步开始了探索全球人才战略。在丰田看来，实施全球人才战略最主要的路线是，培养出能够继承丰田DNA的经营者，并能够在世界范围内，根据实际情况的变化，做出正确的战略决策。
首先，丰田将本公司全球的所有管理人员进行统一登记，并使用统一的评价标准。1999年，丰田公司把在总部录用的主管人员与海外分公司录用的国外主管人员合在一起作为"全球人才"进行登记，从而实现统一管理。同时，丰田公司还在全球统一了评价的标准。
其次，丰田公司将"全球职位"公开提供给所有员工竞争。在对全球所有管理人员进行统一登录的基础上，以这些人才信息为基础，丰田公司将日本国内的200个和海外的100个战略地位较高的职位，认定为"全球职位"。对于这些主管人员的评价，由以总经理为中心和总公司董事构成的"培养全球人才继承委员会"进行审议，在调整、晋升等人事变动中，也有效利用了以上评价结果。
再次，丰田公司还制定了全球管理人员的行动规范--《丰田之路2001》。从这套行动规范中，我们可以看出丰田公司全球战略构想。为了让世界上具有不同价值观和不同文化背景的人认识并了解丰田思维、掌握丰田经营哲学，丰田全球人事部将企业文化进行了归纳。所以，在2001年5月，全球人事部编辑出了一本丰田行动规范和说明价值标准--《丰田之路2001》。该书共有14项，分为日文版和英文版两种，共向公司员工分发了大约8200册，其中英文版1000册。
具体来说《丰田之路2001》包含两项内容：其一是历届丰田公司领导者的格言。在《丰田之路2001》中，介绍了历届丰田公司领导意义深远的名言。例如，丰田喜一郎的"虽然有批评的能力，却没有实行的能力，这样的技术人员不可能造出汽车"；丰田英二的"即使是干了的毛巾，只要开动脑筋，也还能拧出水来"；奥田硕的"什么都不改变是最差劲的"，等等，在这些领导的言语之中，让人感受到丰田公司的DNA确实被继承下来了。
其二是制定了丰田公司的行动规范。《丰田之路2001》所要求的行动规范，概括来说，可以分为"智慧与改善"和"尊重人性"这两方面。在"智慧与改善"里，用挑战、改善、现地现物三个词语来表示，对于各自的内容也用简单的例子进行了勇气和创造力不断挑战。改善意即不断进行改善和改革，并有组织地进行彻底的学习。现地现物意即无论何事都要进行实际操作，以实现目标。而在"尊重人性"里，用尊重、团体协作两个词语来表示。尊重意即尊重他人，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任；并且尊重利益享有者，提供丰田汽车公司的价值。团体协作意即尊重个人的人性，培养人才，发挥其综合能力。
最后，丰田公司还实行了全球年工序列制方案，即采取国际标准的薪资制度。
随着丰田公司在世界市场上的范围进一步加大，迫使丰田公司出台一套全新的年工序列制。
丰田全球年工序列制其实是日本"和"的观念在企业管理中的应用结果。在日本刚刚开始工业化时期，技术基础薄弱的日本企业为了稳定员工队伍，纷纷采取定期提薪、发奖金和晋升等手段。而企业里的员工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。这实际上使员工个人与企业的利益一致化了，员工队伍对企业产生了强烈的依赖感，对企业忠诚服务并关心企业的兴衰。然而，在全球竞争激励的环境中，随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端。为此张富士夫曾经不止一次地指出："年工序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对丰田公司创新精神的抑制。"
所以，为了鼓励员工不断完善自我，2003年，丰田公司当机立断，取消了原来论资排辈的工资制度，而采用全新的符合全球化的薪资制度。通过这一改革，丰田公司将工人工资与年龄脱钩，并转向以"能力主义"和"成果主义"为标准，革除官僚作风和低效率等"大企业病"，使企业人事制度符合全球化战略。
关于改革后的全球人事管理制度，张富士夫有这样的表述："丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。"
实施全球管理制度是丰田的一次突破性变革，这种变革是一种压力和紧迫感所致。正如主管中国投资业务的浅野所认为的，在21世纪，丰田能否同样成功地存在着压力和紧迫感，关系到丰田公司最终的成败。
32.提拔掌握丰田哲学的管理者
丰田公司要求所有领导者都能够深刻了解丰田文化，并在日常运营中彻底贯彻这种文化。比如，现地现物是丰田公司文化中非常重要的一部分，丰田公司规定，领导者必须时时刻刻表现出这种精神，即到现场了解实际作业情况。
在选拔人才，特别是选拔高层管理人才方面，东方的企业与西方企业有许多不同之处。拿丰田来说，它更注意自己培养人才，而欧美企业更乐于从别的公司挖掘高层管理。丰田公司认为，发现现有员工潜在能力是人力资源部门非常重要的工作，而从外面引进人才很难调动自己员工积极性。因此，丰田公司一直致力于用自己的哲学去提拔管理人才。